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  • La evaluación es posible con reportes

    Patricia González

    (I)  
    redaccion@revistalideres.ec

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    La responsabilidad social y sostenibilidad de una empresa requieren de una medición adecuada que permita evaluar en el tiempo los avances de las estrategias de sostenibilidad que se están aplicando y, a partir de allí, establecer planes de mejoras.

    “Lo que no se mide no se puede evaluar”, subraya Mónica Torresano, profesora de sostenibilidad y liderazgo, responsable del IDE Business School. Esta medición debe quedar plasmada en los reportes de sostenibilidad, que periódicamente deben presentar las empresas.

    En su nota técnica ‘Responsabilidad Social y Sostenibilidad: Mecanismos de Medición’, publicada este año, el IDE define la memoria de sostenibilidad como un informe sobre los impactos económicos, medioambientales y sociales causados por las actividades cotidianas de una organización.

    Es el medio para comunicar de manera transparente y abierta la gestión de la compañía, añade Torresano, también presidenta de la consultora SostenIR Fábrica de la Sostenibilidad.

    ¿A quién va dirigido el reporte? A los diferentes grupos de interés de la empresa, tanto internos como externos. Entre las diferentes audiencias con interés en conocer estos resultados están: accionistas o dueños de la empresa, inversionistas, entidades de auditoría (social, financiera, laboral o ambiental), Estado, clientes y consumidores.

    Cada uno de estos grupos tiene diferentes objetivos en la medición, detalla la nota técnica de la escuela de negocios. Por ejemplo, los accionistas o dueños requieren disponer de información que les permita establecer un plan de implementación de corto, mediano y largo plazos, que sea coherente con los objetivos planteados por la empresa. E identificar factores de éxito, limitantes y riesgos en la implementación de la responsabilidad social y sostenibilidad.

    Los inversionistas buscan identificar el valor que se crea a partir de su inversión y evaluar la posibilidad de colocar parte de su cartera de inversión socialmente responsable en esta firma.

    Las entidades de auditoría, en cambio, se plantean verificar el cumplimiento de la estrategia establecida por la empresa y medir su impacto en la comunidad, la sociedad civil y el ambiente.

    El Estado busca comprobar el cumplimiento de las normas básicas de responsabilidad social y promover acciones conjuntas. Mientras que clientes y consumidores, quieren conocer cuál es el compromiso con la sostenibilidad y los beneficios tangibles e intangibles de la marca.

    Los informes tienen como base estándares internacionales

    Redacción Quito (I)

    Para elaborar la memoria o informe de sostenibilidad, una de las metodologías de mayor reconocimiento y validez internacional es el Global Reporting Initiative (GRI).

    Se trata de una guía que contiene estándares e indicadores cualitativos y cuantitativos sobre cómo medir y reportar los aspectos económicos, sociales, ambientales y de gobernanza de una organización. El primer GRI fue publicado en el año 2000 y el más reciente, conocido como GRI Estándar, es del 2016.

    Un principio básico dentro de la metodología GRI es la materialidad, es decir, aquellos aspectos que los grupos de interés identifican como relevantes para el desarrollo de su gestión y toma de decisiones. Se comienza con una selección de temas, que luego se transforman en una lista de indicadores que deben pasar por un proceso de comprobación de relevancia, exhaustividad y contexto de sostenibilidad.

    Estos indicadores serán el foco de atención de la empresa para gestionar, medir y reportar en el futuro, explica el IDE Business School en su nota técnica de sostenibilidad.

    Algunos aspectos que deben tomar en cuenta las compañías para su análisis son: estrategia y operaciones; valores, transparencia y gobierno; derechos humanos; público interno; proveedores; consumidores y clientes; comunidad; gobierno y sociedad y medioambiente.

    Grupo Difare es una de las empresas que elabora su reporte anual, con base en los estándares del GRI. Además, su estrategia de sostenibilidad está alineada con la Norma ISO 26000 de Responsabilidad Social y, desde el 2013, la firma suscribió los 10 principios del Pacto Global de las Naciones Unidas, detalla Sylvia Banda, gerenta de Comunicación y Responsabilidad Corporativa de la empresa.

    “Un informe de sostenibilidad representa una carta de presentación de la empresa. Para la elaboración del informe se levanta un estudio de materialidad, que permite conocer las expectativas en lo económico, ambiental y social de nuestros grupos de interés”, explica Banda.

    El reporte anual de Diners Club también se fundamenta en los lineamientos del Pacto Global y del GRI. En su caso, se suman los indicadores para el sector financiero establecidos por la Superintendencia de Bancos del Ecuador.

    Los aspectos prioritarios en su informe 2018 se centraron en responsabilidad sobre productos, aporte a la sociedad, la comunidad, prácticas laborales y ambiente.

    La Universidad de las Américas aplica, en cambio, una metodología propia. Luz Dary Ulloa, jefa de Vinculación con la Comunidad, explica que la evaluación se divide en cuatro ejes: la organización, que incluye lo administrativo y la responsabilidad ambiental en el campus; la docencia, orientada hacia la formación de seres humanos integrales; la gestión social del conocimiento y la participación social o vinculación con la comunidad.

    Para Ulloa, en el sector universitario aún no está clara la diferencia entre vinculación con la comunidad y responsabilidad social universitaria, lo que dificulta la generación de reportes en el área.

    El 38% de las empresas elabora memorias de sostenibilidad

    Redacción Quito (I)

    La elaboración de informes anuales de comunicación de gestión en desarrollo sostenible sigue siendo una práctica minoritaria en el sector empresarial del Ecuador.

    De 105 empresas, evaluadas en el estudio ‘Tendencias de Sostenibilidad 2019’, de Deloitte, solo 38% realiza reportes de sostenibilidad. La cifra reveló un retroceso en relación con la edición previa del estudio, en la que el 55% de los encuestados indicó que presentaba informes. El sistema del Global Reporting Initiative (GRI) continúa siendo el más utilizado por las empresas.

    Sin embargo, sí han existido avances en temas de auditorías. En la actual edición del estudio, un 24% señaló que cuenta con verificación externa de sus informes; el pasado año las firmas que contaban con auditorías se reducían al 15%.

