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  • Susana Calero Chiriboga: ‘Para llegar a dirigir una firma hay que empezar desde abajo’

    Alberto Araujo (I)
    aaraujo@elcomercio.com

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    Para llegar a altos cargos de renombradas firmas internacionales y del país, la clave está en la formación, experiencia y el continuo aprendizaje de cada posición, de cada compañero y de cada proceso. Así lo explica Susana Calero Chiriboga, gerenta de Marketing de La Fabril. A esto se debe sumar el aceptar la guía de los jefes, la conformación de un buen equipo, la humildad y saber enseñar.

    Estos aspectos, entre muchos otros, le han llevado a trabajar en importantes posiciones dentro de Grupo Bimbo, Unilever, Kimberly Clark, Sumesa y La Fabril.

    Un pilar fundamental ha sido también su familia. En este espacio da una guía además para los jóvenes profesionales.

    El marketing efectivo

    “El marketing es escuchar al consumidor y sus inquietudes. Cuando respondes en ese sentido, estás haciendo un marketing efectivo. Este se preocupa de conocer las necesidades del consumidor y resolverlas a través de un producto específico que pueda satisfacer su necesidad inmediata, o a través de una marca que se preocupe de sus inquietudes más profundas, a nivel emocional.

    Pero, además, es importante entender y ocuparse de los cambios que sufrimos culturalmente como consumidores, sobre todo, ahora por la pandemia.

    Los cambios hacen que las necesidades e inquietudes del consumidor se muevan. Ahora tenemos un consumidor más cauteloso y con incertidumbre, que exige a las marcas seguridad y confianza. Pero a la vez quiere un mejor precio y practicidad, que le demos lo que necesita este momento. La pandemia generó muchos cambios y las marcas que sepan adaptarse saldrán victoriosas”.

    Experiencia y formación

    “La formación académica es muy importante en una carrera de marketing. Pero la experiencia pesa mucho también porque es muy valioso aprender haciendo. Cuando contrato profesionales jóvenes, valoro más a personas que durante su carrera universitaria han trabajado.

    Los profesionales que empiezan desde abajo (perchando productos, en ventas, o acciones operativas para entender el mercado) son personas que conocen mucho más que algún recién graduado que quiere ser gerente.

    Un mejor profesional es el que empieza desde abajo porque entiende cómo hacer las cosas. Para dirigir, tienes que empezar desde abajo, debes saber hacer. Tienes que haber pasado por varias posiciones desde abajo, para poder llegar a ser cabeza de un área”.

    Dejarse guiar y enseñar

    “Lo que puedo recomendar a los jóvenes que quieren trascender en sus carreras y alcanzar altas posiciones es que sean ambiciosos pero al mismo tiempo humildes.

    En cada posición y en cada empresa debes aprender de todo y de todos. Nada de salir con ‘esto no me corresponde’ o ‘eso es responsabilidad del financiero’ o ‘esto no me interesa’. Porque cada persona con la que te cruzas en tu carrera tiene algo que enseñarte. Hay que estar abierto a aprender de ellos y de su experiencia.

    Parte del éxito consiste también en dejarse guiar. Yo me he dejado guiar por excelentes mentores en mi carrera. A ellos agradezco gran parte de mi conocimiento y experiencia. Y ahora trato de transmitirle a mi equipo todo lo que he aprendido. Parte del legado que dejo como profesional es ver a mi equipo en cargos importantes”.

    El trabajo y la familia

    “Ser mujer no ha sido un problema para llegar a una posición gerencial. Nunca he sentido machismo en las compañías que he trabajado. Aunque sí veo que hay mayoría de hombres versus mujeres en los directorios. Pero creo que esto pasa más en el país porque tenemos mucha cultura de familia y las mismas mujeres sabemos cuándo preferir a la familia frente al trabajo.

    Posiblemente por eso hay menos mujeres en los directorios. No digo que esto pasa siempre, pero así me ha pasado a mí y eso he visto. Entre carrera y familia, siempre escogeré a mi familia”.

    Galardones y lo espiritual

    “El reconocimiento más grande en mi carrera es haber estado entre las 10 primeras Women to Watch Ecuador. No es un éxito solo mío, sino también de mi equipo.

    Y el reconocimiento más grande es que mi esposo y mis hijos consideren que soy buena esposa y buena mamá. Soy muy creyente en Dios. Amo estar con mi esposo mientras escuchamos música y tomamos una copa de vino. Me gusta leer, pero no me inspiro en libros sino en las cosas sencillas de la vida, como ver el mar, la caída del sol y ver reír a mis hijos”.

