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  • Las ideas van del pizarrón a la calle

    Sebastián Angulo (I)

    ‘No tiene sentido hacer investigación sin vinculación con la colectividad”, afirma Rodrigo Gallegos, director de Investigación y Transferencia de Tecnología de la Universidad Tecnológica Equinoccial (UTE).

    Para que la actividad académica tenga impacto en su entorno, este centro educativo se planteó tres procesos: investigación científica, innovación, y emprendimiento y transferencia tecnológica.“No tratamos al emprendimiento de manera aislada, alejada de los otros dos importantes procesos”, explica Gallegos.  

    En los últimos ocho años, este centro educativo desarrolla convocatorias anuales de investigación. Gracias a ello, la UTE ha planteado 262 investigaciones; de esa cantidad, 38 están en ejecución, 54 por ser aprobadas y el resto ya se desarrollaron.

    Tecnología, temas socioculturales y económicos son las temáticas de los proyectos. En el caso de tecnología, se busca innovar en los ámbitos de ingenierías, arquitectura, ingeniería agropecuaria. Mientras que en el campo sociocultural se ejecutan iniciativas que buscan ayudar a la colectividad y en el área económica se llevan a cabo propuestas relacionadas con las carreras, como administración de empresas o finanzas.  

    Gallegos sostiene que su institución, históricamente siempre ha estado vinculada con el emprendimiento. En el 2002, por ejemplo, la UTE formó parte de la creación de incubadoras de empresas que se fundaron en Quito, Guayaquil y Loja.

    También estuvo presente en el inicio de la Agencia Metropolitana de Promoción Económica (ConQuito) y aún se mantienen en esta iniciativa.

    Por ejemplo, uno de estos proyectos es la aplicación de BPM en la Asociación de Productos Lácteos de la Mitad del Mundo (Asoprolam). Este plan capacita a los dueños de pequeños emprendimientos comunitarios, con el fin de que certifiquen buenas prácticas de manufactura ante el Ministerio de Salud, con lo cual acreditarán la calidad de sus productos.

    Unas 15 microempresas forman parte de esta red. Pablo Andrade, estudiante de noveno semestre de Ingeniería de Alimentos, participa de esta propuesta. Él cuenta que esta idea nació hace un año y se encargan de verificar que los procesos de producción se apeguen a los estándares establecidos.    

    Andrade comenta que este tipo de actividades le ayuda para poner en práctica lo que aprende en las aulas y para relacionarse con las personas de la comunidad. 

    Michelle Morales, otra estudiante, también participa en este proyecto. Ella comenta que ha realizado varias inspecciones para controlar la calidad en la línea de producción. “A través de estas actividades nos ponemos en contacto con el mundo profesional de una manera más real”, opina la estudiante.

    Para cerrar el círculo, la universidad cuenta con alianzas estratégicas con empresas y entidades públicas. Desde bancos hasta hoteles forman parte del networking de este centro educativo. Por ejemplo, Banco Pichincha, Grupo Empresarial Raúl Coka Barriga, el Ministerio de Industrias, entre otros, conforman su red de contactos y que forman parte de sus auspiciantes en los eventos y certámenes que realizan, como el concurso anual de emprendedores.

    Su vinculación con la sociedad

    Ofrecer soluciones a la colectividad por medio de la experticia de maestros y con la colaboración de los alumnos es la propuesta de la UTE.

    Benigno Armas, director de Vinculación con la Colectividad, señala que la universidad define programas por cada carrera que posee. Actualmente, este centro de estudios cuenta con 45 proyectos que están vigentes.

    Una de sus estrategias es vincularse a iniciativas de Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) u otros organismos, y ofrecer ayuda por medio de docentes especializados. “Para nosotros es muy importante acercar a los estudiantes y a los docentes a que comprueben con la realidad de los hechos, la intervención en un campo especializado que requiera una institución, a través de la cooperación”, explica Armas.

    Una de las áreas en las que se ejecutan más proyectos es en salud. Año tras año, la universidad realiza convocatorias para receptar propuestas y firmar convenios con empresas y entidades públicas.  

    Uno de ellos es el proyecto de apoyo nutricional a niñas y niños que presentan desnutrición crónica en Zumbahua (Cotopaxi). Tania Morales dirige esta iniciativa. Ella señala que los estudiantes de la Facultad de Medicina se vinculan a estas actividades desde los primeros semestres.

    Ella cuenta que actualmente unos 40 niños del Hospital Claudio Benati de esa comunidad presentan desnutrición.

