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  • Andrea Serrano: ‘Las nuevas generaciones de mujeres están más preparadas’

    Carolina Enriquez

    redaccion@revistalideres.ec (I)

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    Innovar, comunicar, impulsar, emprender y hacer negocios son algunos de los talentos con los que cuenta la guayaquileña Andrea Serrano.

    Aunque la mayor parte de su educación la realizó en el extranjero, no ha dudado en desplegar toda su experticia en el país. Cuenta con un título de pregrado en Negocios de Excelsior College (EE.UU.) y un máster en Mercadeo y Comunicación en la Universidad Espíritu Santo de Guayaquil. Hoy, cursa sus estudios en la Escuela de Liderazgo Creativo en Berlín, para obtener un MBA.

    Los negocios, para ella, fueron una carrera base. Más adelante, descubrió lo importante que era para esa actividad el poder de la estrategia, la comunicación, el mercadeo, entre otras.
    Ha trabajado en empresas privadas, pero también impulsó sus iniciativas comerciales. “Me dedico a generar ideas, convertirlas en negocios y venderlas”.

    Es una emprendedora. Fundadora y directora de Insight Media, directora de los premios Lux y creadora del congreso de ideas, innovación y creatividad del Ecuador llamado Reinvention.
    Inspiración.

    “No puedo hablar más que cosas positivas de ser mujer en la industria a la que me dedico. ¿Por qué? Porque no existimos muchas que estemos liderándola. Eso nos abre muchas oportunidades, pero al mismo tiempo muchos deseos de que existan más lideresas participando, principalmente en comunicación y marketing.

    Yo siento que una de mis misiones es ser una inspiración, un referente para las mujeres. Quiero que ellas vean que cualquier idea de negocio que tengan pueden hacerla realidad. Nos toca trabajar muy duro para alcanzar eso”.

    Mujer e innovación

    “Veo que hay muchas mujeres trabajando en el área de innovación en empresas. La innovación no es algo que se da por coincidencia o suerte; es un tema de procesos, de estudiar, de investigar. Somos muy buenas en eso.

    Una de las claves para crear cultura de innovación es la diversidad. Aquella de todo tipo, no solo de género. Se dan mejores ideas, mayores estrategias, etc.

    Nosotras tenemos muchas virtudes que permiten a las empresas ser más innovadoras.
    En cuando a emprendimiento lo que yo he percibido, porque no tengo un estudio, es que hay muchos más hombres emprendedores que mujeres. Falta impulso femenino en ese sector.
    Si me preguntan la razón, puede ser que los hombres tienen menos miedo de fallar. Nosotras todo lo pensamos más detenidamente.

    Los hombres tienen una idea y se lanzan. Nosotras tenemos temores, porque así nos han criado; es una barrera para romper”.

    Retos

    “Yo no soy ninguna mártir, pero eso no quiere decir que no crea que hay cierta desigualdad para las mujeres en ciertos casos.

    Esto se produce porque los hombres tienen poder. No necesariamente es un tema económico, sino que tienen cargos más altos y hay abusos sobre las mujeres.

    Pero hay otra parte. Nosotras debemos saber qué permitir y qué no, cómo detener a los hombres.

    Siempre existirán los intentos de abuso, pero debemos perder el miedo a hablar, a denunciar injusticias, a tomar riesgos, a decir que no, a reclamar, a perder, etc.
    Cuando eso pasa, los hombres van a dejar de tener esas actitudes porque ya no les van a funcionar.

    No solo debemos esperar movimientos como #MeToo para denunciar las cosas que nos han hecho. Para mí, estos movimientos presentan las injusticias de una manera masiva y eso lleva que se pierda credibilidad en las denuncias. Las víctimas deben denunciar independientemente. Cada una debe luchar su pelea. Es una forma para que esto cambie”.

    Generaciones

    “Cada generación de mujeres que viene está más preparada para enfrentar cualquier reto. Han tenido madres que han trabajado y les han enseñado cómo desenvolverse en el mundo profesional.