    Su perfil

    Educación 

    Se graduó de ingeniera en Gestión Empresarial con especialización en Marketing de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil (UTEG). Tiene un máster en Administración de Empresas de la UTEG y la Universidad de Empresas de Uruguay.

    Sus cargos 

    Fue gerenta de Mercadeo de Tiosa S.A. (Grupo Bimbo), Customer Marketing Manager de Unilever Andina Ecuador y jefa de Producto en Kimberly-Clark Ecuador, entre otros

    Su visión

    Para liderar y resolver conflictos hay que saber escuchar. Es decir, entender a través de la indagación las inquietudes de las personas, eso lo ha aprendido a través del ‘coaching’ ontológico. 

    Susana Calero fue gerenta de Mercadeo de Tiosa S.A. (Grupo Bimbo), Customer Marketing Manager de Unilever Andina Ecuador y jefa de Producto en Kimberly-Clark Ecuador. Foto: cortesía Susana Calero
    Susana Calero fue gerenta de Mercadeo de Tiosa S.A. (Grupo Bimbo), Customer Marketing Manager de Unilever Andina Ecuador y jefa de Producto en Kimberly-Clark Ecuador. Foto: cortesía Susana Calero
  • El reto de dirigir equipos desde cargos medios

    Evelyn Tapia

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    El mando medio es un cargo complejo y estratégico. Quienes lo ocupan están en la mitad de la pirámide, y tienen el reto de estar en sintonía, recibir la retroalimentación del área operativa y a la vez, experimentan la presión de responder directamente a la alta dirección, explica Grecia Logroño, consultora de recursos humanos de Sosa Corp.

    En la región, el número de mujeres que ocupan estos puestos está creciendo, pero es menor a los promedios globales, según el estudio ‘La mujer en la gestión empresarial: Cobrando impulso en América Latina y el Caribe’, presentado en el 2017 por la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

    El documento señala que un 14% de 63 empresas encuestadas en América Latina y el Caribe dijo tener entre 41 y 50% de mujeres en mandos medios. A escala global, la cifra es de 15%.

    En Ecuador, el estudio de la OIT señala que del total de cargos directivos de nivel medio y superior, más del 40% correspondía a mujeres en el 2011; mientras que en el 2015 el porcentaje cayó al 29%.

    Xavier Verdesoto, CEO de Nexos Talent, explica que se trata de un cargo que independientemente del género, demanda principalmente habilidades blandas como liderazgo, trabajo en equipo, empatía, organización, entre otros.

    “Es un reto para las mujeres que tienen que dirigir equipos con más hombres. A veces, buscan liderar siendo más estrictas, pero lo ideal es desarrollar madurez ejecutiva y empatía”, dice.

    Logroño añade que por ello, es clave que en las empresas se formen equipos en los que exista un balance entre hombres y mujeres, debido a que cada uno tiene fortalezas que aportar.

    Verdesoto indica que las empresas de servicios, comerciales y financieras son en las que más ha crecido el número de mujeres que ocupan cargos medios.

    Logroño destaca que en rubros que tradicionalmente tenían en mandos medios a hombres, la mujer está ganando más espacio porque los paradigmas han cambiado. “Hay cada vez más mujeres que desarrollan actividades en el campo tecnológico, en temas vinculados al petróleo, ingenierías y otras “.

    Son puestos en los que se ejerce como un nexo entre el personal operativo y la alta dirección. Se requieren habilidades de liderazgo y empatía. Foto: Pixabay
    Son puestos en los que se ejerce como un nexo entre el personal operativo y la alta dirección. Se requieren habilidades de liderazgo y empatía. Foto: Pixabay
  • 6 habilidades para dirigir proyectos

    Redacción Quito

    Competencias en transformación digital, soluciones diferentes, ver a la disrupción como una oportunidad, capacitación, enfoques de vanguardia y promover una cultura flexible.

    Estas son las seis habilidades imprescindibles para los empleados que dirigen proyectos y programas, y los comportamientos que los empleadores deberán demostrar para afrontar los desafíos actuales que surgen con las tecnologías disruptivas, según el estudio El director de proyectos del futuro: desarrollo de habilidades de gestión de proyectos en la era digital para prosperar en tiempos difíciles, elaborado por Project Management Institute (PMI), con sede en EE.UU.

    El informe destaca cuáles serán las habilidades y competencias más demandadas para los trabajadores, analiza el futuro de la colaboración y comenta los posibles cambios de cultura profesional que pueden necesitarse dado el entorno laboral cambiante.

