Etiqueta: empleador

  • ¿Puede un empleador obligar a un trabajador a cambiar su lugar de residencia, para ejercer un nuevo cargo en otro sitio?

    Diego Jara Arteaga. Sempértegui Abogados

    Un empleador no puede obligar a un empleado a cambiar su lugar de residencia para ejercer un nuevo cargo en otra ciudad.

    Esa actuación, tal como lo señala la Jurisprudencia ecuatoriana, constituye una injuria laboral a partir de la cual el trabajador puede considerarse en situación de despido. Más aún si el cambio de tareas conlleva modificación substancial del contrato de trabajo y sobre todo, si el empleador no justifica que el cambio responde a necesidades del giro de la empresa.

    Si bien esto es ilegítimo, la realidad es que existen actividades empresariales, entre ellas las comerciales, mineras y especialmente petroleras, que requieren el traslado constante de sus trabajadores. Por ello es importante que al momento de suscribir el contrato determinen si el trabajador se trasladará a un lugar distinto al de su residencia, por razones de servicio.

    En tal caso, el empleador tiene la obligación de pagar los gastos de movilización, alojamiento y alimentación del empleado conforme lo establece el numeral 22 del artículo 42 del Código del Trabajo.

  • ¿Qué hacer ante un empleador moroso?

    Redacción Guayaquil

    La llegada del fin de mes no alivia las preocupaciones de Alexandra P. Ella labora desde hace dos años para una empresa metalúrgica, ubicada en el oeste de Guayaquil. Hace cuatro meses tiene problemas salariales con su empleador.

    Los inconvenientes radican en que la remuneración de Alexandra P. y sus compañeros se le acredita entre cuatro a siete días después del inicio de mes. «El retraso incomoda a todos en la fábrica. Mi problema es que el arriendo de mi departamento y las pensiones (escolares) de mis niños se deben pagar hasta el tercer día de cada mes», indica la secretaria.

    El Art. 83 del Código de Trabajo establece que «el plazo para el pago de salarios no podrá ser mayor de una semana, y el pago de sueldos, no mayor de un mes». Para entender lo que se determina en la ley es necesario establecer la diferencia entre salario y sueldo.

    Para Geovanna Mera, integrante del Centro de Estudios de la Política Laboral (CEPL), salario se refiere a pagos por trabajo físico, los que se realizan en la industria y servicios. El segundo, el sueldo, puede referirse al trabajo intelectual en las oficinas tanto públicas como privadas.

    En el caso de Alexandra P., según Gabriel Recalde, director del CEPL, la legislación no contempla fuertes sanciones para aquellas impuntualidades de dos a cinco días en los pagos.

    Recalde indica que ante una situación de retraso en los pagos, el trabajador que busque una sanción legal al empleador moroso debe esperar tres meses impagos. La otra vía es demostrar ante los inspectores del Ministerio de Relaciones Laborales las constantes faltas.

    Las acciones judiciales llegarán solo tras tres meses impagos. El trabajador que tenga el visto bueno por ese motivo recibirá una indemnización de tres remuneraciones, si se mantuvo en la empresa de cero a tres años o una remuneración por cada año laborado hasta los 25 años.

    «Estos juicios son largos. A veces se gasta más de lo que se pide», indica Juan V., quien mantiene un proceso en el Juzgado Tercero de Trabajo de Guayas. El afectado laboró tres años en una comercializadora de ropa. Su empleador se niega a cancelar la indemnización por ‘empleador moroso’, pues aduce faltas y atrasos de Juan V., quien indica que no tenía conocimiento sobre esas faltas laborales, pues no las habría cometido.

    Ante un empleador moroso o acostumbrado a ser impuntual con los salarios, Recalde sugiere tomar en cuenta al menos tres aspectos.

    Lo primero es conocer cuál es la remuneración que el empleador ha declarado ante el IESS como pago mensual al trabajador. También los reportes de faltas o atrasos que constan en la cuenta digital de cada afiliado.

    Otro aspecto necesario es analizar otros casos en la misma empresa. «Estos casos son muy comunes, pero no llegan a solucionarse en su totalidad, porque se extienden demasiado», indica Edwin Bedoya, vicepresidente del frente laboral Cedocut. Las mayoría de casos se registran en contratos informales en el sector de la comercialización, añade.

    Es necesario evaluar la solidez de la empresa en la que se labora. Con ello coinciden los consultados sin caer en la desesperación por falsos rumores.