    Debido a esta realidad, 20 estudiantes con la coordinación de cinco maestros realizan campañas para incentivar al consumo de alimentos. “La mayoría de las personas de estos lugares son agricultores y buscamos que consuman sus mismos productos que ellos comercializan (…) les damos capacitación de cómo preparar opciones nutritivas”, dice Morales.

    Otra iniciativa es la identificación y trazabilidad en pacientes hospitalizados utilizando tecnología RFID, en la Maternidad Isidro Ayora de Quito.

    Esta idea busca que los neonatos de esta casa de salud puedan ser identificados rápidamente por medio de un brazalete que posee un chip. El doctor puede acceder por medio de una aplicación a la historia clínica del paciente. Al momento elaboran una aplicación para el sistema operativo Android.

    Marcela Parra, directora de este programa, señala que están en fase de pruebas. En este proyecto participan 150 estudiantes de diferentes carreras, como ingeniería industrial; mecatrónica, que hace control de acceso; diseño gráfico también participa.

    Diana Terán, estudiante de noveno semestre de Arquitectura, participa en el programa de adecuación de viviendas de interés social. Ella cuenta que lo más enriquecedor de estas actividades es poder “ver el rostro de alegría de la gente. Podemos dar alegría a las personas por medio de nuestro tiempo y conocimientos”, dice.

  • Casos empresariales: Junta de Beneficencia de Guayaquil

    por WILSON JÁCOME Profesor IDE Business School

    La Junta de Beneficencia de Guayaquil (JBG) es dirigida desde 1887 por un grupo colegiado de benefactores; periódicamente, eligen a uno de ellos para que los presida. En el primer lustro del siglo XXI, era don Lautaro Aspiazu.

    Entre los problemas institucionales de la JBG destacaba el de la autonomía, amenazada no solo por los temas económicos del momento sino por distintas disposiciones del sector público. La Lotería Nacional, una de las fuentes importantes de ingresos, podía perder su carácter de concesión exclusiva. Además, otra fuente importante de ingresos, la de las donaciones, se había disminuido notablemente.

    Había que tomar decisiones muy importantes, el servicio más demandado y prestigioso como era el de la salud podía deteriorarse seriamente, afectando a miles de personas que no tenían más alternativa que los servicios de Junta de Beneficencia.

    A continuación, presentamos una adaptación reducida del caso original relacionada con una situación de responsabilidad social empresarial.EL INICIO DE LA JBG

    Hacia finales del siglo XIX los progresos como los barcos de vapor, el naciente ferrocarril, no solo promovían un creciente intercambio económico, sino que aumentaba el flujo migratorio hacia Guayaquil y Quito. El crecimiento poblacional conllevaba mayores necesidades en salud, educación e, incluso, sepultar dignamente a quienes fallecen. Se presentaban problemas con obras de canalización y agua potable inconclusas, insalubres condiciones del suelo o del manglar, y con edificaciones de madera en ciudades del Litoral, había mucho trabajo combatiendo incendios y pestes.

    En Guayaquil el único hospital no tenía la capacidad para atender la sobredemanda. Esa era la realidad de todos los cabildos. Dada esa situación, el Congreso en 1887 autorizó a los municipios para que deleguen la administración de hospitales, cementerios y asilos a Juntas de Beneficencia.La creación de la ordenanza fue en diciembre de 1887, nombraron los primeros miembros el 29 de enero de 1888 y esta última es la fecha de aniversario. JBG es una Persona Jurídica de derecho privado con finalidad social, reglada por el Código Civil. Su primer director fue Eduardo Arosemena. Se le encargó la administración del hospital, el manicomio Vélez y el pequeño cementerio.EL ENTORNO Y LA SITUACIÓN INTERNA

    Debido a la crisis del 2000 muchas fundaciones tuvieron problemas serios, como el congelamiento de cuentas bancarias, y pérdida del poder adquisitivo a causa de la devaluación y luego, el cambio del sistema monetario (dolarización). El problema del congelamiento se resolvió, gracias a las gestiones del sector; pero la iliquidez, en una entidad como la JBG, con gastos diarios elevados e impostergables, se sintió.En lo interno, uno de los 39 directores notaba con preocupación la necesidad de remozar el cuerpo colegiado, consideraba que algunos de ellos debido a su edad colaboraban limitadamente.