    Ecuador sigue siendo un país liderado por hombres y en ese mundo es donde las mujeres deben crecer profesionalmente.

    En mi caso, en los eventos que organizo, junto a mi personal, se incentiva a que en los congresos tengamos muchas conferencistas mujeres. Igual en las capacitaciones. El año pasado creamos un programa que se llama Level Up, a través del cual identificamos mujeres que podían desarrollarse como directoras creativas.

    Las capacitamos, les dimos mentorías para que crezcan en su área. Hoy, las cuatro mujeres que participaron en el proyecto ya están en cargos directivos”.

    Datos

    Negocio. Insight Media es unafuente para la comunidad del marketing, comunicación, creatividad e innovación que impulsa el desarrollo de esta industria en Ecuador. Se trata de una comunidad.

    Pasión. Lo que más le gusta en la vida son las ventas.

    Iniciativas. Serrano dice que con sus negocios cerró el ciclo de informar, inspirar, educar y premiar.

    Industria de la ideas. Lo que está alrededor de la creación es clave.

    Su visión

    Considera que las mujeres tienen la obligación de luchar contra las desigualdades que se generan en el mundo profesional. En las empresas, las trabajadoras tienen ideas innovadoras.

    Andrea Serrano es una emprendedora guayaquileña que impulsa la industria de la creatividad. Tiene un negocio vinculado a marketing, innovación, etc.
    Andrea Serrano es una emprendedora guayaquileña que impulsa la industria de la creatividad. Tiene un negocio vinculado a marketing, innovación, etc. Foto: Cortesía Andrea Serrano
  • La sucesión empresarial exige acuerdos

    Pedro Maldonado

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    Johhannes Ritz es el director de Courage Group para América Latina. En la entrevista con LÍDERES habla sobre la necesidad de que las empresas familiares dialoguen sobre el cambio de mando. Recomienda compartir las responsabilidades durante un tiempo determinado antes del cambio definitivo.

    ¿Cómo deben actuar las empresas familiares que quieren hacer una sucesión ordenada?

    En un estudio reciente vemos que solo el 2% de las empresas familiares en Ecuador tienen un plan de sucesión. Es un número muy bajo y se confirma la tendencia de otros países, en donde apenas un 11% de empresas familiares llega a una tercera generación. Es un dato grave, en especial si queremos que las empresas subsistan en el tiempo. Para lograr eso hay que planificar la sucesión. Lo grave es que no hay conciencia del tema, no se lo trata de manera profesional, como cualquier tema empresarial. Por eso hay que hablar del asunto.

    ¿Hablarlo dentro de la familia?

    Así es. Muchas veces las generaciones sénior no siempre están abiertas a topar ese tema. Puede ser difícil, emocionalmente, enfrentar el retiro. Es una manera de anticiparse y admitir que se dejará la presidencia o la gerencia de la empresa familiar…

    Eso cuesta mucho, en especial a los fundadores, pero también a los miembros de la segunda generación, que ocuparon altos cargos por muchos años. Ellos deben enfrentar la realidad de que en algún momento deberán retirarse por temas como la edad. Ese es el primer paso.

    ¿Luego de eso, qué viene?

    El siguiente paso es entablar una conversación con los miembros de la próxima generación para saber qué es lo que quieren ellos. Hemos visto casos en los que no quieren seguir con la empresa o se van a estudiar en el extranjero y no quieren regresar al negocio familiar. Aquí, las empresas se enfrentan con un gran dilema: No hay sucesor y no saben qué hacer. Las opciones son cerrar o vender y eso es un reto grande.

    Otra opción es contratar un gerente externo…

    Siempre que la próxima generación quiera seguir con el negocio, como dueños activos, que quieran seguir con la empresa. Si no se da esa condición, tampoco funcionará la contratación de un gerente ajeno a la familia. Se necesita un gerente y los dueños que estén pendientes del negocio. Aquí la clave es la conversación entre los sénior y los jóvenes, para imaginar el futuro del negocio de la familia. Cuando me preguntan sobre el momento para hablar de la sucesión, siempre digo hoy. Se debe empezar a hablar desde que las nuevas generaciones son lo suficientemente maduras.