    Los juicios laborales

    Los inspectores de Trabajo. Para iniciar un proceso de reclamo por la impuntualidad constante o el impago superior a un mes, los demandantes deben acudir a las oficinas de los inspectores laborales del MRL.

    El visto bueno. Para lograr una separación de la firma en la que los pagos son impuntuales o nulos se necesita el visto bueno de los inspectores.

    No caiga en la desesperación. Frente al incumplimiento de un compromiso, la primera opción es endeudarse en un préstamo. Tenga cuidado de no iniciar una cadena de deudas sin fin.

  • Eso de pisarle los talones al empleado

    Redacción Quito

    Mantener la confianza ciega entre empleador y empleado debería ser la norma en toda organización. Sin embargo, cuando los grupos humanos son cada vez más grandes, la confianza puede estar sometida a varias pruebas, cuyos resultados bien pueden derivar en el refrán que dice: «pagan justos por pecadores».

    Como cada persona es un universo distinto, los mandos directivos en las compañías se enfrentan permanentemente al dilema de hasta dónde mantener un control de las actividades -por su puesto que laborales- de sus colaboradores. Para el especialista en recursos humanos Sebastián Cadena, la clave es mantener una constante interacción con los diferentes departamentos y personas. «Saber hasta dónde controlar es, definitivamente, un arte. Cada decisión puede herir susceptibilidades. Por eso, el liderazgo es vital para que situaciones de incomodidad no se desaten. Y eso solo se logra haciendo que los empleados se pongan la camiseta de la compañía».

    Sandra Arévalo, consultora de Talento Humano, añade que el mensaje que se envíe desde la dirección de la empresa hará la diferencia. «Si los colaboradores ven una dirección de mano dura, dictatorial, que no los escucha, cualquier cambio dentro de la organización va a ser percibido muy mal. En cambio, si quienes lideran se preocupan de sus subalternos, habrá más posibilidad de que el mensaje se acepte más rápidamente. Hay que entender también que siempre habrá reticencias a los controles, es parte de la naturaleza humana. Y ahí está la habilidad de los líderes al enrumbar el barco».

    Por ejemplo, en los últimos años, con el ‘boom’ tecnológico y la ‘onda’ ambientalista, muchas empresas cambiaron sus procesos para evitar pérdidas de tiempo en navegación por Internet o gasto desmedido en la impresión de papeles. En su debido momento, hace varios años, recuerda Fernando Palacios, ex jefe de Recursos Humanos de una compañía financiera, a los empleados les pareció absurdo dejar de imprimir.

    «Así que tuvimos que emprender una campaña interna para crear conciencia. Fue difícil, pero al hacerles ver los resultados, empezaron a alinearse. Eso lo han vivido muchas organizaciones y ahora más bien lo anormal es imprimir. Pero hay cosas más difíciles de democratizar, como el uso de uniformes, por ejemplo, o la instalación de cámaras de vigilancia. Y en ese punto es cuando hay que decidir: imponer o consultar«.

    De ahí que sea un arma de doble filo, pero Cadena señala que es como una estrategia de guerra: hay que procurar las menores bajas posibles. «¿Hasta dónde ser flexibles? Como en todos los procesos de una compañía, todo es negocio. Si limitar la navegación a redes sociales, por ejemplo, significa un aumento de las ganancias o algo por el estilo, entonces hay que adoptarlo. Pero si eso no se traduce en números, quizás no sería necesario imponer una norma así».

    En definitiva, según los especialistas, para equilibrar la balanza es clave analizar los resultados que tal o cual decisión tendrá en las cuentas de la empresa. Eso se mide en términos de productividad del trabajador. Una vez definido ese esquema, los líderes de la compañía deben estar conscientes de que no a todos podría gustarles las decisiones. De ahí que deberán dirigir el futuro pensando en el bien común y no en el individual.

    Tenga en cuenta

    La vida íntima. Este aspecto de los colaboradores no debe ser monitoreado. Sin embargo, si el empleado requiere asistencia, psicológica por ejemplo, se puede recomendar especialistas en el tema para su tratamiento.

    Los códigos de conducta. Estos documentos deben ser socializados frecuentemente. Las campañas internas son importantes.

  • Supervisión, ¿tortura planificada?