    El valor agregado que brinda el reporte anual a la empresa y a su estrategia es reconocido por el 59% de las firmas encuestadas por Deloitte. “Un reporte bien logrado, con indicadores robustos, enfocados en acciones estratégicas (…) es siempre una buena herramienta de gestión, que va más allá de la comunicación”, señala el estudio de la consultora.

    Sylvia Banda, gerenta de Comunicación y Responsabilidad Corporativa de Grupo Difare, destaca algunos beneficios de contar con informes de sostenibilidad, como el afianzar la confianza de los clientes, acceder a más capital, despertar el interés de otras empresas en crear alianzas, generar un mayor sentido de pertenencia de parte de los colaboradores y contribuir positivamente a la reputación corporativa.

    Para Luz Dary Ulloa, jefa de Vinculación con la Comunidad de la Universidad de las Américas (UDLA), el contar con reportes de sostenibilidad les permite asegurar el cumplimiento de las acciones que lleva a cabo la universidad; además de orientar acciones de mejoras.

    “Para demostrar de manera profunda la efectividad de las estrategias, estas deben ser medidas, con el fin de tomar decisiones y rendir cuentas al interior de la empresas sobre los avances y resultados, para posteriormente traducirlos en impactos al negocio”, subraya Camila Hernández, gerenta de Sostenibilidad de Deloitte.

    El estudio de la consultora cita algunos lineamientos que se pueden tomar en cuenta a la hora de crear un documento de rendición de cuentas: entender el entorno; realizar controles internos de recolección de data y evaluar la opción de un auditor externo; identificar las audiencias y cómo generar un contenido atractivo para ellos; definir los temas prioritarios y alinearlos con las estrategias empresariales; establecer objetivos y métodos basados en la ciencia y diferentes escenarios; realizar un balance sobre los desafíos, las debilidades en la gestión y los obstáculos.

    Los canales de comunicación son claves para una efectiva difusión de la estrategia de responsabilidad social y sostenibilidad de la empresa. El IDE Business School enfatiza que el reporte debe ser puesto a consideración de los grupos de interés por diferentes medios, como publicaciones impresas, páginas web institucionales, grupos focales, etc.

    La Universidad de la Américas tiene un equipo de vinculación con la comunidad. Foto: Patricio Terán / LÍDERES
    La Universidad de la Américas tiene un equipo de vinculación con la comunidad. Foto: Patricio Terán / LÍDERES
  • Gabriel Rovayo: ‘Las empresas se tienen que evaluar’

    Redacción Guayaquil

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    Gabriel Rovayo es el director general del ESAI Business School, de la UEES se refiere a los retos y propuestas del sector empresarial para este año. Considera que los empresarios deben revisar sus planes y proyectos. Ante las elecciones sugiere un tiempo de espera.

    ¿Cuál será la prioridad de los empresarios este año?
    Los empresarios debemos empezar a evaluar nuestras empresas. Cada compañía tiene que pasar por un proceso de revisión de sus estructuras. Hay estructuras que no han cambiado por años, que son pesadas. Lo primero es hacer una radiografía de cómo estoy trabajando y de los costos que me genera esa estructura. Una vez definido eso, tenemos que establecer los nuevos proyectos y planes comerciales de cada compañía, definir cuáles se pueden reestructurar.

    ¿Cómo se logra aquello?
    Se debe pensar en cómo diversifico para no depender de un solo producto, porque tener un solo artículo es una amenaza para el crecimiento. Hay que abrir un portafolio de productos, y para eso se necesita desarrollar un plan. Hay empresas que hacen sus planes estratégicos solo por cumplir, no porque sea algo que lo vayan a ejecutar. En ese plan debemos ver la calidad de los productos, si conviene mantener los precios, con qué nos vamos a diversificar, o con quién me puedo asociar.

    ¿También hay que innovar?
    Ahí radica la importancia del sector privado y ahí tenemos que trabajar. Los sectores vinculados con los consumidores serán los primeros que se recuperen este año si hacemos bien lo anterior.

    ¿La crisis obligó a las empresas a analizar qué estaban haciendo mal?
    Hay un concepto que se llama la necesidad operativa de fondos, que es la cantidad de dinero que la empresa requiere mes a mes para poder vender lo que produce. Si yo quiero vender tanto necesito inyectarle tanto dinero a mi negocio. A veces demandamos de más dinero de lo que necesita la compañía. El fondo de maniobra es el dinero que yo requiero para llenar ese tacho que me permite financiar mis ventas. Esto es como estar piloteando un aeroplano, si el piloto se pone nervioso, se asusta y toma decisiones erróneas. Si hay una política de reestructuración, debo definir qué es lo que busco, cuál es la visión estratégica. Si es bajar costos para reducir gastos, es una visión errónea.

    ¿El empresario será más cauteloso este año al invertir considerando un cambio de gobierno en mayo?
    Sucede aquí y en todas las empresas del mundo cuando llegan nuevos gobiernos. Si la casa está en remodelación, espero para entrar hasta que el trabajo esté acabado. Lo mismo pasa con un inversionista extranjero: deja que se calmen las aguas, que se nombren los nuevos órganos de control, las nuevas autoridades.

    ¿La crisis del 2016 recién se sentirá este año?
    La situación del país para el 2017 va a ser complicada, sobre todo por la necesidad de financiamiento. Además, hablamos de un año electoral, que significará un nuevo gobierno, un nuevo equipo económico, que deberá discutir sobre el monto máximo de endeudamiento, para buscar una manera de financiar el país. En los primeros meses será difícil conseguir inversión. Cualquier inversionista dirá “espero que se asiente un poco el agua con la arena”. Yo creo que a partir del segundo semestre se podrá ver cómo actúan las políticas que implante el nuevo gobierno.

    ¿La firma del acuerdo con la UE será un aliciente?
    Sí, resulta un escenario económico interesante para el país. Nuevas empresas que están funcionando en Europa podrán venir a invertir en el país, a instalarse aquí e inyectar dinero. Ecuador es estratégico por su vecindad con Colombia y Perú, sobre todo para temas de negocios y futuras inversiones.

    ¿Qué productos se pueden potenciar en ese mercado?
    El emprendedor con olfato puede identificar qué nuevas oportunidades hay para los productos que se envían a Europa. No se trata solo de guiarse por lo que diga un organismo, se debe visualizar y explorar qué otros productos puedo explotar, sobre todo en materias primas. Tenemos que ser más eficientes al producir.

