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  • Marisol Fraga: ‘Un buen gerente es primero un buen líder, no sólo un jefe’

    Alberto Araujo (I)
    redaccion@revistalideres.ec

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    Con amplios estudios en Marketing, Comunicación, Diseño Gráfico y Decoración de Interiores, Marisol Fraga Nieto se desempeña actualmente como gerenta Nacional de Marketing, Comunicación y Servicio al Cliente de Seguros Sucre.

    A lo largo de su carrera, esta ejecutiva ha desempeñado cargos gerenciales en medios de comunicación, empresas de tecnología y, en los últimos años, en empresas de servicios públicos.

    Su pasión es el marketing y explica que para vender un producto se debe primero creer en él y en la empresa que lo representa. Para Marisol Fraga, un grupo de trabajo se consolida y tiene éxito cuando al frente está un líder que inspira y es un ejemplo a seguir.

    La esencia del marketing
    “Los estudios son muy importantes en el campo del marketing así como estar actualizado permanentemente. Pero uno le pone su propio toque. Por ejemplo, yo manejo un marketing muy emocional y aspiracional, algo que te motive a salir adelante. El marketing que mi equipo y yo manejamos te impulsa a hacer cosas nuevas. Es un marketing positivo.

    Es muy sencillo vender cualquier cosa. Te puedo hacer una linda campaña, pero tú tienes que creer en el producto. Por ejemplo, en el campo de los seguros, donde trabajo, actualmente, sabemos que un seguro de salud, de vivienda, o de vehículo es muy importante porque protege todo el esfuerzo y el ahorro de una vida. Tú trasmites lo que tú crees”.

    Frase
    ‘Todo se consigue a las buenas (…) Las mujeres que nos situamos en gerencias debemos tener carácter y dejar una huella positiva.’

    Gerenciar un equipo
    “Un equipo debe estar supremamente motivado e inspirado por la cabeza. Es muy importante que la cabeza de la empresa tenga una misión que se divulgue e inspire al resto de colaboradores.

    Yo soy un poco acelerada. Tengo 10 000 ideas a la vez pero me tomo el tiempo para motivar a la gente. Además, siempre les enseño que deben seguir un ritmo de trabajo para que todo fluya mejor.

    Pero si la inspiración es básica, también lo es el amor a tu profesión. En mi equipo, manejo marqueteros, comunicadores audiovisuales, diseñadores gráficos y community managers que aporten con sus conocimientos.

    Amar la empresa donde trabajas también es básico. No puedes rendir donde no te gusta estar. Si uno está feliz, hace un gran equipo.”

    Un gerente es un líder
    “No importa la cantidad de personas en un equipo. Uno puede manejar dos personas o 100 si puedes inspirarlos. La inspiración viene de cuán agradecido eres en la vida y de tu forma de trabajo. Soy de las que cargo el ‘roll-up’, llego, armo el stand y me quedo atendiendo. Para mí, es muy importante vivir todos los procesos para conocer bien cómo gerenciar y liderar.

    Un buen gerente es primero un buen líder, no sólo un jefe. Es muy importante que la gente te siga, que comparta tu forma de pensar, que se comprometa. Entonces también la inspiración viene con un compromiso. Por eso es importante que en los equipos se repartan las responsabilidades.

    Necesito, además, que mi equipo comparta su conocimiento. No quiero que mi equipo sólo sea ejecutor, quiero que traiga ideas.”

    La gerencia desde la mujer
    “Ser una gerente mujer en un mundo de hombres sí ha sido complejo. Yo creo que ahora esta brecha de género, sobre todo en cargos altos, ya está bajando, gracias a Dios. Cuando recién comenzaba había diferencia de sueldos solo por ser mujer.

    Pertenezco a esa generación en que las mujeres nos preparamos mucho y hemos sido muy empoderadas. Pero luchar en contra del machismo es difícil. Uno debe tener habilidad para defender lo que uno cree con sus argumentos.

    Hay personas que por su edad no les gusta que venga una mujer de 45 años y les diga qué hacer. Pero creo que todo en la vida es actitud. Este tema ha sido difícil pero nunca un impedimento. Todo se consigue a las buenas antes que a las malas. Es una regla. Las mujeres que nos situamos en gerencias debemos tener carácter y dejar una huella positiva.”

    Biblioteca de arriesgados
    “Me gustan libros de líderes y empresarios que tomaron riesgos como Richard Branson. Otro autor al que siempre lo sigo y me inspira es Martin Lindstrom porque se enfoca en analizar por qué las personas compran, cuáles son sus necesidades, su estado de ánimo, su realidades y su entorno.”