    Arturo Castillo Motivador y Prof. de técnicas psicorrelajantes

    EL ESPECIALISTA

    El trabajo supervisado tiene muy buenas posibilidades de arrojar resultados positivos, siempre y cuando no se trate de un mecanismo de control atosigante y persecutorio, siempre que quien supervisa no coarte la iniciativa de los trabajadores.

    La supervisión laboral, de manera general, debe ser aplicada con buen criterio, con énfasis en aquellos empleados que laboran a un ritmo que tiende a retrasar el cumplimiento de metas, quizás porque tienen experiencia y destrezas que están por debajo de las de otros trabajadores.

    La supervisión también aplica para el seguimiento del trabajo de los equipos de la organización. Las reuniones periódicas sirven porque son una supervisión grupal. No debe confundirse, sin embargo, supervisión con vigilancia, que puede convertirse en un martirio sistemático, en un mecanismo para mantener en continua tensión a los trabajadores, bajo el supuesto de que de esa manera rendirán mejor.

    Si la convicción es que ‘la gente es mal llevada’, la supervisión será definitivamente errónea, pues partirá desde un prejuicio, desde una generalización malsana. Habrá que preguntarse si lo que se supervisa es el trabajo como tal o a las personas, en virtud de su ‘anomalía’.

    He ahí la diferencia entre quienes tienen la función de supervisar. Mientras unos se desgastan en su propósito de vigilar, en el afán de trincar a los ‘incompetentes’, otros usarán la supervisión como un puente de diálogo y de confianza, como una herramienta de mejoramiento continuo.

    Obviamente, la supervisión está conectada con el ejercicio del liderazgo. Quien supervisa debe tener la capacidad para encauzar las habilidades de sus subalternos, debe reconocer las diversas aptitudes y actitudes de los miembros de sus equipos de trabajo. Debe aprender a fluctuar entre la firmeza y la tolerancia, entre el ejercicio de la autoridad y la empatía, sin caer en un comportamiento condescendiente.

    La supervisión discreta, inteligente, con acciones y ejemplo más que con reconvenciones y reproches amenazantes, eleva el ánimo y desarrolla un sentido de pertenencia en los trabajadores. En cambio, si ellos sienten cada reunión de supervisión como una toma de cuentas, su actitud se tornará defensiva, hostil. Por eso es preferible que la supervisión sea planificada, dentro de un cronograma.

  • El trato es directo si se llama por el nombre

    Redacción Guayaquil

    Es la hora del almuerzo y en el centro de Guayaquil los restaurantes lucen llenos. Tres oficinistas acuden hasta uno de estos a almorzar, dos de ellos llevan en su cuello un gafete (credencial de trabajo con un cordón). Al consultarle al tercero por qué no lo lleva, afirma que siempre que sale de la oficina se lo saca. «No me gusta usarlo», indica. Sus compañeros en cambio dicen que a ellos se les olvida y permanecen con el gafete «todo el día».

    En el norte de la ciudad, en un local del McDonald’s, Michael Villao hace un pedido: «Hola Belén, puede darme una McBacon», dice. María Belén Moreira, quien labora en esa franquicia hace unos dos años, sonríe y prepara su orden.

    Villao sostiene que normalmente, cuando acude a un local de comidas o de venta de electrodomésticos o va al cine suele fijarse en el nombre de la persona que lo atiende. «Si les veo la identificación, me gusta llamarlos por sus nombres». Él labora en una pequeña empresa dedicada a la contabilidad, en donde no usan gafetes. Afirma que no le molestaría hacerlo, pero enfatiza en que no lo necesita, pues es un «pequeño negocio».

    El uso de los gafetes es parte de la imagen corporativa de una empresa. Permiten identificar al personal y posicionar a su marca en la mente del consumidor.

    Incluso da ‘status’ a quienes lo usan. Portar la credencial suele ser obligatorio en grandes empresas, por la imagen de esta. Aunque en otras, su uso responde a un tema de seguridad. «Los miembros de una organización deben estar identificados para evitar posibles robos de información, asaltos, altercados, etc.

    Solo el personal autorizado debe ingresar en espacios de una organización, más aun si son sitios sensibles, ya sea por información o vulnerabilidad», explica Ricardo Ortega, gerente de Enterprises Consulting. Para él, usar un gafete es fundamental por estos dos aspectos.