    ¿Qué es lo que no debe hacer el empresario este 2017?
    No debe establecer riesgos de endeudamiento más allá de su capacidad y eso se mide haciendo una conexión entre su rentabilidad y el nivel de endeudamiento. Hay que buscar un equilibrio. Si se endeuda tiene que hacerlo en proyectos estratégicos y que tengan financiamiento y donde no se corran riesgos. Hay herramientas disponibles para desarrollar pronósticos de negocios mucho más aterrizados a la realidad. Otra cosa que no debe hacer es lanzarse a proyectos que no tengan un soporte o un estudio de mercado. Tampoco despedir a personas estratégicas en la compañía, hay que direccionarlos, no bajar la plantilla solo por reducir gastos. Finalmente, hay que hacer un diagnóstico financiero, que permite analizar en profundidad y hacer una radiografía de la situación de la compañía; y, sobre la base de eso, establece las medidas que se deben tomar.

    ¿Qué propuestas deben surgir del empresariado?
    Hay que lograr aligerar los temas tributarios, eliminar la gran cantidad de impuestos y trabas que impiden la creación de nuevos negocios. Tenemos que dar facilidad al empresario. Se deben establecer políticas que ayuden a fomentar la generación de empresas y emprendimientos.

    ¿Cómo estará el emprendimiento para este año?
    El emprendimiento floreció en el 2016, pero hay que consolidarlo, hay que preparar más al emprendedor, formarlo. La firma del acuerdo con la UE es una gran oportunidad para el emprendedor. Este debe identificar esos productos a los que se quitaron los aranceles y ver qué posibilidades de nuevos negocios relacionados con estos productos existen.

    ¿Por qué cuesta mantener a flote los emprendimientos?
    Hay diferentes motivos. Algunos se exceden en cómo quieren crecer, o en la forma cómo financian ese crecimiento. En el índice de Actividad Emprendedora Temprana, Ecuador se ubica en un 33,6%. En el país hay emprendimientos que nacen, pero luego se apagan, por falta de preparación, de apoyo, de créditos.

    Su trayectoria
    Especialización. PhD en la University de Newport, en California, EE.UU. Máster en Administración de Empresas en la Espae, Escuela de Administración de Empresas de la Escuela Politécnica del Litoral (Espol). Máster en Administración de Centros Educativos, Universidad de la Sabana, en Colombia.

    Estudios. Ingeniero eléctrico, especialidad en Electrónica con énfasis en Sistemas de Computación, de la Espol.

    Cargos. Director general del ESAI Business School, (Universidad de Especialidades Espíritu Santo) de Guayaquil. Presidente de Codefe – EFQM partner del Modelo Europeo (Bruselas).Miembro principal del Consejo Editorial de la revista América Economía.

    Fotos: Joffre Flores/ LÍDERES
    Fotos: Joffre Flores/ LÍDERES
  • Expertos de Cepal evaluaron las políticas comerciales de Ecuador y su impacto

    Evelyn Tapia

    Con la participación de dos delegados de La Comisión Económica para América Latina (Cepal) se llevó a cabo este 15 de diciembre del 2015, el seminario “Política Comercial y Evaluación de Efectos Sociales” en el auditorio de la Escuela de Negocios de la Universidad Politécnica del Litoral (Espae), en Guayaquil.

    En el evento se abordaron políticas comerciales del mundo y además se analizó el panorama nacional del Ecuador, en un año en que América Latina se ha visto impactada por la caída de los precios del petróleo y de los commodities.

    Andrea Pellandra, oficial de asuntos económicos de Cepal, expuso algunos casos como evidencia empírica sobre los efectos sociales y distributivos de políticas comerciales. Pellandra considera que en el contexto económico mundial, es válido que cada país esté estudiando medidas para proteger la producción nacional y los empleos; sin embargo, indica que para evaluar los verdaderos efectos de cada medida, es importante identificar la metodología adecuada de medición de causa y efecto.

    “Los precios de los commodities han afectado a toda la región al mismo tiempo, cada país tiene al interior que tomar la decisión oportuna y tomar medidas para proteger a sus trabajadores, siempre que respeten los acuerdos a nivel global”, sostiene.

    Pellandra resalta que a pesar de que existen voces que defienden los acuerdos comerciales como la principal herramienta para alcanzar un libre comercio que lleve progreso a los países, esto debe ser analizado desde un punto de vista más teórico. “El verdadero libre comercio beneficiaría a todos, pero no existe. Chile, por ejemplo, puede tener muchos acuerdos comerciales, pero no son más que tratados bilaterales que exigen ciertos requisitos. Ni siquiera Estados Unidos tiene un real libre comercio, porque ahí también hay un lobby muy poderoso, que tiene capacidad de influencia política. Siempre hay ganadores y perdedores”, explica.

    José Durán, oficial de asuntos económicos de Cepal, en cambio, expuso sobre la evolución de la política comercial y cambios en la estructura exportadora que ha tenido Ecuador desde los noventa. Durante su intervención, Durán hizo referencia a la implementación de salvaguardias que Ecuador tomó como medida en 2009 y 2015. «Parte de esta política de las salvaguardias no viene solo para enfrentar el problema de balanza de pagos sino también promover la industria local y favorecer a los productores nacionales», señaló.

    Durán también destaco que es importante que Ecuador se haya planteado el reto de cambio de la matriz productiva. «Con muy buena recepción de académicos y organismos internacionales, enfrenta un proceso de cambio de matriz productiva y está buscando la transformación, para promover sectores ganadores. Se habla de desarrollo de refinerías, astilleros», resaltó.

    Aún así, este representante de Cepal dijo que es imperante que las cifras de inversión extranjera mejoren en un país dolarizado como Ecuador, debido a que la previsión para el 2016 es que las exportaciones continuarán perdiendo valor. El comercio mundial se contraría en 5% en lo que corresponde a exportaciones, afectando más a América Latina.

    “El valor de las exportaciones de Ecuador caería en un 29% y no es el único”, manifestó. Según datos de Cepal, toda la región enfrenta una caída de exportaciones en un 14%. “El comercio interregional se caerá también y esto anticipa que la región está comerciando menos con sí misma. Es una crisis de comercio que no se había vivido hace 80 años”, dijo.