    El telar y el trabajo manual
    “Me encantan los telares. Hago cuadros en telar y tengo telares. Admiro todo lo que es hecho a mano como las cosas de madera.

    SU PERFIL

    Educación
    Se graduó de Publicista especializada en Marketing en la Universidad de las Américas. También se graduó en Relaciones Públicas de la Universidad San Francisco y estudió Diseño de Interiores en la UDLA. Tiene un Diplomado en Gerencia de Mercadeo y Ventas del ECAE.

    Sus cargos
    Fue directora de Comunicación de la EPMAPS y relacionadora Pública del Municipio de Quito, Tuvo puestos gerenciales en Metro Ecuador, diario Hoy, Ariana Hoyos y Apple / Inteleq.

    SU VISIÓN

    El éxito en un cargo gerencial se logra en base a un equipo que sea inspirado por la cabeza de la organización, que ame su profesión y la empresa donde trabaje, además de estar comprometido.

    Para Marisol Fraga, un grupo de trabajo se consolida y tiene éxito cuando al frente está  un líder que inspira y es un ejemplo a seguir. Foto: Patricio Terán / LÍDERES
    Para Marisol Fraga, un grupo de trabajo se consolida y tiene éxito cuando al frente está un líder que inspira y es un ejemplo a seguir. Foto: Patricio Terán / LÍDERES
  • De compañero a jefe, camino de retos

    Arturo Castillo

    (O) para Líderes

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    “Casi todos podemos soportar la adversidad, pero si quieres probar el carácter de un hombre, dale poder”. Con esta frase, Abraham Lincoln se refirió en su momento al hecho esencial de la actitud del ser humano frente al poder. Sus consecuencias se manifiestan en todos los ámbitos de la sociedad.

    De hecho, la familia, y primeramente la pareja, se asienta en relaciones de poder. No es exagerado, entonces, afirmar que donde hay más de un individuo, alguien quiere imponerse.

    La psicología del poder radica en aulas, en talleres y oficinas, en el ejercicio político, en templos y capillas; en clubes y asociaciones. No existe, en definitiva, un solo escenario donde los seres humanos no se miren con recelo, donde algún sujeto no esté persuadido de que su misión es ejercer autoridad sobre los demás.

    La convicción de que solo un puñado de individuos poseen el ‘gen del liderazgo’ (lo cual recuerda a Cyril Levicki), mientras la gran masa necesita ser gobernada, anima al ejercicio de liderazgos de la peor especie.

    Resulta interesante poner frente a frente a Bertrand Russell, con ‘El poder en los hombres y en los pueblos’, y a Nicolás Maquiavelo, con ‘El príncipe’, para entender medianamente las complejidades del poder.

    La experiencia cotidiana deja al descubierto la existencia de personalidades proclives al poder autoritario, que buscan compensar su inseguridad de ser, que conciben su relación con el mundo como algo que entraña imposición y fuerza.

    En el ámbito laboral, el declive de líderes puede convertirse en un espectáculo penoso. El empleado esforzado, laborioso y obediente, que se maneja con equilibrio en la delgada línea de los intereses empresariales y los de sus colegas, que da signos de liderazgo, tiene buenas probabilidades de ser elevado a la categoría de jefe.

    Las ‘bases’ se congratularán; por fin tendrán un vocero, alguien que podría reivindicar sus modestas aspiraciones. Pero entonces ocurre la metamorfosis, el vértigo del poder, el ensimismamiento de ese nuevo ‘líder del equipo’.

    Algo pasa en la cabeza del flamante jefe; ya no logra ver con claridad. En ocasiones, se vuelve evasivo y distante, autoritario y quisquilloso. Puede incluso llegar a colocarse a favor de los jefes.

    Sin duda, no todos los sujetos son capaces de manejar las presiones del poder. Un ascenso no es solo una formalidad burocrática; ello implica cambios de diferente naturaleza. Según sugieren algunos estudios, cambios inclusive a nivel cerebral.

    Si la persona siente que su estatus ha cambiado, que tiene que estar ‘a la altura’, probablemente su vuelva selectivo con la gente y los lugares que frecuenta. Es probable que trate de distanciarse de su pasado inmediato.

    En muchos casos, sus excompañeros sentirán que el fulano ya no es el mismo, que se le han subido los humos a la cabeza. El recelo mutuo, la confrontación, el antagonismo, pueden minar la eficacia de la jefatura.