    ¿Hay algún protocolo que permita que el diálogo y la sucesión avancen?

    Si ya tenemos una rutina de conversar sobre la sucesión, el proceso será más fácil. Si entre la primera y segunda generación se logra el diálogo, con la tercera será más sencillo. El punto es ponerse de acuerdo, establecer un consejo de familia. Un tema importante es el tiempo de la sucesión, porque generalmente vemos que los empresarios esperan demasiado para dar paso a la nueva generación. Eso lleva a errores porque el fundador llega a los 75 u 80 años, y los hijos ya van por los 60 y están cerca de la edad de jubilarse. Así se han desperdiciado años productivos de esa segunda generación.

    ¿Cuánto tiempo debe permanecer un fundador al frente de la empresa?

    Recomiendo traspasar el mando cuando la nueva generación esté preparada. Si se planifica hay tiempo para que las dos generaciones trabajen juntas, puede ser un período de 5 años de trabajo conjunto. Ese tiempo es valioso para traspasar el conocimiento y la experiencia. Si no se da ese tiempo de trabajo conjunto, puede darse una sucesión forzada. Por todo eso, se insiste en planificar la sucesión empresarial.

    ¿Qué pasa con las empresas de 10 o 15 años que incorporan nuevos conceptos? ¿Hay cambios en comparación con las firmas más antiguas?

    Esa nueva generación de empresarios es más abierta a aprender conceptos e incorporarlos. En las otras empresas cuesta porque hay rutinas y procesos más establecidos. También hemos encontrado que la preparación de las empresas familiares, en temas tecnológicos, no es mayor. En temas como transformación digital o industria 4.0 detectamos que más de la mitad no conoce ese concepto. Esto llama la atención porque muchas de esas compañías operan con modelos anticuados y les cuesta enfrentar el cambio hacia la digitalización. Eso puede frenar la competitividad de las empresas.

    Muchas veces pasa que una segunda o tercera generación no quiere seguir con el negocio de la familia. ¿Se ha establecido un dato o un porcentaje al respecto?

    Se puede decir que, en promedio, en la tercera generación, el 90% no sigue con el negocio. Es un porcentaje muy alto y es una pena por el esfuerzo familiar hecho durante décadas. Además, afecta a la economía del país porque esas empresas dejan de aportar.

    ¿Se sabe cuántas empresas cierran porque no existe interés en las nuevas generaciones?


    No existe un dato al respecto, pero vamos por el mismo camino: si vemos que a la segunda generación llega un 30%, en la tercera generación el porcentaje que sigue en el negocio es menor.

    ¿Y qué pasa cuando una empresa familiar se vende y pasa a ser parte de un grupo empresarial?

    Ocurre que la empresa se profesionaliza y se vuelve más corporativa. Cuando un grupo compra una compañía familiar, esta tiene que adaptarse a las nuevas estructuras y procesos. Eso puede ser bueno para seguir creciendo, pero en la mayoría de casos se pierde ese espíritu familiar que la caracterizaba.

    A veces, la venta a un ‘holding’ es la única opción, porque la empresa se mantiene y sigue prosperando. Eso ha pasado con industrias ecuatorianas del sector de alimentos, por ejemplo. Allí una consideración importante es que si una familia vende su principal empresa es complicado saber qué hacer después, porque entra dinero y si no hay una visión o un plan se dan peleas. Vender una empresa familiar requiere de buena preparación, de lo contrario es común ver fortunas que se esfuman.

    Hoja de vida

    Trayectoria. Docente de empresas familiares e investigador en el Munich Business School. Es docente de la Universidad Internacional del Ecuador. Trabajó en proyectos de internacionalización e innovación para empresas como AUDI, Daimler y Sothys. Su formación.

