Por Gabriel Rovayo Director General IDE Business School, Universidad de Los Hemisferios
Etiquetas Salvadoreñas (Etisal) empezó a operar en el Ecuador unos años después de la crisis financiera del año 2000; con una acertada administración, esta organización logró recuperar pronto la inversión, y posteriormente planificaron la expansión.
Las ventas seguían siendo las mismas pese al incremento de la capacidad instalada, eso llevó mucha preocupación a Ricardo Artavia, gerente General de la compañía, que inmediatamente contrató a un consultor financiero que diagnosticara los principales problemas para evitar una crisis mayor.
El consultor encontró muchos puntos débiles en la administración de los costos, además de realizar investigaciones en las que se detectaron amenazas existentes en el mercado.
A continuación presentamos una versión resumida de un caso empresarial relacionado con la importancia del diagnóstico financiero para el mejor desempeño corporativo.
El contexto
La empresa
Etiquetas Salvadoreñas nació en el 2002, de la mano de un grupo de inversionistas extranjeros que confiaban en la estabilidad que se avizoraba en la economía local, luego de las medidas tomadas tras la crisis de los dos años previos. Considerando al país como una economía emergente, sumado a la dolarización, hicieron que la empresa inicie en el país con un capital interesante.
La compañía estaba dedicada a la fabricación de etiquetas autoadhesivas. Sus productos los vendía como mercadería en papelerías, en diversas variedades de presentación y uso. Adicionalmente se fabricaban etiquetas preimpresas para diversos envases, tanto de la industria de alimentos como de belleza
En los primeros tres años hubo un lento crecimiento, pero la holgura financiera y la correcta administración hicieron que a finales del 2005 se considerara como recuperada la inversión.
Al inicio del 2006, los inversionistas se mostraban muy satisfechos con los resultados que se estaban alcanzando, por lo que decidieron ampliar el negocio y decidieron abrir una fábrica más en la capital. De nuevo se invirtió más dinero, tiempo y esfuerzo, y los inversionistas esperaban que el éxito se mantuviera y poder generar más plazas de trabajo, a la vez que ingresos para el negocio.
El contexto interno
La empresa en el 2009
Ricardo Artavia había colaborado desde los inicios de la empresa, empezó como administrador financiero, pero desde hace dos años estaba encargado de la Gerencia General. Él veía con preocupación los últimos reportes financieros que le habían llegado a su escritorio. Los números no se veían muy bien a criterio de él, y una situación riesgosa estaba a la vuelta de la esquina.
Se debían tomar acciones inmediatas, pero lo elemental era un diagnóstico financiero integral, para identificar los problemas centrales. Por eso se contrató a un profesional del área financiera, para que con su experiencia como consultor pueda detectar los problemas que habían llevado a tal situación.
Debido a la confianza que Ricardo tenía con el Consejo Directivo, no dudó en comentarles a sus miembros la situación y su opinión. Él sabía que en caso de presentarse problemas mayores, lo mejor era estar prevenidos, y con ello evitar que las dificultades tomen de sorpresa a los inversionistas.
En una reunión de Directorio, los inversionistas comentaron a Ricardo la confianza que tenían en él y en las decisiones que tomaba. De cierto modo, eso transmitía más tranquilidad a la empresa y ello incidía en el ambiente laboral; así, se podía trabajar en las soluciones.
Decisiones
La consultoría
Ricardo conocía desde hace varios años a un profesional financiero, que se destacaba como consultor asociado a una gran firma de investigación de mercados presente en el país. No dudó en llamarlo y ponerlo al tanto de la situación. En la primera reunión con el consultor, este le solicitó los reportes financieros de los últimos cuatro años, y les comentó, que además de realizar una revisión general, les daría luces respecto a previsiones y eventualidades en el mercado del próximo año.
Luego de esa primera reunión, Ricardo quedó un poco más conforme, pero para nada contento con lo que estaba pasando; se empezaba a impacientar y quería respuestas antes de tomar medidas al respecto. Una vez que los documentos financieros estuvieron en manos del consultor, este se reunió con su equipo de analistas y luego de una minuciosa revisión, concluyeron, que efectivamente, Ricardo estaba en lo correcto, la empresa estaba teniendo problemas financieros, y se tenía que poner en marcha un plan de contingencia.