    A menos que la persona deponga sus ocultas ínfulas autoritarias, que entienda que solo los vínculos humanos, la empatía, la sencillez, la cooperación, sustentan liderazgos genuinos y duraderos, la pugna de poder echará por tierra los esfuerzos empresariales por refrescar las líneas de mando.

    Pero también puede acontecer que el jefe en ciernes tenga que lidiar con la envidia, la descalificación y el sabotaje de sus excompañeros. Entonces su carácter se pondrá a prueba. Y de esa manera, pronto sabrá si tiene o no el gen del liderazgo.

    Puede pasar que el jefe en ciernes tenga que lidiar con la envidia y el sabotaje de sus excompañeros.
    Puede pasar que el jefe en ciernes tenga que lidiar con la envidia y el sabotaje de sus excompañeros. Foto: Ingimage
  • Si se canaliza el humor la productividad crece

    Diana Serrano

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    El humor es un elemento clave dentro de la cultura organizacional. Un trabajador animado y feliz es más productivo para la empresa. Pero si este sentimiento es mal canalizado puede generar un ambiente negativo e incidir en un mal desempeño.

    Un estudio de la Universidad de Harvard, desarrollado en el 2017, con trabajadores de China y EE.UU., demostró que la figura del líder o jefe tiene una gran influencia en la forma cómo se aplica el humor en las oficinas.

    Aunque no exista una política empresarial sobre el humor, la experta en Recursos Humanos, María Elena González, considera que es el líder quien debe guiar y marcar las pautas en este tema.

    El estudio de Harvard utilizó dos teorías para demostrar su hipótesis. La primera es la de “violación benigna”, que califica una broma como atentatoria, que no representa una amenaza directa o la combinación de ambas.

    La segunda teoría es la de “procesamiento de la información social”, la cual analiza la manera en la que los empleados interpretan las acciones de sus responsables directos, para saber cómo comportarse dentro del trabajo.

    Al mezclar ambas, el estudio pudo medir el impacto de las muestras de humor de un líder para indicar la aceptabilidad de violar las normas dentro del trabajo.

    Si esa aceptabilidad se consideraba alta, podría llevar a que los trabajadores sigan cada vez comportamientos más desafiantes: ausentarse del puesto de manera crónica, ignorar las instrucciones de un gerente, compartir información confidencial, falsificar facturas o beber alcohol dentro del horario de trabajo.

    Un factor importante para generar estas acciones negativas fue el grado en el que los líderes empleaban un humor agresivo, como hacer bromas pesadas, asegura el estudio de Harvard.
    Este tipo de jefes proyecta una imagen de permisibles para romper las reglas y no fortalecen el compromiso de su equipo.

    Una de las conclusiones del estudio es que los líderes deben tener presente “su estatus como modelo y ejemplo para los demás”. Debido a su posición, sus acciones sirven como pistas sociales para sus empleados, con consecuencias tanto positivas como negativas.

    Para González, el líder debe tener claro cómo canalizar los espacios de “risa grupal”, para que no caigan en burlas o sarcasmos, que afecten a los compañeros.

    Cuando el humor sobrepasa los límites, el empleado pierde el enfoque de los objetivos labores y “no hay un timón”, considera Johanna Bustamente, coordinadora de calidad, procesos y SSO de la consultora en Recursos Humanos Adecco, Ecuador.

    Para la experta, la falta de humor es negativa para el entorno laboral. Cuando el jefe no es partícipe de un ambiente ameno, el empleado se siente estresado, desmotivado y tiene mayor probabilidad de dejar la empresa.

    Cuando el humor está bien canalizado es un elemento clave para el desenvolvimiento laboral y para generar más productividad.

    Los ejecutivos que incorporan risas y bromas en su trabajo, siempre que sean apropiadas, consiguen más apoyo para sus iniciativas, son más eficaces a la hora de motivar al equipo, ganan más dinero y ascienden más rápido.

    González señala que el humor no debe ser utilizado solo en momentos de esparcimiento o de diversión, que son alternos a las actividades labores. Recomienda que el líder use el humor dentro de la cotidianidad para “conseguir compromiso, contribución y, sobre todo, creatividad”.

    Tener a los empleados de buen humor genera un gran impacto para la compañía, ya que su productividad puede aumentar hasta en un 10%, según una investigación del Departamento de Economía de la Universidad de Ohio.

    Hoy en día los empleados no solo requieren experiencia y conocimientos. La inteligencia emocional es un aspecto muy valorado por las empresas y esta característica les ayudará a lidiar con varios temas de interrelación social, uno de ellos el humor.