    Tiene maestrías en Marketing Internacional e Innovación y Emprendimiento de Florida International University y Munich Business School.

    Cargos. Es Director de Courage Group para Latinoamérica y miembro del Directorio de la Cámara de Comercio Ecuatoriano-Alemana. Ambas entidades organizan la cuarta cumbre internacional de empresas familiares, en Quito el 5 de junio y en Guayaquil, el 7 del mismo mes.

    Johhannes Ritz es el Director de Courage Group para Latinoamérica y miembro del Directorio de la Cámara de Comercio Ecuatoriano-Alemana. Foto: Galo Paguay / LÍDERES
    Johhannes Ritz es el Director de Courage Group para Latinoamérica y miembro del Directorio de la Cámara de Comercio Ecuatoriano-Alemana. Foto: Galo Paguay / LÍDERES
  • Tres generaciones le dieron sabor y tradición al queso

    Sebastián Angulo

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    Solo queso y nada más que queso. Este negocio durante 30 años se ha especializado en la elaboración de este producto lácteo. No leche, no yogur. Solo queso.

    En el sabor de La Holandesa se concentra el trabajo de tres generaciones: la tradición del abuelo Benigno Escudero, el espíritu emprendedor de los padres Enrique Escudero y Catharina Janssen y la innovación de los hijos Álex y Diego Escudero, quienes ahora están al frente de este negocio familiar.

    En los dos últimos años esta empresa no ha dejado de crecer -pese a la contracción de la economía nacional- y al concluir el 2017 prevé que sus ventas se incrementen cerca del 25% del año pasado.

    Esos resultados se cimentaron desde 1986. En ese año, el matrimonio Escudero Janssen, luego de culminar su ingeniería de alimentos en Brasil, regresó al país y buscó industrializar San Enrique: la marca de quesos que Benigno Escudero fundó hace 55 años.

    Para iniciar, la pareja montó una pequeña planta en un terreno de su propiedad en Puembo (al nororiente de Quito), que hasta ahora se mantiene en ese lugar.

    Desde el inicio, La Holandesa -que lleva su nombre debido a que Janssen tiene ascendencia de ese país europeo- colocó sus productos en perchas de cadenas de supermercados como Corporación Favorita.

    En sus tres décadas, el negocio ha consolidado su portafolio en tres tipos de quesos: frescos, mozarelas y semimaduros.

    En la medida en que cadenas de restaurantes se fueron sumando a su portafolio de clientes, como Pizza Hut hace más de 20 años, el negocio ha buscado especializarse más en ciertos tipos de quesos y ha llegado a producir con las especificaciones requeridas para cada marca o franquicia.

    Hace 15 años, Diego Escudero (37 años), la tercera generación, se sumó al equipo de La Holandesa al culminar sus estudios de ingeniería industrial en Georgia Tech (EE.UU.). Luego se sumó su hermano Álex (34 años) que estudió la misma carrera, también en esa casa de estudios.

    En la última década, la nueva generación ha buscado tecnificar y estandarizar procesos. Para ello han invertido alrededor de USD 10 millones en la adquisición de equipos, por lo que actualmente el 90% de su línea de producción es automatizada.

    Ahora, su portafolio de clientes suma más de 50 firmas, entre supermercados y restaurantes como Papa Johns, El Español, Fridays, Café de Tere, KFC y más.
    Los hermanos Escudero cuidan cada detalle en su planta y sus procesos son inspeccionados por las multinacionales a las que venden sus productos. Además, son muy cuidadosos con los insumos.

    Patricio Núñez, administrador de la Hacienda San Carlos, proveedora de leche de La Holandesa desde hace cinco años, sostiene que la empresa les pide una leche de excelente calidad con un conteo bacteriano reducido. “Es una empresa seria, cumplen lo que prometen en cuanto a pagos”.