    Pero, ¿este tipo de identificación da un sentido de pertenencia al colaborador? Quezada cree que sí. Aunque no tan profunda, pues el sentido de pertenencia se liga al desarrollo organizacional -cultural que logre establecer un vínculo profundo entre el personal y la organización. Otro de los factores sobre el uso de identificaciones responde a que los clientes de una organización suele percibir esto como una señal de organización, elegancia, respeto y distinción.

    Freddy Cambal, gerente de Recursos Humanos de McDonald’s Ecuador, agrega que el uso de identificaciones es un pilar clave para el servicio al cliente. «La credencial es parte del uniforme; la atención con el cliente es directa». Para la firma, mantener gafetes permite que el cliente conozca quién lo atiende y se dirija directamente a este». Además, influye en la creación de un ambiente laboral positivo. «A todos nos agrada que nos llamen por nuestro nombre», sostiene.

    Las credenciales son opcionales para las empresas, salvo si esta cuenta con normas ISO, que exige su uso. «Las políticas de las compañías pueden obligar o no a los colaboradores a usarlas dentro del ambiente laboral, que no siempre es la oficina; por ejemplo, en una visita a clientes», indica Kléber Vera, jefe de Recursos Humanos de Laticobsa. Vera cree que el gafete es indispensable en el caso de los mensajeros. «Normalmente las organizaciones, por seguridad, tienen que identificar a esa persona, para ellos resulta muy útil portar una credencial».

    El especialista en Recursos Humanos Ricardo Ortega indica que uso de los gafetes debería ser parte de la política organizacional de una empresa. Y aclara que la exigencia de su uso debe ser posterior a un trabajo de talento humano que solidifique los lazos de pertenencia y orgullo entre la organización y la persona.

    Opciones de gafetes
    Formas y colores. Los hay cuadrados, rectangulares y ovalados. Las medidas suelen variar según la información que se incluya. Lo recomendable es hasta siete centímetros de ancho y siete centímetros de largo.

    Promueva ideas. Los gafetes pueden ser usados como un espacio para informar sobre promociones. Además, se puede incluir un pequeño adhesivo sobre alguna mención o reconocimiento que haya tenido el colaborador. ­’Empleado del mes’, por ejemplo.

    Material. Normalmente estas identificaciones están elaboradas en plástico, PVC o aluminio. La tendencia es usar gafetes de material reciclado.

    El especialista
    Arturo Castillo / Motivador y profesor de técnicas psicorrelajantes

    El uso de identidad e identificación como sinónimos constituye una confusión semántica y de entendimiento. Es bastante común, por ejemplo, hablar de cédula de identidad o de identificación. En realidad, la cédula es un instrumento público, que se basa en parámetros estadísticos y jurídicos, que dan cuenta del estatus de los sujetos.

    Cotidianamente, las personas tienen que probar, en diversas circunstancias, que son quienes dicen ser. La identificación, sin embargo, solo alude a su aspecto externo, social, mientras que su identidad permanece, por suerte, protegida.

    La exigencia de la identificación está también presente en las empresas. Hoy es común ver que del cuello de los trabajadores cuelgan carnés de identificación. Aparte de la utilidad de la identificación, algunos de estos carnés son también tarjetas de acceso, que autorizan o bloquean el ingreso a ciertas áreas de la empresa.

    En otras palabras, los individuos dejan de lado por unas cuantas horas su identidad para asumir la identificación. Llevan un distintivo que les hace parte de, que les confiere pertenencia, que les da cobijo grupal.

    De otra parte, el ambiente impersonal, el hecho de que los trabajadores se hayan convertido en un número y un código dentro de una organización, que ha crecido al grado de que ya no se sabe quién es quién, lleva a la decisión de ‘empadronar’ a los trabajadores.

    En verdad, es práctico y necesario, pues, por ejemplo, el gerente general, que jamás ha estrechado la mano del común de sus colaboradores, que nunca se ha presentado a sus trabajadores de cuerpo entero, que desconoce quiénes son los responsables de que su dinero se multiplique, si algún día llega a tropezar con uno de ellos, quizás atine a llamarlo por el nombre impreso en el colorido carné. Adicionalmente, en empresas multitudinarias, la seguridad es crucial, por aquello del espionaje científico, entre otras razones. Más vale entonces que la gente esté vigilada y, para ello, qué mejor que un carné magnético.