    Bustamante señala que un trabajador debe ser capaz de analizar las cosas con talante, en medio de un mundo laboral que se desenvuelve a un ritmo acelerado.

    Además debe tener la capacidad de reírse de sí mismo, para enfrentar de manera inteligente los errores y adversidades.

    Una última cualidad, pero no menos importante, es la resiliencia o capacidad para superar circunstancias adversas y adaptarse al nuevo panorama.

    Cuando el humor está bien canalizado es un elemento clave para el desenvolvimiento laboral y para generar más productividad. Imagen: Ingimage
    Cuando el humor está bien canalizado es un elemento clave para el desenvolvimiento laboral y para generar más productividad. Imagen: Ingimage
  • Siete maneras de renunciar sin cerrar puertas

    Diana Serrano

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    Aunque algunos estén decididos, renunciar a un trabajo no es fácil y tampoco existe una forma establecida para hacerlo.

    Un estudio de la Universidad de Harvard, realizado en el 2016, determinó al menos siete maneras para dejar un empleo.

    El sondeo se hizo a casi 300 personas que acababan de dejar un trabajo y a más de 200 jefes.
    Los dos estilos más comunes de renuncia fueron los denominados manual e indiferente.

    El primero incluye una reunión presencial con el superior para anunciar el retiro, un período de notificación estándar y una explicación de las razones.

    El estilo indiferente es parecido al de manual, salvo que las reuniones suelen ser más cortas y no se ahonda en explicaciones.

    Aunque no es frecuente, el estudio determinó que muchos trabajadores se marcharon de manera agradecida. Expresaron su gratitud a la empresa y también ofrecieron su ayuda para facilitar la transición tras su marcha.

    Las dimisiones con aviso también fueron bastante comunes. El empleado comenta a sus superiores que contempla renunciar y está buscando otro trabajo; después presentan la renuncia.

    También se registraron renuncias negativas. Hay personas que eligen marcharse de manera evasiva y los que ‘queman puentes’.

    Una renuncia denominada evasiva se produce cuando una persona comunica a otros empleados que tiene planes de irse y no avisa en primer lugar a su jefa o jefe.

    Mientras que al quemar puentes, el empleado ataca verbalmente al resto (y la empresa) y termina con cualquier posible vínculo con la organización que está dejando.

    A pesar del gran número de renuncias, según el estudio, las empresas saben poco sobre cómo los empleados suelen gestionar la dimisión así como sobre las consecuencias de que se lo haga de maneras negativas.

    El bienestar es el principal factor a estudiar, previo a la renuncia.

    En el estudio se evidencia que los empleados que se sintieron más respetados y valorados tenían más posibilidades de hacer un esfuerzo adicional al marcharse. Pero cuando no, al renunciar intentaban vengarse de las maneras más destructivas.

    En la actualidad, el grupo de trabajadores del segmento milenial es el que más altas tasas de rotación laboral tiene. Según un estudio de Deloitte del 2016, dos de cada tres empleados de esta generación están dispuestos a renunciar a su trabajo en cualquier momento y lo hacen en menos de dos años de haber ingresado.

    Para Daniel Dávalos, gerente general de la consultora de recursos humanos Selecta, esto se debe a que este grupo de trabajadores valora mucho el equilibrio entre su vida personal y profesional. También es importante para ellos las oportunidades de crecimiento y capacitación que les ofrecen.

    Si la empresa no le brinda ese ambiente, no dudan en dejarla. “Su lugar de trabajo debe ser desafiante”, enfatiza.

    Sin embargo, el experto señala que no todo milenial tiene facilidades para abandonar un empleo.

    Existen los profesionales que buscan opciones de crecimiento. Mientras que en el otro extremo están los jóvenes menos preparados, quienes se mantienen en una empresa por el sueldo, aunque no cumpla con sus expectativas.

    Si el empleado están pensando en renunciar debe analizar detenidamente los motivos que lo impulsan a tomar esa decisión. Pesan más las razones vinculadas con los beneficios a largo plazo a los que podrían acceder los trabajadores.

    No son motivos suficientes argumentos como un mejor salario o la relación con jefes o compañeros, enfatiza Dávalos.

    En todo caso, los expertos aconsejan que la persona tenga un periodo de dos años continuos de trabajo en una empresa.

    El estudio de Harvard también reveló que el proceso de renuncia también es difícil para los jefes, principalmente cuando se lo hace de forma negativa.

    “Se sienten frustrados y enfadados cuando los empleados se van de manera evasiva, indiferente o queman puentes”.