    Durán se enfocó también en la trascendencia del comercio regional de Ecuador con los otros países miembros de la Comunidad Andina de Naciones (CAN). Señaló que de acuerdo con el último informe, 1 de cada 3 empresas ecuatorianas exportan productos a la CAN y dos de cada cinco son manufacturas. “Lo que exporta a la propia región Ecuador es más alto que lo que envía a China, Rusia o Europa, en cuanto a variedad de productos. La canasta de exportaciones de Ecuador es más rica y diversificada para sus vecinos”, destacó.

    De ahí que señaló como una oportunidad importante que se fortalezca la integración productiva en la región; es decir, una cadena de valor bilateral. Citó como ejemplo las sardinas que exporta Ecuador, cuya salsa es elaborada con tomate peruano, o los productos empacados en Ecuador en los que se utilizan plásticos elaborados en Colombia.

    Investigadores de la Oficina de Asuntos Económicos de la Cepal analizaron las políticas comerciales del Ecuador. Foto: Enrique Pesantes/Líderes
    Investigadores de la Oficina de Asuntos Económicos de la Cepal analizaron las políticas comerciales del Ecuador. Foto: Enrique Pesantes/Líderes
  • El memo de la semana: La evaluación del país

    El desempeño productivo actualmente muestra indicadores positivos. En el último ranking de competitividad, difundido la semana pasada por el Foro Económico Mundial, Ecuador mejoró 16 puestos respecto de su ubicación el año anterior.

    Entre los factores que contribuyeron a esa mejor posición, comentan los especialistas, constan un mayor acceso de la población a la tecnología, mejoras en factores de innovación, una mayor infraestructura e inversión pública y estabilidad macroeconómica. No obstante, y a pesar de los avances reportados, Ecuador redujo su calificación en los indicadores de institucionalidad, sofisticación de negocios y educación superior y entrenamiento.

    En medio de esta última evaluación del Foro, también existen otras evaluaciones que muestran una mejoría en el aporte industrial del país. De acuerdo con un informe del Banco Mundial que publica este Semanario, el valor agregado de la industria ecuatoriana, medido en función del PIB, pasó del 38% en el 2010, a 41% el año pasado.

    De mantenerse esa tendencia positiva, Ecuador puede apostar en el largo plazo a un desempeño económico próspero. Sin embargo, todavía existen aspectos que restan esas fuerzas y tienen que ver con la modesta participación de la inversión privada, frente a países vecinos, y la falta de una agenda comercial que integre mejor al país con el mundo.

    Esta semana estaba prevista una reunión de alto nivel en Bruselas, entre el Jefe de Estado y representantes de la Unión Europea (UE). No obstante, la cita se aplazó, pero el objetivo, público y privado, sería avanzar lo antes posible en una reanudación de conversaciones.

  • Una evaluación a los puertos para asumir otros retos

    Julissa Villanueva y Patricio Ramos

    El debate sobre los puertos marítimos entró en la agenda pública hace un mes, cuando el Presidente de la República se refirió a un plan para elevar la competitividad de estos centros logísticos.

    Entre los puntos planteados por el Gobierno se plantea ir hacia una especialización (vehículos, frutas, turismo…) y en medio de ese debate, también propuso que ‘el Puerto tiene que salir del Golfo de Guayaquil‘, para construir otro centro de comercio exterior oceánico, entre Chanduy (Santa Elena) y el cantón General Villamil Playas o Posorja (parroquia rural de Guayaquil).

    La polémica se centró en un continuo ir y venir entre autoridades del Gobierno Central y del Municipio. El alcalde Jaime Nebot salió a liderar los argumentos de defensa, para que el puerto ‘Libertador Simón Bolívar’ se mantenga en el mismo sitio, con la misma diversificación de carga. El Presidente, en cambio, promovió los motivos para convertir a Guayaquil en un puerto de turismo y cabotaje (de navegación interna del país).

    Para Henry Kronfle, presidente de la Cámara de Industrias de Guayaquil, la especialidad de los puertos es positiva mientras no se ate a una camisa de fuerza, a un tipo de carga exclusiva. Pero considera que la propuesta puntual de Guayaquil es equivocada. «El puerto marítimo, de carga y descarga diversa, tiene un peso integral. Inyecta la economía, genera fuerza de trabajo y representa la identidad de los guayaquileños», asegura Kronfle.

    El Puerto del Golfo de Guayaquil está conformado por terminales concesionadas a la firma Contecon, administradas por la Autoridad Portuaria. Pero, adicionalmente, existen otros 12 puertos privados de mayor peso en el área.

    De ese debate, el escenario se torna favorable para el Puerto de Manta. Una de sus ventajas es que está ubicado en mar abierto y a 25 millas de la ruta de tráfico internacional. «Ahora somos considerados por el Gobierno como un puerto multipropósito y bajo esa denominación seguiremos desarrollándonos», analiza Rodolfo Cano, gerente de Autoridad Portuaria de Manta (APM).

    Precisamente, las autoridades locales prevén que su repotenciación inicie en octubre próximo. Los trabajos demandan una inversión de USD 10 millones y empezarán con las reparaciones de los muelles internacionales 1 y 2. Posteriormente se tiene previsto el proceso de expansión del puerto, que empezará en marzo del 2014 y deberá estar listo a inicios del 2016, explica Rodolfo Cano.

    En esta fase se ampliará el actual rompeolas en 350 metros (m), hoy mide 200 m de longitud. Cano asegura que la ampliación de rompeolas también permitirá el crecimiento del muelle internacional 1, en la misma dimensión; la inversión será de USD 70 millones.

    Pero el debate no solo está concentrada en Guayaquil y Manta. Los otros dos puertos de mayor importancia también entran a evaluación: Esmeraldas y Puerto Bolívar (El Oro). Todo con miras a definir un plan estratégico que ubique a Ecuador como eje logístico regional.

    Ecuador necesita ajustes para ser centro logístico regional

    La innovación es clave en los puertos. La especialización, ampliación  y reestructuración abren el debate.

    El volumen total de carga registra un incremento sostenido en Ecuador. De 10,1 millones de toneladas movilizadas en los cuatro principales puertos del país  en el 2010, la cifra pasó a 15,9 millones de toneladas al cierre del 2012.

    Toda esa dinámica comercial, entre importaciones y exportaciones que llegan al país y salen vía marítima, generan nuevas reflexiones que se resumen en una pregunta: ¿Ecuador está preparado para asumir el reto mundial de ser competitivo en el comercio exterior? Según dos expertos consultados, aún no.