    La vigilancia, aunque todavía no es con la implantación de un chip, cuenta por ahora con un efectivo adminículo, con la foto de su ‘coqueto’ usuario.

    arturocastillo1@yahoo.com

  • El trabajo hoy: menos oficinas, menos jefes…

    La Nación de Argentina (I) Grupo de Diarios América (GDA)

    La pirámide organizacional suena a antigüedad. Las cuatro paredes de la oficina se desvanecen y los mecanismos de control comienzan a desaparecer en nombre de la confianza. La distinción entre tiempo libre y vida laboral como si fuera el deber, por un lado, y el placer, por otro, es una frontera que deja de existir. También la palabra «empleado», que empieza a cambiar por socio, colaborador, ‘partner’ o alguna denominación que identifique como ‘googler’.

    «El empleo en relación de dependencia es bien del siglo XX, porque ya la palabra dependencia va en contra de los valores de las nuevas generaciones, que aprecian sobre todo la autonomía -dice Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom-. Las empresas compiten con un fuerte espíritu emprendedor de los jóvenes profesionales, ya que el 65% quiere trabajar en proyectos propios».

    «Nos caracterizamos por tratar de que la gente esté contenta en el lugar en el que trabaja. Queremos que se sienta cómoda y que pueda crecer», dice Natalia Marcú, especialista de RR.HH.

    Una de las estrategias desarrolladas por unas empresas es dejar que el 20% del tiempo laboral se emplee en otros proyectos que no son del área. «Esto permite trabajar con otras personas. «Por ejemplo, yo estoy en Recursos Humanos, pero me encanta el marketing. Puedo entonces desarrollar un proyecto con ese departamento», señala Marcú. De esta acción entre personas que trabajaban en distintas áreas nació el Gmail.

    La generación Y llegó al mercado de trabajo para romper moldes. Son ellos los que marcan la tendencia que lleva a una oficina móvil y a dispositivos que son casi una prolongación del cuerpo; a estructuras más horizontales, en las que los jefes son pares (o directamente no hay jefes). Desde esta perspectiva, en la empresa norteamericana de videojuegos Valve no existen jefes desde su inicio, en 1996.

    En la empresa dedicada a la compra y venta de artículos online, se usan «metodologías ágiles de trabajo», explica Diego Salama, VP de Desarrollo de Producto. «Se arman equipos de trabajo de unas seis personas con mucha autonomía. Les comunicamos los objetivos y cada equipo se organiza. Preferimos perder en control y ganar en velocidad y agilidad».

    Los equipos no cumplen un horario fijo, se ponen de acuerdo entre ellos para reunirse, y sus integrantes pueden conectarse entre sí desde diferentes lugares: desde su casa, las oficinas de la empresa, y con otros en alguna provincia, o en otro país. Las reuniones pueden ser en la oficina o en la casa de uno de los ‘coequipers’. «Este sistema fomenta el sentido de pertenencia. Los equipos se sienten dueños del producto», indica Salama.

    De las charlas con los grupos surgen historias reveladoras: «Para mí es todo lo mismo, mi casa, el trabajo… No tengo ropa para trabajar y ropa para el fin de semana»; «los jefes no tienen oficinas, son accesibles»; «como me cuesta la mañana, llego más tarde y me voy más tarde».

    Una encuesta entre 800 profesionales globales en áreas diferentes de la compañía de software Unify muestra que el 43% de los empleados preferiría un modelo flexible de trabajo por sobre un aumento de salario. «Hoy los profesionales priorizan la posibilidad de disponer de sus horarios como forma de lograr un mejor balance entre vida laboral y personal», comenta Miguel Carugati, director ejecutivo de la firma consultora internacional Michael Page.

    En el mercado mundial, ya existen empresas donde se trabaja fuera de la oficina el 100% del tiempo. LiveOps, por ejemplo, es un contact center que está íntegramente pensado para la nube. Tiene 20 000 operadores trabajando desde su casa en el horario que ellos eligen.

    «El trabajo virtual no significa menos horas para la empresa. La disponibilidad de la persona tiene que ser la misma que si estuviera en la oficina. No controlamos si la persona está online, pero dejamos claro que si alguien se comunica, tiene que contestar en el momento», opina Pablo Maison, gerente de Recursos Humanos de la multinacional de productos para la higiene personal Unilever.