    Para evitar la alta rotación de personal, Dávalos recomienda a las empresas que dejen de asignar tareas a los empleados y le planteen objetivos. Este cambio de paradigma implica una transformación de las políticas corporativas, con el fin de que la organización se vuelva flexible y abierta.

    Además, influye mucho la capacidad de motivar a los empleados, ya que de esa manera no caerán en la rutina y sentirán que la empresa es un espacio para desarrollarse profesionalmente.

    A pesar del gran número de renuncias, según el estudio, las empresas saben poco sobre cómo los empleados suelen gestionar la dimisión así como sobre las consecuencias de que se lo haga de maneras negativas. Foto: Pixabay
    A pesar del gran número de renuncias, según el estudio, las empresas saben poco sobre cómo los empleados suelen gestionar la dimisión así como sobre las consecuencias de que se lo haga de maneras negativas. Foto: Pixabay
  • Olivier Blanchard, economista jefe del FMI, dejará el cargo en septiembre

    Agencia EFE

    El economista jefe del Fondo Monetario Internacional (FMI), el francés Olivier Blanchard, dejará el cargo el próximo 30 de septiembre, informó este jueves (14 de mayo) la institución multilateral.

    En un comunicado emitido por su sede central en Washington, el FMI indicó que Blanchard ha notificado «su intención de retirarse del Fondo» para incorporarse al Instituto Peterson de Economía Internacional, ubicado asimismo en la capital estadounidense.

    La directora gerente del organismo internacional, la también francesa Christine Lagarde, elogió a su compatriota, a quien definió como «uno de los macroeconomistas líderes del mundo».

    «Olivier ha estado al frente de la respuesta del Fondo a la crisis financiera internacional, impulsando un replanteamiento de la política macroeconómica que todavía resuena en círculos políticos y académicos», subrayó Lagarde.

    Blanchard asumió el cargo de economista jefe del FMI el 1 de septiembre de 2008, semanas antes de la caída del banco Lehman Brothers, desencadenante de una crisis que abocó a la economía internacional a la recesión. «Tenemos una crisis en vivo en nuestras manos», dijo el economista poco después de ocupar el puesto, según recordó este jueves el diario ‘The Wall Street Journal’.

    Bajo su liderazgo, el Departamento de Investigación del FMI ha consolidado su publicación estrella, ‘Perspectivas Económicas Globales’, que desgrana los pronósticos de la institución sobre la economía mundial a corto y medio plazo.

    Blanchard ha desarrollado la mayor parte de su carrera en Estados Unidos, donde se doctoró en Economía en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) en 1977, e impartió clases en la Universidad de Harvard durante varios años.

    En 1998, el economista francés se convirtió en presidente del Departamento de Economía del MIT, responsabilidad que desempeñó hasta 2003. Tras la marcha de Blanchard el próximo 30 de septiembre, el FMI empezará el proceso de búsqueda de su sucesor «inmediatamente», agregó el comunicado.

    Olivier Blanchard estuvo detrás de varios cambios de políticas del FMI en los últimos años. Foto: Fmi.org
    Olivier Blanchard estuvo detrás de varios cambios de políticas del FMI en los últimos años. Foto: Fmi.org
  • El jefe de finanzas de Google renuncia para viajar alrededor del mundo

    Agencia DPA

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    El jefe de finanzas de Google, Patrick Pichette, anunció en un mensaje en la red social Google+ que se marcha de la empresa porque quiere dedicarse a recorrer el mundo con su mujer.

    Pichette no da una fecha exacta para su partida, y señala que en los próximos seis meses se buscará a su sucesor.

    De 52 años, el gerente estaba al frente de las finanzas del gigante de Internet desde 2008. En un mensaje personal poco habitual, Pichette revela que todo surgió a raíz de una conversación con su esposa en septiembre en la cima del monte Kilimanjaro en África.

    En esa ocasión ella le preguntó si no podían seguir viajando, por África, India e incluso a la Antártida. Entonces le respondió que no había llegado aún el momento para ello, pero en los meses siguientes no pudo dejar de darle vueltas a la cuestión y al final tomó la decisión de dejar el puesto, relata Pichette.

    Durante los últimos años el gerente jugó un papel importante como mediador entre la empresa y los inversores de Wall Street, y entre otras cosas era el encargado de convencerlos de que Google no está gastando demasiado dinero en proyectos de futuro con resultado incierto como los vehículos sin conductor o los globos con antenas para dar conexión a Internet.