    Por ello es necesario hacer ajustes, ampliaciones y hasta innovaciones, criterio que las autoridades parecen compartir. El Gobierno tiene un Plan Estratégico de Movilidad (PEM) proyectado al 2037, en donde se hace un trazado del mapa de conectividad de Ecuador como un puntal logístico.

    Luis Carguaitongo, analista portuario de Consulport S.A, considera que hacía falta una reordenación integral del sistema logístico nacional. «Las grandes transformaciones en los buques, por economía de escala, causaron efectos en los puertos donde se han generado una situación de elevada y desproporcionada competencia, con servicios inadecuados en el sector», opina.

    Este escenario se registra especialmente entre aquellos grandes puertos, que no fueron dotados con instalaciones físicas apropiadas, para atender el actual y futuro tráfico marítimo internacional. Grandes buques y navieras que operan líneas regulares de larga distancia (deep sea traffic) requieren de terminales con suficientes características técnicas, para que no se cause un impacto negativo al comercio exterior ecuatoriano.

    En tal razón, dice Carguaitongo, la especialización y categorización de los terminales portuarios nacionales, con base en sus verdaderas capacidades y potencialidades, permitirá el desarrollo en conjunto como un solo cuerpo. A ese comentario, Juan Unamuno Barrera, experto en logística y máster en Comercio Exterior, agrega que el objetivo principal de los países se han focalizado en el transporte Marítimo.

    Basado en esto sostiene que Ecuador ya no debe priorizar la competencia entre puertos internos, sino hacerlo internacionalmente hasta convertirse en un puerto HUB (central de redistribución de carga, sin límites geográficos ni de infraestructura) de conexión para la región. «Así podremos obtener más movimientos, no solo en la parte de contenedores, sino también en la carga multipropósito, ya que por su localización privilegiada en el centro de Sudamérica podremos aún convertirnos en un centro logístico para las líneas navieras».

    Ese es un reto identificado por el ministro de Comercio Exterior, Francisco Rivadeneira. A su criterio, hay oportunidades a nivel regional, donde Ecuador podría convertirse en el eje logístico del lado del Pacífico Sur.

    Pero es necesario un puerto de aguas profundas que permita el acceso de buques de mayor calado. Al Puerto Marítimo de Guayaquil, por ejemplo, ingresan buques de hasta 9,6 metros de profundidad. El debate de dónde debería destinarse un nuevo puerto oceánico depende de estudios técnicos, puntualiza Rivadeneira.

    Puertos especializados

    Pero mientras se define ese tema, que es de largo plazo, el Gobierno trata de enfocarse en la especialización de puertos. Esmeraldas, en la provincia del mismo nombre, podría especializarse en la carga de automóviles; Puerto Bolívar, en El Oro, en frutas; Guayaquil (Guayas) en turismo y cabotaje; y Manta (Manabí) como gran centro de transferencia. Para analizar su factibilidad, cabe conocer los resultados presentados por cada puerto.

    El Puerto de Esmeraldas, por ejemplo, crece de manera desigual. Aunque su actividad comercial aumentó en los últimos años, la infraestructura no está a la par de su operatividad, de acuerdo al análisis de la Cámara Marítima del Ecuador (Camae) publicado en el Informativo Marítimo Portuario.

    Tiene poca maquinaria disponible y la que existe ya cumplió con su ciclo de vida, el muelle es pequeño y solo permite recibir un buque de 200 metros de eslora a la vez, destaca el artículo.

    Allí, la administración es estatal desde el 2010. Ese año, Autoridad Portuaria de Esmeraldas (APE) asumió el mando luego de dar por culminada la concesión con el consorcio Puerto Nuevo Milenio. De ese cambio surgieron mejores resultados. De 645 000 toneladas métricas ™ en el 2010, pasó a manejar más de 1 millón de tm en el 2012. Los vehículos son la principal carga. Este último año desembarcaron 32 492 unidades.

    Puerto Bolívar y Guayaquil toman el timón del Golfo

    En el primer semestre del año, el 84% de la carga que se movilizó en el país, a través de contenedores, pasó por el puerto marítimo de Guayaquil ‘Libertador Simón Bolívar’. 914 buques ingresaron a sus muelles para carga y descarga de productos, de un total de 1 443 naves que se distribuyeron por los principales puertos del país.

    Su carga y descarga es variada: materias primas, bienes de consumo, bienes de capital, entre otros, ingresan a este recinto portuario ubicado en el Golfo de Guayaquil. En este sector, el Plan Estratégico de Movilidad (PEM) identificó 19 puertos en total. 20 si se considera a la Autoridad Portuaria de Puerto Bolívar (APPB), en la provincia de El Oro.

    La APPB está localizada frente a la isla Jambelí. Su infraestructura permite el acceso de buques de hasta 50 000 toneladas de peso muerto y 9,1 metros de calado. Las frutas son los principales productos que se movilizan por ahí, pero el banano lidera los envíos con el 98%.

    El PEM sugiere unificar las instalaciones portuarias del Golfo e integrar una sola Autoridad Portuaria en lugar de dos (la de Guayaquil y de Puerto Bolívar), para guardar un orden estratégico.

    Hoy se plantea la creación de la Autoridad Portuaria de Punaes, ubicada entre Chanduy (Santa Elena) y General Villamil Playas. Sin que ello signifique la exclusión del actual puerto de El Oro. Aunque Posorja, parroquia rural de Guayaquil, también está en análisis.

    Millones de inversión para Puerto de Manta

    En marzo del próximo año arrancará la expansión del complejo marítimo. También se dragará los mulles internacionales para recibir embarcaciones de mayor tamaño.

    La repotenciación del puerto de Manta se iniciará en octubre. Se empezará con reparaciones de los muelles internacionales 1 y 2. En esos trabajos se invertirán USD 10 millones. Así lo anunció Rodolfo Cano, gerente de Autoridad Portuaria de Manta (APM), quien agregó que en marzo del 2014 se continuará con el proceso de expansión, que deberá estar listo a inicios del 2016.

    En esta fase se ampliará el actual rompeolas de 200 metros a 350 y, con ello, el muelle internacional 1 crecerá en la misma dimensión; la inversión prevista es de USD 70 millones. Aquí se incluirá el dragado de los dos muelles internacionales, el pesquero y la zona de acceso al puerto. Esa limpieza permitirá llegar a 16 metros de profundidad en los atracaderos internacionales.