    Algunas experiencias En multinacionales.  »Tenemos el programa Agile Working», cuenta Pablo Maison, gerente de RR.HH. de Unilever y autor del libro ‘El trabajo en la posmodernidad’. «Primero se cambió el desktop por la laptop, y con esta tecnología los empleados pueden trasladar su computadora de la casa a la oficina. Esto hace que se usen menos espacios físicos en la empresa, algo muy demandado, porque en el mundo el precio del metro cuadrado de las oficinas se disparó».

    Los horarios.  »Cada persona tiene su ‘locker’ para dejar sus cosas, y cuando viene a la empresa se sienta en el espacio disponible. En Unilever tampoco hay control del horario de ingreso o salida, pero «se trabaja mucho por objetivos», comenta Maison, gerente de Recursos Humanos de Unilever.

  • Los jóvenes están en la mira de las empresas

    Carolina Enríquez (I) Redacción Quito / LÍDERES

    En el país cada vez hay más empresas abiertas a la contratación de personal joven.

    Según Renato Ortiz, gerente comercial de Evaluar.com, a escala mundial las empresas que no están abiertas a esta opción no podrían continuar trabajando de forma eficiente.

    ¿Por qué? Porque los jóvenes, actualmente, están mejor preparados gracias a los nuevos modelos educativos, tecnologías, mayores recursos, pensamiento fresco, entusiasmo, entre otros aspectos.

    Una de las firmas que ha valorado la contratación de personal joven, especialmente en edades de 18 a 29 años, es Huawei. Esta firma cuenta con el programa Huawei New Talent, que es un semillero desarrollado para contratar a jóvenes estudiantes y desarrollarlos profesionalmente para que continúen su carrera dentro de la compañía.

    La empresa implementó este programa porque determinó que en Ecuador hay pocos trabajadores que cumplen con el perfil requerido: profesionales en carreras técnicas con, al menos, nivel intermedio de inglés y adaptables al cambio.

    Para ingresar a este programa los jóvenes deben tener entre 22 y 26 años y ser universitarios. El sueldo inicial es el salario básico (USD 340, este año), pero si son promovidos a otras posiciones se incrementa el ingreso.

    Al igual que esta compañía de telecomunicaciones, Telefónica, que también se encuentra en esta área, cuenta con dos esquemas para la incorporación de jóvenes talentos en la organización.

    El primero, es general, y está vinculado a procesos de evaluación de competencias y de que exista la voluntad de los jóvenes para aportar a la compañía. El segundo es el programa Talentum. En este caso se hizo este año una convocatoria a escala nacional para la contratación de personal de menos de 28 años Desde esta empresa se explicó que cada año se abren 240 posiciones. En 180 de ellas se incorporaron jóvenes entre 18 y 29 años. De hecho, el promedio de edad de los trabajadores es de 30 años.

    Si bien estas empresas son ejemplos de organizaciones con programas constituidos de contratación juvenil, a escala general el número es bajo. Pero, hay otras que, sin contar con un programa, generan oportunidades para jóvenes.

    Este es el caso de Corporación Favorita. Directivos de esta organización explicaron que esta política se viene aplicando desde hace 62 años. En el 2013 incorporaron 2 143 jóvenes de entre 18 y 24 años, mientras que en lo que va de este año suman un total de 1 112.

    «Damos la oportunidad para que hagan carrera con nosotros, se formen en la escuela de ejecutivos y posteriormente ocupen un cargo de mayor responsabilidad en base a resultados (…) Mantenemos horarios extensos de atención al público, por lo que tenemos flexibilidad en horarios de trabajo y esto facilita mucho a jóvenes estudiantes que ocupan sus horas libres de clase y son productivos».

    Por su parte, compañías como Edesa toman en cuenta para la contratación gente recién graduada de las universidades en áreas como mecánica, química y marketing. La idea es incubar talentos para cubrir posiciones a futuro. El 80% de las personas que contrata la compañía tiene entre 18 y 30 años.

    Las compañías Procesos

    Otro reto que tienen las empresas, con relación al personal joven, es intentar retenerlos de manera eficiente. Una de las principales características de la nueva generación es que están tomando experiencia y son demasiado flexibles, por lo que pueden rotar fácilmente de un trabajo a otro.

    Los planes

    Estos planes de retención de personal deben ser enfocados siempre a estar al ritmo de los empleados jóvenes, presentando nuevos desafíos y experiencias. Las compañías, por su parte, que más gente joven contratan son aquellas que tiene un trato directo con los clientes.