    Pichette era el encargado de que la empresa no gaste demasiado dinero en proyectos de futuro con resultado incierto como los vehículos sin conductor o los globos con antenas para dar conexión a Internet. Imagen: Emmanuel Dunand/ AFP
    Pichette era el encargado de que la empresa no gaste demasiado dinero en proyectos de futuro con resultado incierto como los vehículos sin conductor o los globos con antenas para dar conexión a Internet. Imagen: Emmanuel Dunand/ AFP
  • La vigilancia no es la prioridad del jefe

    Ivanna Zauzich

    Los jefes se preocupan porque ven que sus empleados pasan parte del tiempo conectados, desde su ‘smartphone’ o computadora, a las redes sociales.

    ¿Deben estar encima de sus colaboradores sugiriendo que hagan el trabajo? Para Javier Sanabria, consultor de Recursos Humanos, no es necesario, ya que existen indicadores para medir si una persona cumple con su trabajo.

    Estos indicadores conocidos como Clave de Desempeño evalúan el desenvolvimiento de un colaborador en un proceso y cómo logra el objetivo.

    Hay una metodología para obtener dicha información, añade Sanabria. Por ejemplo, el tiempo en el que se culminan las tareas asignadas, la satisfacción del cliente, la rentabilidad de un proyecto (retorno de la inversión), calidad de la gestión del empleado y otros factores.

    Para la directora de Talento Humano de Softronic, Carla , estos indicadores son instrumentos de medición para los objetivos. Sin embargo, no todo consiste en cuantificar sino en cualificar.

    Es decir, un empleado puede incumplir las metas, digamos en ventas, pero atiende y se preocupa por el cliente. En este caso, se debe acompañar al colaborador para identificar en qué está fallando y mejorar ese aspecto, dice .

    La utilización de indicadores detecta el uso ineficiente de los recursos, la demora en la entrega de productos, las tareas innecesarias y repetitivas o trámites excesivos, explica el gerente de la firma Electronic Development, Ricardo Pantoja. Además, indica que esta herramienta permite que el jefe se enfoque en tareas más productivas que vigilar a sus empleados.

    Para instaurar estas mediciones se debe tener en cuenta el negocio al que se dedica la empresa. “No es lo mismo una firma que presta servicios a una que produce bienes”, indica Javier Sanabria.

    Una vez que se defina la línea de negocio, el equipo encargado de obtener los indicadores debe evaluar los cargos y tareas de cada empleado. El jefe, dice Sanabria, es fundamental durante este proceso, porque comunicará a sus colaboradores en qué fallan y cómo deben mejorar. Lo recomendable es revisar los indicadores trimestralmente y realizar ajustes.

    Para Daniel Ramírez, asesor en Talento Humano, en la construcción de los indicadores se deben tener en cuenta las siguientes variables: eficacia, eficiencia, calidad, procesos y productos.

    Asimismo, asignar las responsabilidades de cada colaborador, recolectar los datos y construir las fórmulas.

    Si los jefes han escalado posiciones, no es por su habilidad de vigilar, sino porque su experiencia impulsará a la compañía. Los indicadores son herramientas importantes para identificar problemas individuales que afectan el desenvolvimiento del equipo, indica Ramírez.

    Este instrumento por sí solo no es efectivo sin el acompañamiento del líder. Solo quien maneja un equipo conoce las virtudes y debilidades del grupo que está a su cargo. Sin embargo, cuando son áreas de más de 30 personas, se debe personalizar menos y acudir más a los indicadores. Así, el jefe tendrá tiempo de dedicarse a tareas más productivas.

  • ¿QUÉ PUEDE HACER UN EMPLEADO CON MIGRAÑA?

    Thalíe Ponce Redacción Guayaquil/LÍDERES

    Tania A., de 24 años, trabaja en el área de recursos humanos de una empresa de turismo. Ella sufre de migraña desde los 15, lo que ocasionó que en diversas ocasiones tenga que ausentarse del colegio para reposar e, incluso, para recibir asistencia en un hospital.

    La situación se repitió en su vida laboral. Dos veces en un año, durante su horario de trabajo, tuvo que asistir a una clínica para recibir tratamiento médico debido a fuertes cuadros de migraña.

    Para Tania A., lo más difícil no son únicamente los síntomas, sino también la falta de comprensión o conocimiento de quienes la rodean. En su caso, sus superiores han entendido lo que ocurre pero sus compañeros de trabajo creen que es una exageración.

    ¿Qué exactamente es la migraña? Se trata de un síndrome caracterizado por dolores de cabeza periódicos, generalmente acompañados de náuseas, vómitos y diversos trastornos sensoriales. Así lo explica la médico Carolina Ruiz.