    Cada miembro tiene un mínimo de dedicación por tradición y deber moral ante la JBG de dos horas diarias; sin embargo, ese mínimo de trabajo directivo, por el que jamás han recibido honorarios, se supera fácilmente ante la responsabilidad creciente que cada uno asume.Lautaro Aspiazu constataba que el problema en los más de 100 años de la JBG siempre fue el mismo: procurar la estabilidad financiera, para atender los gastos humanitarios. La JBG se había enfrentado a pretensiones estatales para eliminar su autonomía, como la supresión de las limitadas asignaciones presupuestarias o la pérdida forzada de la exclusividad de la Lotería Nacional.LOS MOMENTOS CRÍTICOS

    La JBG siempre había presupuestado sus ingresos contando sobre todo con donativos de iniciativa privada local e incluso internacional.A inicios del nuevo milenio, los niveles de ingresos, que permitiesen un adecuado margen de maniobra, se volvían insuficientes. Lo habían solucionado con donaciones emergentes de empresarios y de miembros del directorio, pero eso no era sustentable.Se planteaba la conveniencia de dar a conocer las calladas pero eficientes labores benéficas a los distintos sectores de la sociedad, para ello había que montar una campaña de difusión y usar parte de los escasos recursos, y surgía el interrogante: ¿Qué ventajas y qué riesgos traería ser más conocidos?La complejidad y demanda de los servicios prestados había requerido la contratación de personas de diversos niveles profesionales. La JBG contaba con médicos, profesores, tecnólogos, administrativos, personal auxiliar de diversas calificaciones, además de la ayuda de voluntarios.Todo ese personal necesitaba vibrar con la misión de la JBG y trabajar coordinada y eficazmente.La atención a la salud de personas de escasos recursos se había convertido en uno de los principales servicios de la JBG. Esa tarea demandaba constante atención e ingresos. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (HLV)

    Para mejorar la unidad y alineación de objetivos de cada servidor del HLV con los propósitos estratégicos de la JBG se decidió aplicar la metodología de Pablo Cardona, profesor de IESE Business School, denominada como “Dirección por misiones”.¿Cómo aplicar este modelo a una institución con 60 áreas de servicios; más de 2 000 servidores; que no podía suspender ni disminuir actividades; en la que muchos profesionales trabajaban un máximo de 4 horas por día y en la que se habían dado iniciativas fallidas; en las que existían los lamentables celos y líos entre profesionales; en las que se preveía la normal resistencia al cambio?LOS PLANES QUE ESTÁN EN MARCHA

    Elegidos por sus pares Óscar Orrantia y Werner Möeller han sucedido a Lautaro Aspiazu y han continuado con el desarrollo de la JBG. Los planes en ejecución desde el 2013 son:

    1) Se han contratado consultores externos para revisar procesos.

     2) Todas las cuentas son auditadas por especialistas externos.

    3) Las actividades se difunden en medios impresos y digitales y por el Informe anual de Responsabilidad Social.

    4) La Dirección de Desarrollo Humano se ha enfocado en la superación del personal de la Junta y enfocado al cliente interno y externo, con más de 120 000 h/H de capacitación y un plan de becas internas y externas.

    5) Se modernizan y se amplían los servicios de atención al adulto mayor, de educación y servicios exequiales.

    6) Se ayuda a fundaciones que laboran en áreas similares a la institución.

    7) En el campo de la salud se atienden pacientes de todo el país.

    8) Se han adquirido equipos de imágenes de última tecnología. Se transmiten imágenes por Internet.

    9) Se cuenta con un laboratorio de análisis bioquímico de gran capacidad, totalmente computarizado.

    10) Los hospitales de la JBG se han transformado en unos de alta especialidad. Ejemplo: se hacen trasplantes de órganos, cirugías cardíacas para neonatos y pediátricas.

    11) Los quirófanos se han remodelado para convertirlos en lo más avanzado. 

    12) Se han conseguido estándares internacionales relacionados con el manejo de infecciones.

    13) Se ha implantado un nuevo software hospitalario. Las salas generales se han remodelado.

    14) Reciben atención los pacientes del MSP y del IESS.

    15) Se ha construido el Hospital de niños Dr. Roberto Gilbert. Funciona con los procesos más avanzados.

    16) Se ha modernizado el Instituto de Neurociencias.

    17) Está construyéndose el Hospital Gineco obstétrico Alfredo G. Paulson, en un área de 40 000 m2.

    18) Se ha trabajado en un plan estratégico para los próximos cinco años, con la misión de contar con los mejores hospitales en servicio y especializaciones del Ecuador y de la región.