El consultor se comunicó con Ricardo para coordinar una segunda reunión, en donde él explicaría brevemente los hallazgos de su análisis y otros puntos que Ricardo debía considerar, dado el tipo de negocio que administraba.
Previsiones
Las ventas bajas
Fueron varias las reuniones entre Ricardo y el consultor, y siempre este le llevaba algún dato interesante, por ejemplo, que debido a factores que estaban afectando a las industrias, las ventas por conceptos de etiquetas autoadhesivas iban a disminuir en el siguiente año. Ricardo no podía ocultar la preocupación al escuchar esa previsión, y su asombro fue mayor cuando le indicó que la cifra de esa disminución se acercaba al 35% del año en curso.
Este problema empezó unos años atrás, puesto que las cifras de ventas no crecían significativamente, pese a que la capacidad aumentó con la nueva fábrica que abrieron. Elevar el número de clientes era un problema en Etisal; había capacidad instalada que no estaba siendo aprovechada, incluso Ricardo pensó en que talvez se habían apresurado en aquella inversión, lo cierto es que no se estaban dando los resultados esperados.
La principal recomendación de esa reunión fue que era el momento de formalizar un departamento comercial, para incrementar las ventas, ya que hasta ese instante aquella labor era realizada directamente por la administración de cada línea de producción. “Los tiempos están cambiando Ricardo, debes tener un departamento comercial”, le aconsejaba el consultor al finalizar la reunión.
Administración financiera
Los costos
En otra reunión entre Ricardo y el consultor se trató el tema de los costos. Debido al tipo de negocio en el que operaba Etisal se tenían en cada ejercicio financiero costos de venta entre 64 y 68% de las ventas netas. Pero en lugar de existir políticas administrativas para una reducción de estos, en los estados financieros proyectados por la firma se considera que en el siguiente período los costos serían del 74%.
Al haber una reducción de las ventas, no solo tendrían un menor margen de utilidad bruta, sino que también esta cantidad sería abismalmente menor que la de años anteriores, comprometiendo así la salud financiera de la organización. Sobre todo, porque ello se podría traducir en una menor liquidez, y eventualmente suspender el pago a los acreedores, medida que es insostenible a largo plazo y generalmente termina en declarar a las empresas en estado de “insolvencia” y posteriormente se llega a su cierre y desaparición.
A Ricardo le parecía totalmente inverosímil todo lo que estaba leyendo en el informe del consultor y su equipo, y no estaba dispuesto a que el trabajo que él había hecho por Etisal estos años quedara en nada, producto de una serie de malas decisiones, sumadas a externalidades que afectaban la industria local.
Previsiones
Flujo de efectivo
Los estados financieros proyectados mostraban que los gastos administrativos disminuirían al 13% de las ventas, eso era al menos una buena noticia, en medio de tanta incertidumbre; sin embargo, los gastos de venta se mantendrían (proporcionalmente a las ventas) iguales que el año actual. Los gastos financieros serían del 3% de las ventas, a eso se le sumaría la depreciación que aumentaría a USD 60 000, cifras muy parecidas a los períodos fiscales anteriores; sin embrago, debido a la alerta que se había emitido, toda cifra ahora era examinada con mucha minuciosidad.
Por otra parte, se sabía que los proveedores otorgaban a lo mucho 75 días de crédito (días contados desde la entrega de los insumos, hasta el día en el que se realiza el cobro) y que debido al tamaño de Etisal, comparado con el de los proveedores, resultaba nula la idea de negociar con ellos el incremento de ese ratio. El consultor detectó que la competencia otorgaba a sus clientes 70 días de crédito (días contados desde la entrega de los productos a los clientes, hasta el día en el que se realiza el cobro). El reto de la empresa consistía ahora en intentar aumentar los días de pago a los proveedores sin perder imagen corporativa y disminuir los días de cobro a los clientes sin afectar la cartera de ingresos.