    Transformación digital

    Las habilidades más importantes de la era digital que deberán tener los futuros directores de proyectos se relacionan con la ciencia de los datos (administración de datos, análisis y datos de gran volumen), una mentalidad innovadora, conocimiento de la seguridad y la privacidad, conocimiento del cumplimiento legal y normativo, la capacidad de tomar decisiones fundadas en los datos y el liderazgo colaborativo.

    Las organizaciones pueden asegurar que su fuerza de trabajo domine estas habilidades incluyéndolas en el proceso de reclutamiento, así como también invirtiendo en capacitación y desarrollo profesional. De hecho, el informe indica que el 80% de las compañías innovadoras son sumamente efectivas a la hora de reclutar y contratar gerentes de proyectos con las habilidades necesarias para impulsar a la organización hacia un entorno digital. Y casi tres cuartas partes de las compañías innovadoras consideran que sus organizaciones son muy efectivas en cuanto a capacitar a los directores de proyectos.

    No hay una solución única

    Los directores de proyectos utilizan diversos enfoques, por ejemplo, plataformas de colaboración y herramientas de gestión del trabajo, además de los métodos emergentes, híbridos y tradicionales, para lograr buenos resultados. Esta actitud es consonante con la orientación hacia la entrega de valor, que permitirá a las organizaciones reducir los riesgos al mínimo, controlar los costos y aumentar el valor seleccionando el enfoque que mejor se adapte a las necesidades del proyecto y la organización.

    Disrupción es oportunidad
    Los innovadores están creando una cultura que considera la disrupción como una oportunidad para habilitar la destreza. En lugar de ver la disrupción como una amenaza, las empresas innovadoras valoran el cambio tecnológico hacia un entorno digital y continúan allanando el camino para evolucionar y aprovechar avances como la interacción entre el humano y la máquina, donde las personas y las máquinas trabajan juntas.

    El informe también trae acciones sugeridas para los empleadores que permitirán administrar los cambios con eficacia.

    Capacitar, una prioridad
    A medida que los directores de proyectos asumen un papel más expansivo, la capacitación y el desarrollo de las habilidades son cada vez más fundamentales. Las empresas innovadoras están respondiendo con procesos formales para desarrollar esas competencias a través de la capacitación interna y externa.

    Enfoques de vanguardia
    La transformación digital depende de la capacidad de una organización para aprovechar la tecnología y las herramientas en evolución. Las organizaciones deben respaldar la metodología o los procesos que los directores de sus proyectos consideren más adecuados, ya sea una entrega ágil disciplinada o un pensamiento de diseño. PMI espera que el uso de nuevas prácticas crezca a los niveles de uso de las principales prácticas actuales, incluidos Lean Agile, Scrum, waterfall y Kanban.

    La cultura flexible
    Crear y promover una cultura que vea las tecnologías disruptivas como una oportunidad para desarrollar las mejores prácticas. El informe reveló que la gran mayoría (80%) de las organizaciones innovadoras valora el cambio tecnológico hacia un entorno digital y alienta a los directores de sus proyectos a aprovechar prácticas flexibles que les permiten ir más allá de las tareas rutinarias, como la programación, a un trabajo más avanzado, como el pensamiento estratégico y la planificación.

    “Los directores de proyectos son cada vez más imprescindibles a medida que las organizaciones continúan reconociendo que la estrategia se implementa a través de proyectos y programas”, explica Mark A. Langley, presidente y director ejecutivo de Project Management Institute, en un comunicado enviado a la redacción de LÍDERES.

    “ Hoy más que nunca, las organizaciones necesitan directores de proyecto que tengan la capacidad de aprender y estar siempre al día con la tecnología. Como la tecnología disruptiva los libera de las tareas rutinarias, como la programación y la recopilación de requisitos, el rol del director del proyecto se está ampliando y ha pasado a cumplir una función innovadora, a ser un asesor estratégico, un comunicador, un gran pensador y un gerente versátil”, concluye el director ejecutivo del instituto estadounidense.

    El informe ‘El director de proyectos del futuro desarrollo de habilidades de gestión de proyectos en la era digital para prosperar en tiempos difíciles’ fue elaborado por el instituto PMI. Foto: Ingimage
    El informe ‘El director de proyectos del futuro desarrollo de habilidades de gestión de proyectos en la era digital para prosperar en tiempos difíciles’ fue elaborado por el instituto PMI. Foto: Ingimage