    Fernando Montenegro, gerente general de Pizza Hut Ecuador, cuenta que La Holandesa es su proveedor desde hace más de 25 años. El aspecto que más destaca de sus quesos es “la consistencia”, es decir, que siempre es el mismo producto. Además, sostiene que anualmente realizan una estricta inspección a su planta. “Sus calificaciones son una de las más altas de la región”, añade.

    Álex Escudero, gerente comercial, y Diego Escudero, gerente general, en las instalaciones de la planta. Foto: Vicente Costales / LÍDERES
    Álex Escudero, gerente comercial, y Diego Escudero, gerente general, en las instalaciones de la planta. Foto: Vicente Costales / LÍDERES
  • Tres generaciones de una fábrica de música

    Alberto Araujo   
    Contenido Intercultural (F)

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    Con un solo vistazo, un breve rasgado y sentir el peso en sus brazos, William Cavero conoce la calidad de una guitarra. Desde hace 40 años las vende en Quito y desde hace 35, las fabrica.

    Su negocio está ubicado en pleno Centro Histórico de Quito en las calles Flores y Pereira, a la vuelta del Colegio de los Sagrados Corazones y a media cuadra de la plaza de Santo Domingo.

    Único dependiente y vendedor en su local, con la ayuda de una pequeña lija Cavero arregla el mástil (brazo) de una guitarra. Solo lo acompaña el retrato de su madre que falleció años atrás y sus instrumentos de cuerda, viento y percusión que descansan sobre soportes, cuelgan de ganchos y duermen en vitrinas a la espera de un comprador: guitarras, charangos, bandolines, requintos, bombos, rondadores, bongos, maracas y chajchas.

    El oficio de elaborar instrumentos lo aprendió en su adolescencia de un tío en la ciudad de Catarama, su tierra natal ubicada en la provincia de Los Ríos, a pocos minutos de Guayaquil.
    Cuando llegó a los 18 años de edad, se desplazó a Quito para cumplir con el servicio militar y decidió radicarse en la capital.

    Ahí emprendió con el negocio de la venta de instrumentos musicales en el local del Centro Histórico, que desde hace 40 años arrienda a las religiosas de la Orden de los Sagrados Corazones.

    Pocos años después de tener el local, hacia finales de los años 70 y con la ayuda de un operario, se puso su primer taller.

    Para ello, adquirió maquinaria como sierras, lijadoras y herramientas varias para darle forma a la madera previamente tratada.

    La cuerdas para las guitarras, las compraba en Sangolquí y la madera de cedro y pino, la conseguía de proveedores locales.

    Poco a poco comenzó a crecer su negocio y ello dio lugar a la apertura de un segundo local y taller en la Mariana de Jesús y 10 de Agosto. Incluso con el incremento de sus ventas abrió un tercer taller en el sector de El Labrador.

    Llegó a tener a cargo hasta cuatro trabajadores que producían de cuatro a cinco guitarras semanalmente y unos 100 pares de maracas hechas de cuero cada mes, entre otros instrumentos de cuerda y de percusión.

    “El secreto está en la madera”, cuenta. Generalmente es de pino, pero hay de varias calidades. Incluso guitarras para artistas profesionales que superan los USD
    2 000 se fabrican con capulí.

    “El oficio era rentable hasta que llegaron las guitarras chinas con el inicio de la dolarización”, dice Cavero. “El mercado chino dañó todo. La gente se malenseñó a ver brillo, nada más. No calidad”.

    Los bajos precios de la producción en masa le obligaron a cerrar el local de la av. Mariana de Jesús y prescindir del servicio de los operarios del taller y los dependientes de los locales.
    Ahora solo él fabrica una o dos guitarras a la semana y unos cinco u ocho pares de maracas al año.

    Pero el oficio no morirá con él. William Cavero heredó a sus hijos el conocimiento para la fabricación de instrumentos musicales.

    Y para contrarrestar el ‘dumping’ musical de la China, compra guitarras a artesanos de Tizaleo con costos más económicos.

    Uno de sus clientes es Tarquino Cruz Ramírez, ambateño radicado en Guayaquil desde hace 25 años, que tiene un local de instrumentos folclóricos.