    Según el sitio web de la organización estadounidense National Headache Foundation (www.headaches.org), son diversos los factores que pueden desencadenar los ataques de migraña. Entre estos se cuentan la alteración del ciclo del sueño, pasar por alto o demorar comidas, la exposición a luces brillantes, el consumo de ciertos alimentos y el ruido excesivo. Actúan también como agentes desencadenantes el estrés y la depresión.

    Ruiz afirma que anteriormente se descartaba el estrés como un motivo. Hoy, se considera uno de los mayores factores que influyen en la migraña. Es por esto, explica, que las personas que trabajan en exceso suelen sufrirla.

    Tania A. dice que estos síntomas, cuando se presentan en su horario de trabajo, impiden que siga realizando con normalidad sus funciones. Por esto -asegura-, tener un jefe comprensivo le ayuda a llevar una rutina laboral tranquila y normal, a pesar de que ocasionalmente se le presenta la enfermedad.

    Para Rosalinda Villalva, gerenta de la firma Consultoría Gerencial, la comunicación entre jefes y colaboradores es fundamental en esta situación. «Es importante que un empleado sea sincero sobre sus condiciones médicas al momento de ingresar a un nuevo empleo. Esto incluye el sufrir de migrañas».

    Villalva añade que el cuadro debe estar respaldado por un diagnóstico médico profesional. De esa manera, los jefes podrán confiar en su personal y saber que deben ser comprensivos cuando el cuadro de migraña se presente.

    Por otro lado, Villalva dice que el colaborador también debe poner de su parte. Explica que la migraña puede ser controlada -hasta cierto punto- con dietas y ayuda médica.

    Por esto, recomienda que se sigan los consejos de un médico para que la frecuencia de la migraña disminuya. «El colaborador debe ser responsable y seguir su tratamiento. Mientras que el jefe debe respetar el diagnóstico del médico». Añade que debe haber compromiso de ambas partes para que la productividad, al igual que la salud, no se vea afectada.

    Recomendaciones El lugar de trabajo.   Las condiciones laborales para quien sufre de migraña deben ser adecuadas. Esto incluye el ambiente físico como el entorno.

    El diagnóstico médico. Es fundamental para conocer cuáles son los agentes que generan la migraña y disminuirla. También es un soporte para que los jefes conozcan la enfermedad.

    El ejercicio.  Dado que el estrés es un desencadenante, se recomienda que los pacientes practiquen algún deporte, para relajarse .

  • ¿Un gran jefe en la casa y en la oficina?

    Arturo Castillo. Motivador y Prof. de técnicas psicorrelajantes

    Resulta difícil de asumir que los seres humanos no logramos consolidar nuestro carácter, en una vida entera. Muestra de ello es que no paramos de aprender nuevas conductas. Siempre pueden ocurrir cambios de comportamiento capaces de sorprendernos a nosotros mismos y de confundir a los demás.

    Lo que solemos llamar ‘personalidad formada’ es, en el mejor de los casos, un cliché. ¿Cómo explicar, entonces, los cambios radicales que experimentan sujetos en edad madura, que hacen de ellos víctimas de acciones impensables y les lleva a traicionar toda una historia de vida?

    No son raras las conversiones, las rupturas amorosas, los cambios de ideología. Algunos de estos exabruptos coinciden con la crisis de la mitad de la vida. Pero el tema de fondo es que el carácter y la personalidad no son estructuras sino procesos, siempre en transformación.

    Esos procesos hacen de la vida una totalidad, sin fraccionamiento posible. Aplicado este principio a lo personal y a lo profesional, lo que ocurre en uno de los ámbitos, afecta al otro. Por ejemplo, una persona con problemas de comunicación a nivel familiar, tendrá similares dificultades en su trabajo.

    Los conflictos laborales incidirán en lo familiar, aunque el sujeto se proponga mantenerlos al margen; se filtrarán, provocarán cargas de estrés, generarán reacciones y actitudes conflictivas. Mientras que los asuntos de casa acarrearán consecuencias que se manifestarán en el campo ocupacional.

    Ocurre muchas veces que la persona se inhibe en casa, pero da rienda suelta a sus emociones en el espacio laboral. A la inversa, puesto que en el trabajo tiene una posición de dependencia, con la presencia de alguna autoridad, en su hogar será dictatorial, se desahogará emocionalmente.

    Podemos hablar de conductas compensatorias, en ciertos casos, cuando, por ejemplo, la impotencia expresiva en el ambiente familiar se convierte en avasallamiento en el lugar de trabajo. En el caso de los hábitos conductuales, la persona actuará de idéntica manera en la oficina y en la casa; así, puede que encarne al jefe autoritario a tiempo completo.