    Actualmente, el puerto de Manta se encuentra en mar abierto, a 25 millas de la ruta de tráfico internacional. Es un puerto multipropósito, es decir, donde se puede mover carga en contenedores (teus), graneles, vehículos, buques de turismo entre otros.

    Manta tuvo su mejor año de carga contenerizada en el 2005 cuando movió 40 000 teus; para el 2007 bajó a 3 000 y el año pasado fueron apenas 1 000 teus. En desmedro de la carga en contenedores se potenció la de los graneles y vehículos, aunque con un descenso en el año pasado. En el primer caso, en el 2010 pasaron por el puerto 556 000 toneladas mientras, en el 2012, 518 000.

    En cuanto a vehículos, mientras en el 2010 llegaron 40 694, el año pasado bajó a 34 233 fruto de la restricción de importaciones que impuso el Gobierno.

    El especialista en puertos, Johnny Medranda, considera que es acertado repotenciar al puerto. «Manta, por sus características geográficas, debe ser el puerto de aguas profundas del Ecuador. Hasta ahora no entiendo por qué buena parte de la carga ingresa por Guayaquil, por ejemplo, cuando, por lógica, podría llegar a Manta y desde ahí distribuirse a otros puertos de nuestro país«.

    Con los trabajos de repotenciación, a Manta podrán ingresar los buques Panamá y Pox Panamá que llevan entre 6 000 y 8 000 contenedores.
    Por su parte, el constructor de facilidades portuarias, Raúl Paladines, cree que es hora que el Régimen mire hacia el futuro y, por lo menos para Manabí, se vaya pensando en un nuevo puerto.

    El alcalde de Manta, Jaime Estrada, está optimista. «No hay que olvidar la construcción de la Refinería del Pacífico, todos los equipos ingresarán por Manta, el movimiento será vertiginoso».

    Hace ocho días las fuerzas vivas de Manta se reunieron en el Salón de la Ciudad, ubicado en el edificio municipal a 200 metros del malecón de la ciudad. Ahí representantes de los sectores sociales, estudiantiles, empresariales, comerciantes y políticos se expresaron a favor de la iniciativa de repotencialización.

  • El modelo EFQM reconoce a la excelencia educativa

    Redacción Guayaquil

    Al concluir el año pasado, la Confederación Española de Centros de Enseñanza entregó los Reconocimientos de Excelencia en la Gestión EFQM en Educación 2013. Ahí, 11 colegios recibieron sus certificados.

    El propósito principal del modelo es proporcionar un marco de acciones para el diagnóstico y evaluación del nivel de excelencia en las organizaciones. Este ya es utilizado en planteles educativos y en empresas a escala nacional.

    En 1988, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM por sus siglas en inglés) creó, junto con la Organización Europea para la Calidad y de la Comisión Europea, el Modelo de Calidad Europea EFQM.

    Este modelo es utilizado por empresas, instituciones, centros educativos… para aumentar su eficacia y eficiencia. En Ecuador se aplica desde hace poco y, desde el año pasado, la fundación Codefe es su representante en Ecuador.

    El sistema fue recomendado por el presidente de la República, Rafael Correa, para el aseguramiento de la Excelencia en el Ecuador, en marzo del año pasado en el Enlace Ciudadano 311.

    En esa misma ocasión, Augusto Espinosa, entonces ministro coordinador de Conocimiento y Talento Humano, señaló al EFQM junto con el ISO como certificaciones internacionales que servirán de medición en la implementación del Programa Nacional de Excelencia.

    Los centros educativos premiados en esta ceremonia fueron reconocidos por tomar la iniciativa de impulsar al sector educacional, a través de la excelencia en la gestión. Espinosa, quien se desempeña hoy como ministro de Educación, participó de esta entrega de reconocimientos. Estuvo presente, también, el director de la Instituto Nacional de Evaluación Educativa, Harvey Sánchez.

    Las instituciones que recibieron el Reconocimiento de Excelencia en la Gestión fueron las unidades educativas Santa María, International School, Monte Tabor Nazaret, San José La Salle, Delta, Stella Maris, Mariscal Sucre y Los Arrayanes. Así también, los centros educativos Soler Lux Dei, Naciones Unidas e Isaac Newton. La premiación se realizó en el Bankers Club de Guayaquil.

    Una vez que se aplica, este sistema resulta un eje transversal estratégico para las instituciones educativas.

    Su concepto fundamental es la autoevaluación, como base para el fortalecimiento de la calidad administrativa. Entre sus componentes principales está desarrollar alianzas. También tienen gran importancia el favorecer la creatividad y la innovación, así como gestionar por procesos y añadir valor para todos los actores de una institución.

    Además de ser aplicado en planteles educativos, este modelo se emplea también en empresas. Por ejemplo, 13 empresas afiliadas a la Asociación Ecuatoriana de Software, ya lo están utilizando.

  • El incentivo perfecto en la empresa

    Mariana Maldonado (I) El Universal de México (GDA)

    Para mantener a empleados motivados, una empresa no solo necesita conocer a sus colaboradores, ofrecerles un plan de carrera a largo plazo y practicar una constante retroalimentación.

    Una compañía, ya sea grande o pequeña, necesita mantener a sus empleados, en sentido figurado, corriendo detrás de la ‘zanahoria correcta’. Suena lógico, si partimos de que todos actuamos persiguiendo motivaciones y es un hecho que trabajamos mejor si tenemos aquellas que nos hacen mover.

    «Las empresas son románticas e ingenuas al pensar que sus empleados van a abrazar el emblema de la organización. Eso no va a pasar. Ellos no van a hacer algo por esta, solo porque son sus empleados. Así no funciona la gente. Hay que entender qué es lo que a esa persona le importa y dárselo; así, esa persona va a hacer lo que la empresa quiera con tal de conseguirlo», explica Alberto Álvarez Morphy, director de IncentivAction, una consultoría especializada en desarrollar programas de incentivos para empresas.

    Para llegar a plantear las motivaciones efectivas para que los colaboradores trabajen mejor, las empresas necesitan no empezar a regalar viajes al Caribe todo pagado, no regalar bonos unas veces sí y otras no, sino que las organizaciones necesitan implementar programas de incentivos y recompensas.