    Bombos, maracas y rondadores son de los productos ‘sello Cavero’ que más se cotiza. Pero sobre todo, Cruz destaca la calidad de los charangos, hechos a mano, con cuidado y buena madera.

    Uno de estos instrumentos puede costar entre USD 90 y 200. Mientras que los precios de las guitarras van desde los USD 70 hasta los 2 000.

    William Cavero es un artesano que elabora guitarras e instrumentos folclóricos de madera de cedro, pino y capulí desde hace 35 años. Foto: Pavel Calahorrano / LÍDERES
    William Cavero es un artesano que elabora guitarras e instrumentos folclóricos de madera de cedro, pino y capulí desde hace 35 años. Foto: Pavel Calahorrano / LÍDERES
  • El amor por las cuerdas trasciende generaciones

    Redacción Quito (I)

    El impulso mediático del ‘amor por lo nuestro’, que se puso en boga en los últimos años, fue el pretexto suficiente para que Juan David Cifuentes retomara la fabricación de cuerdas musicales.

    Juan David es gerente de Cifuentes Strings, un negocio familiar que surgió de la mano de su abuelo Arturo Cifuentes Orozco, en 1921, y que con el paso del tiempo tuvo que reinvertarse para mantenerse en el mercado.

    Nació como bazar con la venta de instrumentos musicales : trompetas, bombardones, trombones, saxofones, contrabajos, tubas, saxos de tenor, saxos barítonos y otros equipos importados desde Alemania. También, tenían tambores para las desaparecidas bandas de guerra, baterías y guitarras japonesas, más el papel tapiz de Italia, que completaba el bazar.
    Veinte años después el amor de su abuelo hacia la música (tocaba piano y guitarra) le inclinó a enfocarse solo en el negocio de las cuerdas. La razón: encontró que había un mercado desatendido.

    Fue cuando empezó la visión de fabricar cuerdas y otros accesorios para guitarra, como uñetas y vitelas con la marca ecuatoriana. A su abuelo le apasionó la idea de poner el sello ‘Hecho en Ecuador’ en cada una de las cajas; y lo logró.

    En 1941 circularon las primeras cuerdas de acero para guitarra y bandolín fabricadas con maquinaria alemana. No tuvieron éxito. Lo hecho en el país no se valoraba en esa época y a los seis meses salió del mercado; cambiaron la etiqueta. La pusieron ‘hecho en Alemania’ y se quedó en el mercado.

    Luego entró su padre Arturo Cifuentes Terán al negocio. Decidió involucrarse a la edad de 16 años para mejorar el producto. El padre de Juan David le propuso a su abuelo comprar una nueva maquinaria alemana para elaborar otro tipo de cuerdas; esta vez de nailon, por exigencia del mercado.

    Así, en 1957 comercializaron cuerdas de nailon envueltas con aleaciones metálicas. La materia prima, multifilamentos y monofilamentos, así como los alambres y las aleaciones metálicas (combinaciones de zinc, magnesio, cobre, bronce, plata, fósforo), que sirven para enroscar y fabricar la cuerda, lo importan de Estados Unidos, Alemania, Suiza o Argentina. En el país no se fabrica.

    La empresa tuvo su punto de quiebre con el feriado bancario de fines de los noventa; estuvo a punto de cerrar sus puertas. En 1998 la producción empezó a bajar hasta llegar al 10%, en el 2005. Y de ocho máquinas apenas funcionaba una.

    También de los 150 clientes que tenían al por mayor se quedaron con 10. Entonces, en el 2014, entró Juan David. Él decidió reactivar la fábrica y lanzar las cuerdas Cifuentes-Strings, con el sello de ‘Hecho en Ecuador’, impulsándose en ese apoyo mediático para que la gente ‘consuma lo nuestro’. Ahora, allí trabajan cuatro empleados, con la visión de crecer.

    Desde mediados de este año espera facturar unos USD 10 000 mensuales. Al cierre del año pasado logró 15 000 anuales, y en el 2014 concretó 10 273, al año.

