Redacción Quito
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Isabel Hidalgo, directora de Relaciones Internacionales y Comunicación de la Fundación Másfamilia y de la Iniciativa EFR, estuvo en Quito y habló con LÍDERES sobre la importancia de la conciliación, como una de las aristas de la responsabilidad corporativa.
En Ecuador cada vez se habla con mayor énfasis sobre la responsabilidad social o corporativa. ¿Cuál es el camino que deben seguir las empresas que aún no están aplicando este concepto?
Estamos en un mundo muy cambiante en el que estamos viviendo una revolución en todos los sentidos con la tecnología irrumpiendo en todo aspecto, con un concepto de clientes 24/7, estamos en un movimiento de diversidad muy compleja, no solo en la sociedad, sino también en las organizaciones. Estamos sufriendo una crisis demográfica brutal. Todos esos indicadores muestran una revolución. Desde la fundación lo que queremos hacer entender es que la conciliación es una palanca para ayudar a las empresas en estos tiempos. La conciliación pone el foco en la persona, en la humanización de las compañías. Además, pensamos en organizaciones más sostenibles, sin dejar de lado al negocio.
¿Qué significa la conciliación?
Es una balanza entre las personas que conforman una organización y el propio negocio, es decir lo que mueve a una empresa para ser sostenible. Las grandes corrientes de responsabilidad social, las ISO 26000, los Objetivos de Desarrollo Sostenible, coinciden en que la conciliación se convierte en una forma de responsabilidad social muy potente, que da mucho resultado en niveles intangibles, en inversión social y en el consumo responsable.
El concepto de responsabilidad social va quedando más claro, pero ya en la práctica ¿cómo se pueden aterrizar las ideas en las empresas?
Ideamos hace más de 15 años un modelo de gestión, con base en unos estudios de una universidad española sobre el índice de empresas familiarmente responsable que decía que había una problemática, no solo en España sino a escala global. Esa problemática tenía que ver con la conciliación laboral y familiar, y como el no poder compaginar lo profesional con lo personal estaba elevando el estrés y dando paso a enfermedades laborales como la ansiedad o el ‘burn out’. Estas enfermedades se añadían a los riesgos laborales de siempre.
¿Qué se obtuvo con el modelo de gestión que menciona?
De allí surgió una norma que traza el camino para hacer una gestión estratégica para lograr la conciliación y la flexibilidad dentro de una organización. Este plan se aplica a partir del liderazgo y estilos de dirección, porque sin un liderazgo claro es imposible tratar estos temas en ninguna compañía, grande o pequeña. Se necesitan líderes que apuesten por estos temas. Luego viene un siguiente paso que es el diagnosticar a la organización, con respecto a las necesidades de las personas y a las necesidades del negocio. No se debe hacer conciliación porque sí, ni poner políticas o medidas. Se debe buscar políticas según la empresa. Por ejemplo: se puede aplicar medidas innovadoras de la NADA en una empresa, pero no a todos les va a parecer interesante la comida de los astronautas y no traerá un beneficio. La clave entonces es hallar el equilibrio no solo entre el empleado y la empresa, sino también entre el negocio y la sociedad. Así tratamos que la empresa se convierta en un agente de cambio, a través de las personas; esto redundará en una sociedad más justa y más plena.
¿Qué tipo de empresas trabajan en estos conceptos: las grandes, las medianas, las ‘start ups’?
De todo. Trabajamos con más de 700 compañías en 20 países, aunque la mayoría están en España, pero también estamos muy fuertes en Portugal y Colombia. Hay compañías de toda condición, es un modelo flexible y personalizado. Lo importante es que cada empresa desarrolle su propio modelo. Hemos certificado a supermercados, hospitales, centros universitarios, organizaciones públicas, empresas aseguradoras, hasta empresas pequeñas que quieren involucrarse en este tema y ser reconocidas por ello.
¿Qué papel deben jugar los empleados de una empresa?
Nuestra idea es que una compañía sea más competitiva, por lo tanto necesitamos trabajar con los líderes, con el comité de dirección. Así podemos conocer la empresa, sus puntos fuertes y débiles, para así convertirla en una organización sostenible en el tiempo. Pero nuestro foco son las personas, principalmente. Ellos son el mayor capital y del que muchas veces las empresas se vanaglorian, pero luego no se hace nada por ellos. Aunque hablamos con la dirección, insistimos en trabajar con las personas. Al diagnosticar el estado de conciliación hay que hablar con la dirección, pero también con la gente. Así ahondamos más, para así pasar las auditorías y obtener una certificación en conciliación. En ese proceso las personas de la organización, de todos los niveles, son las que más importan, con su sentir, sus propósitos, su cultura, su visión y sus valores. Por mucho que todo ese proceso se ponga en un papel, lo que importa es que las personas lo vivan y eso se refleja en la certificación.
Usted menciona que han trabajado con instituciones públicas. ¿Cuál es la diferencia frente a una empresa privada? ¿Son procesos distintos, con reacciones también distintas?
La mayor diferencia es que la empresa pública tiene más procedimientos, al menos en España. Existe más control y se dice que así siempre se lo ha hecho y así se va a seguir. En cambio, las empresas privadas siempre buscan nuevas tendencias. Eso no significa que no existan grandes personas trabajando en la empresa pública y que buscan cambios y por eso trabajamos con muchas entidades públicas. Pero cuesta mucho más.
¿Más tiempo…?
Toma más tiempo porque la cultura de que ‘así se lo ha hecho siempre así y esto es así’ es muy difícil de romper.
Pero esa cultura también está en la empresa privada…
Sí, pero cada vez existe una mayor conciencia de que para ser sostenible, en este mundo tan cambiante, la empresa ya no puede permitirse decir: ‘yo siempre lo hice así’. Porque hay una serie de factores como los mileniales y la guerra por el talento que hace que lo que una empresa hacía siempre posiblemente mañana ya no funcione.
¿Hay que reinventarse?
A las pruebas nos remitimos. Cuántas empresas han desaparecido por insistir en seguir haciéndolo igual. Por eso la irrupción de nuevas empresas con nuevos modelos. Las empresas que no cambiaron se quedaron atrás o desaparecieron. Hay conocidos casos de empresas de grandes compañías que para no desaparecer tuvieron que ofrecer un nuevo producto o servicio. Ninguna empresa que quiera ser sostenible en el futuro puede obviar que es necesario hacer las cosas de manera diferente, con nuevas formas de trabajo, por una gestión en la que el equipo humano esté en el centro, bajo el concepto de ‘la gente primero’.
HOJA DE VIDA
Formación. Experta en Gestión de la Conciliación por la Escuela de Negocios IDE CESEM y Master en Dirección y Gestión de RR.HH. por la Escuela Europea de Dirección y Empresa. También tiene estudios de Periodismo en la Universidad de Sevilla.
Trayectoria. Es conferenciante en eventos y congresos, colabora con revistas de RR.HH. y RSE; es docente en Comunicación en diferentes escuelas de negocio.
Cargos. Trabajó en Canal Sur. En 2004 se instaló en Madrid, donde aterrizó en RTVE, concretamente en el Telediario. Tras dicha experiencia se especializó en comunicación empresarial.