    Todo esto se sintetiza en la convicción de que el trabajo es el ‘segundo hogar’, en el hecho de que buena parte de la existencia se desenvuelve en los espacios laborales. No es raro que se conozca mejor a los colegas, que se tenga con ellos más comunicación que con a los propios familiares.

    Paradójicamente, tanto la empresa como la familia exigen al sujeto que deje sus problemas en la oficina, que no lleve a su trabajo los ‘rollos’ familiares. El pedido, justo y todo, es impracticable, irrealista.

    Envíe un email a Arturo Castillo

  • El cambio de gerente se maneja con pinzas

    Redacción Guayaquil

    La llegada de un nuevo gerente a una organización tiene efectos positivos y negativos. Por un lado, el nuevo ejecutivo va a aportar con una visión fresca del negocio; y por otro, el flamante jefe necesita adaptarse al puesto.

    Pero no solo él tiene que adaptarse a sus nuevas responsabilidades: el resto del equipo también afronta un proceso de adaptación. Es que los cambios de gerente de una empresa se dan por muchos factores. Cuando un gerente se va de la organización o deja el cargo en buenos términos es necesario que el sucesor se nutra de la persona a la que reemplazará.

    Ambos deben reunirse y compartir las fortalezas y las debilidades de la organización, recomiendan los especialistas. Esto es un aspecto casi obligatorio.

    En cambio, cuando el relevo se da con circunstancias distintas el nuevo jefe conocerá la firma paulatinamente.

    Una de las situaciones que inquietan a los colaboradores, al existir un relevo en el liderazgo de la empresa, es la incertidumbre en las tareas.

    «Se debe dar estabilidad al equipo durante el proceso de transición, esto genera un ambiente menos tenso. Cuando existen cambios todos están a la expectativa de qué va a pasar y eso genera inestabilidad lo que se plasma en la productividad del personal», comenta Ricardo Ortega, especialista en Recursos Humanos y director de la consultora Enterprises Consulting.

    Un estudio elaborado en el 2009 por el IESE Business School de la Universidad de Navarra y denominado Sucesión del CEO, cita que la primera fase que atraviesa un nuevo gerente es la posesión. «Esta primera fase suele durar de tres a seis meses y, con frecuencia, establece el tono del mandato del nuevo CEO» señala el estudio. Aquí el nuevo jefe aprenderá sobre los procesos de la compañía y se lo orientará sobre sus responsabilidades.

    El estudio también enfatiza que «el análisis de los procesos de sucesión comienza por el examen de las circunstancias que provocan la salida del actual CEO y que exigen poner en marcha la maquinaria de búsqueda de un relevo».

    Para Ortega, cuando este cambio de timón es asumido por alguien externo se debe seguir un minucioso proceso de selección. Se analizan factores como el estilo de liderazgo organizacional, la hoja de vida y resultados alcanzados en otras organizaciones. Si se elige un «mal elemento» esto puede derivar en afectaciones para la organización, de allí la importancia de esta selección.

    En cambio, cuando el cargo gerencial corresponde a un ascenso, el panorama es diferente; la persona seleccionada ya conoce la cultura de la organización y su proceso de adaptación será más rápido. Sin embargo, hay que tomar en cuenta los factores negativos que podrían o no surgir con esa decisión.

    Por ejemplo, los lazos de amistad o rivalidades entre los que no ascendieron. Cuando se realiza un ascenso, la nueva responsabilidad acarrea otras reglas y se debe dejar en claro eso, agregan los especialistas.

    Existen factores determinantes para la elección interna del nuevo jefe. En ocasiones cuando se ausenta el gerente hay una persona que lo reemplaza y asume momentáneamente el liderazgo de sus compañeros. En estos períodos se pone a prueba su capacidad de dirección y liderazgo. Trabajar en la transición es importante para el sucesor y para los colaboradores para el éxito de la empresa.

    El perfil en Ecuador

    Un estudio. Según un estudio de la firma Deloitte, elaborado en el 2011 hay varios aspectos importantes de los gerentes en el país:

    La edad. La edad promedio de un gerente general en Ecuador está en 47 años y además incluye unos 8 años de experiencia en este cargo.

    El área comercial.De una base de alrededor de 330 empresas a escala nacional, al menos del 60% de los gerentes tiene experiencia comercial.

    Otras áreas. Un 30% de los gerentes tiene experiencia en finanzas, administración o tecnología.

    Preparación. Incluye MBA y el manejo de dos idiomas o más.