    Programas, es decir, incentivos sistematizados, entregados con estricto orden y no otorgados al azar. Es necesario que existan reglas claras que enseñen a los empleados la manera en la que deben actuar para ganar estas recompensas.

    «Deben haber reglas cristalinamente claras para todo el mundo, ya que así sabe qué esperar y por qué esperar, entonces cuando alguien gana todos saben por qué ganó, ya no hay el ganó porque ‘es el favorito del jefe’, porque la razón está a la vista de todos», explica Álvarez Morphy. Este tipo de programas ayudan a mejorar el desempeño de una organización y a cambiar su cultura, ya que les enseña a sus integrantes a hacer las cosas diferentes, explica el especialista.

    Pero antes de pensar en este programa como en un conjunto, hay que empezar por atender los detalles.

    ¿Qué le importa a los empleados? La primera idea que se viene a la mente es: ¡Billetes! ¡Dinero! Y en parte es verdad pero tampoco es un absoluto.

    La American Compensation Association encontró que los programas de recompensa que no ofrecen dinero en efectivo alcanzaron tres veces más un retorno de inversión que aquellos que estaban basados en recompensas en efectivo.

    Dinero, vales, cenas con el director de la empresa, agradecimientos públicos, viajes, días libres, cupones, tarjetas de regalo. Primero, hay que averiguar qué es lo que ellos quieren.

    «Encuestas, entrevistas y cajas en las que coloquen sugerencias son excelentes maneras de recopilar información acerca de lo que entusiasma a tus empleados como grupo y lo que los satisface de manera personal. Ya sea que se trate de un ‘muchas gracias’, tarjetas de regalo o días libres. Encaja las recompensas que piensas dar con los deseos reales de tus empleados», sugiere la guía ‘Ten Incentive Essentials: A survival guide for employee rewards and recognition planners’.

    En ciertos casos, un programa de incentivos necesita aplicarse de emergencia en algunas empresas, si estas quieren mantener motivados a sus empleados.

    El estudio ‘Incentives, Motivation and Workplace Performance: Research and Best Practices’ dice que estos momentos son: cuando el desempeño en una labor específica es inadecuado; cuando la causa de este mal desempeño es la motivación; cuando el tipo y el nivel de rendimiento deseado se pueden cuantificar y cuando la meta a lograr es retadora.

    Pero, ¿funcionan? La respuesta es sí e incrementan los resultados.

    El estudio elaborado por The Incentive Research Foundation, el cual buscó medir el impacto que tienen los incentivos tangibles (el dinero y las recompensas), en la forma de trabajar, demostró que estos pueden incrementar «dramáticamente» el desempeño laboral en un promedio de 22%, si son seleccionados, implementados y monitoreados bien.

    Además, si se realizan correctamente, estos programas tienen éxito.

    Según este mismo análisis, 57% de los casos estudiados o alcanzaron los objetivos deseados o los sobrepasaron.

    Un informe adicional Más opciones de incentivos.  Un estudio del World at Work Journal titulado ‘Designing Incentive Plans: New Insights from Academic Research’ señala dos elementos fundamentales que hacen a un programa de incentivos efectivo. Primero, que exista una evaluación eficiente y que realmente analice el desempeño real de los colaboradores. Segundo, que exista una relación entre esta evaluación y las recompensas para que se pueda medir.

    ¿Cómo lograrlo? La primera opción es la más importante, ya que una buena evaluación genera retroalimentación y compromiso por parte del colaborador con la empresa. Para lograrla es esencial incluir qué es lo que el empleado puede controlar y qué es lo no está en sus manos cambiar, ya que muchas veces si se hace mal, este puede salir mal evaluado por factores externos.

  • Lorena la evaluación de desempeño

    Por Antonio RodrÍguez (I) IDE Business School

    En esta compañía consultora en el área financiera, cuyo gerente general en el año 1999 era Alberto González, decidieron cambiar su sistema de aumento de salarios, pasar de un sistema de incremento igualitario, a incrementar de acuerdo con el desempeño de los colaboradores.

    Para ello, procedieron a hacer dos evaluaciones del trabajo en todos los cargos y jefaturas de la organización. En la primera evaluación casi todos los empleados obtuvieron altas calificaciones, y había un buen ambiente por los incrementos salariales que eso conllevó.

    En la segunda evaluación, pese a que los criterios fueron los mismos, esta vez fueron más rigurosos a la hora de calificar, de modo que Lorena, una de las mejores gerentes de área con la que contaba la empresa estaba muy decida a renunciar producto del descontento que le provocaba el sentir que no se valoraba su trabajo.

    A continuación, presentamos una versión resumida de un caso empresarial relacionado con el comportamiento humano. Su contenido puede ser una guía para tener en cuenta en la gestión empresarial.

    La empresa

    La Consultora Financiera

    Alberto González es el gerente General de una empresa del área financiera. La compañía es bastante joven y está compuesta de unas 60 personas. Existen cuatro niveles en la organización: Gerencia General, Gerencias de Área, Jefaturas Departamentales y Asistentes Operativos. Los colaboradores se sienten muy unidos y existe una fuerte relación interdepartamental.

    El área de Administración fue una de las últimas en adquirir una estructura. Cubre las funciones de RR.HH., control de pagos, control de activos y proveeduría, mantenimiento y conserjería.

    La gerenta de esta área, Mariela Pérez, está también encargada de RR.PP. Mariela fue contratada para manejar las RR.PP. de la empresa y ha demostrado gran profesionalismo, pues tiene mucha experiencia con las comunicaciones y los medios, así como gran creatividad para organizar eventos.

    Al contratarla, se le encargó también temporalmente el área de Administración. Sin embargo, lleva en ese cargo más de un año. Esta ha sido su primera experiencia en el campo de los RR.HH. y ha tratado de cubrir sus vacíos recibiendo asesoría externa y leyendo libros sobre el tema. En la práctica, depende de los criterios del Gerente General para la toma de decisiones en esta área.

    Nuevo proyecto

    Aumento de sueldo

    Uno de los últimos proyectos que la empresa se propuso en el campo de los Recursos Humanos fue establecer el procedimiento de aumentos de sueldo de todos los colaboradores de la empresa. Hasta ese momento, la Gerencia General, con la aprobación del Directorio, había establecido los porcentajes fijos de aumento de sueldo para todos los colaboradores, los cuales se daban dos veces al año al inicio de cada semestre. Sin embargo, el Gerente General pensaba que este método no ayudaba a aumentar el compromiso de los empleados hacia la empresa ni tampoco los motivaba, más bien los estaba acostumbrando mal.