    El negocio tiene 45 a 50 clientes (almacenes, al por mayor, etc.) y espera producir 10 000 cuerdas mensuales, para seis tipos de instrumentos: la guitarra clásica, eléctrica, acústica, el requinto, el bandolín y el bajo eléctrico. Las cuerdas más caras son estas últimas: venden al por mayor a 17,75. Al público se sugiere USD 25.

    Por ahora, la producción mínima es de 6 000 cuerdas al mes. Y están en 13 ciudades de siete provincias. En esta tercera generación ‘nosotros le damos cuerda a la música’, dice sonriente J. David.

    Wilmar Girón (operario), Gabriela Cifuentes y Juan David Cifuentes (dueños) y Diego Galindo (vendedor). Foto:  Eduardo Terán/ LÍDERES
    Wilmar Girón (operario), Gabriela Cifuentes y Juan David Cifuentes (dueños) y Diego Galindo (vendedor). Foto: Eduardo Terán/ LÍDERES
  • Dos generaciones comparten su gusto por elaborar zapatos

    Redacción Guayaquil

    Lulú es un emprendimiento que saltó al mercado de Guayaquil, en marzo pasado. Es una marca que nació con la renovación de un negocio familiar.

    A la hora de elegir zapatos se toma en cuenta la practicidad y la comodidad que puede ofrecer el calzado, puesto que son compañeros habituales en las largas jornadas de trabajo. A estos elementos, la guayaquileña Lucía Guambo añadió un toque de creatividad para ofrecer diseños llamativos. Así muestra calzados ‘Lulú’, un emprendimiento que combina los negocios y su afición por la moda.

    Ella es nieta del artesano Gonzalo Guambo, quien tiene 50 años de experiencia en la elaboración de zapatos en su local Calzado Mary (sur). Lucía recuerda que creció rodeada de cuero, telas y moldes. Ese gusto y conocimiento por el mundo del calzado la llevaron a dejar su antiguo trabajo en un banco, en septiembre del año pasado. El fin fue darle un nuevo enfoque al negocio familiar.

    La vibra creativa de Guambo empezó en su adolescencia y sus primeras clientas fueron compañeras del colegio, para quienes elaboraba modelos en conjunto con su abuelo. Hasta hace poco, con el incentivo de sus amigas, ese proyecto dejó de ser un hobby y se convirtió en una marca propia bajo la tutela de su abuelo. Para iniciar, invirtió USD 3 000.

    Guambo dice que empezó con tareas pequeñas, como la confección de zapatos de niña. Considera que su gran despegue fue la participación en la feria La Placita, que se desarrolló en mayo pasado por el Día de la Madre, en la Vía a la Costa. La fecha fue un motor y el resultado: 150 pares de zapatos vendidos.

    El inicio empresarial de Lulú estuvo planificado desde noviembre del año pasado, época en la que se dedicó a plasmar su arte en diseños de zapatos, mientras un colaborador de la zapatería de su abuelo le ayudaba en la manufacturación. En marzo pasado, el producto se terminó de definir: se probaron modelos y sacó la producción para su primera feria.

    El nicho de Lulú son mujeres entre 15 y 40 años de edad, pero también elabora modelos para niños de dos años, bajo pedido de sus madres. Guambo alista otra producción que venderá a Múa Boutique, en el centro comercial La Rotonda, en el norte de Guayaquil. La producción inicial para esta tienda fue de 80 pares.

    Ammy Romero se considera clienta fija de zapatos Lulú, ya que desde que salieron al mercado -dice- ha adquirido cinco pares, y rescata la calidad, acabado, costura, textura, color y diseños.

    El negocio

    Los precios. Los modelos ‘flats’ tienen un costo de USD 37, mientras que los zapatos altos y las plataformas, 45. Su utilidad es del 60%.

    La expansión. La microempresaria aspira incluir sus productos en otros centros comerciales de Guayaquil.