    Alberto González meditaba: «Con el método de aumentos fijos a todos, los buenos empleados se deben sentir frustrados, pues dan más a la empresa, pero reciben el mismo aumento que los demás. Por otro lado, los empleados que apenas rinden lo que se les exige o aún menos, ven que igual los ‘premiamos’ con el mismo aumento que a los otros».

    Esta actividad le fue inmediatamente encomendada a Mariela, quien aceptó este reto conociendo sus limitaciones técnicas, pero asumiendo con mucha responsabilidad y compromiso esta nueva tarea, al igual como lo venía haciendo el tiempo que llevaba en la empresa.

    La evaluación

    Los procesos

    Para diseñar el formulario de evaluación, Mariela contrató a un conocido psicólogo industrial, quien asesoraba a importantes empresas del país. Él se reunió con la Gerencia General y las gerencias de área para recoger los criterios que la empresa quería medir en sus colaboradores. La idea era comunicar a través del formulario lo que la empresa esperaba de cada persona, que todos los colaboradores supieran lo que se quería de ellos y qué características debían desarrollar en su trabajo.

    Finalmente se escogieron nueve criterios para todos los colaboradores y tres adicionales para las gerencias y jefaturas departamentales. Los criterios escogidos para todo el personal fueron: cumplimiento de objetivos, conocimiento de su puesto, solución de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, cantidad y calidad de trabajo, creatividad, servicio al cliente y hábitos; y para gerencias de área y jefaturas departamentales fueron: dirección y liderazgo, planificación organizacional y control.

    Según los resultados en la evaluación se fijaban aumentos de sueldo. La Gerencia General y el Directorio establecían un máximo, de acuerdo a la situación de la empresa y del mercado y ese máximo aumento lo recibían solo quienes tenían calificaciones sobresalientes.

    La evaluación

    La metodología aplicada

    Una vez diseñado el formulario de evaluación, el psicólogo industrial capacitó a todas las gerencias y jefaturas en su uso. Esta consistió en la explicación de qué es evaluar el desempeño y cuáles son los beneficios y objetivos del sistema de evaluación para la empresa. Además, durante el seminario, se revisó el formulario de evaluación y se dieron pautas para la calificación objetiva de los criterios de desempeño.

    El formulario fue aplicado por primera vez en la empresa financiera en julio de 1996, bajo la modalidad de autoevaluación. El área de Administración repartió los formularios a todo el personal, de manera que cada colaborador se autoevaluara. Cada uno debía calificarse en cada pregunta y entregar el formulario a su superior. Así, los jefes recibían las autoevaluaciones de los asistentes y los gerentes recibían las autoevaluaciones de las jefaturas. En el caso de la Gerencia General, esta recibió las autoevaluaciones de las gerencias de área.

    Luego, el superior debía reunirse con cada uno de sus supervisados y llegar a un acuerdo en la calificación de cada pregunta. Esta tarea no era fácil para ninguno de ellos. Era un momento de negociación y las dos personas debían ser muy cuidadosas en considerar las personalidades y el carácter del otro.

    Preguntas para el lector ¿Por qué se presentó la situación de inconformidad de Lorena? ¿Qué sistemas de evaluación de desempeño dentro de las empresas conoces?

    Los resultados

    Primera evaluación

    La sensación que tenían algunos gerentes era que el empleado medio veía la evaluación como un obstáculo previo a la subida de sueldo, obstáculo que en muchos casos le impedía recibir el aumento máximo. Estaban acostumbrados a que se aumente un porcentaje fijo para todos y no veían por ahora la evaluación como un medio de recibir retroalimentación del superior.

    La primera vez que se implantó la autoevaluación, la mayoría de colaboradores tuvo nota global de ‘Muy Bueno’ y unos cuantos, ‘Sobresaliente’ y ‘Bueno’.  La diferencia porcentual de aumento de sueldo entre estas tres categorías fue de 1% entre ‘Sobresaliente’ y ‘Muy Bueno’, y 1% entre ‘Muy Bueno’ y ‘Bueno’.
    Alberto fue el único que no se reunió con sus gerentes a revisar pregunta por pregunta.

    Hubo una reunión entre Mariela y los gerentes de área, donde estos vieron sus evaluaciones “corregidas” por el Gerente General. La mayoría de las notas puestas por los gerentes habían sido mantenidas y las “correcciones” implicaban una mejora en la nota. Alberto corrigió algunas calificaciones de ‘Bueno’ convirtiéndolas en ‘Muy Bueno’ y otras de ‘Muy Bueno’ en ‘Excelentes’. Todos los gerentes entraron en el rango global de ‘Sobresaliente’ y tuvieron el máximo de aumento de sueldo.

    Los resultados

    Segunda evaluación

    Pasaron seis meses y vino el momento de volver a evaluar al personal.  Las gerencias de área le dijeron a Mariela que a nadie le gustaba eso de autoevaluarse, por lo cual ella aceptó que la evaluación la haga el supervisor. Así, todos los gerentes y jefes departamentales llenaron las evaluaciones de sus supervisados, discutieron las preguntas y luego las enviaron al área de Administración.

    Nuevamente, Alberto no se reunió con los gerentes, solo les mandó en sobre cerrado la evaluación, para que vieran sus calificaciones.  

    Al abrir su sobre y ver su evaluación, Lorena, una de las gerentes, no podía creer lo que veía. Cinco minutos más tarde lloraba a mares en la oficina de su amiga, la Gerenta de Finanzas. Otra gerenta que también estaba ahí la consolaba. De las 12 preguntas de la evaluación, tenía siete calificaciones de ‘Regular’ y cinco calificaciones de ‘Bueno’.

    Lorena recordaba que hace seis meses sus notas se dividían en ‘Muy Bueno’ y ‘Bueno’; los otros gerentes tenían ‘Excelente’ y ‘Muy Bueno’. “¿Cómo puede ser que tenga ahora estas notas?”, decía. Se sentía desvalorizada; recordaba que luego de la anterior evaluación habían despedido a una persona con calificaciones similares. “Él me está pidiendo la renuncia, me quiero ir de aquí”.