El Consorcio Ecuatoriano para la Responsabilidad Social (Ceres) y Sistema B presentaron la campaña #Imperative21. La información la dio a conocer la entidad este 29 de octubre del 2020.
Se trata de una iniciativa internacional que, tras la crisis económica generada por la pandemia, «propone replantear el sistema actual y buscar un cambio hacia un modelo económico que priorice el bienestar común, por encima de la maximización de la riqueza y la interdependencia por sobre el individualismo», indicaron ambas organizaciones.
Jackson Torres, viceministro de Producción, quien participó en el lanzamiento, indicó que las empresas deben difundir su estrategia con el medio ambiente y brindar el ‘know how’ a las que no conocen del tema para que lo puedan replicar.
Mientras que Evangelina Gómez Durañona, directora Ejecutiva de Ceres, manifestó que mientras más voces se unan a este tipo de alianzas, mayores resultados se obtendrán.
A esto, José Ignacio Morejón, cofundador y director Ejecutivo de Sistema B, indicó que “realizar este llamado a la acción es una gran responsabilidad, ya que se busca la posibilidad real de articular con distintos actores y crear confianza en estas relaciones”.
Ambas organizaciones coinciden en que la economía debe reinventarse y que es importante impulsar campañas como #Imperative21, que pueden ayudar a afrontar de mejor manera las consecuencias de la pandemia, además de unir fuerzas para superar la crisis económica.
Jackson Torres, viceministro de Producción, indicó que las empresas deben difundir su estrategia con el medio ambiente. Foto: Tomada de la cuenta Twitter Ministerio de Producción
Tener un objetivo más allá de conseguir ganancias económicas y posicionarse como un actor dentro de la sociedad son las dos razones por las cuales expertos consideran clave que las compañías tengan una estrategia de responsabilidad social.
Evangelina Gómez, directora ejecutiva del Consorcio Ecuatoriano de Responsabilidad Social, explica que se trata de un modelo de gestión de las empresas.
“Se da cuando se toman en cuenta impactos económicos, sociales y ambientales. Obviamente, el concepto ha ido evolucionando y ya dejó de ser meramente acción social”.
En el país no existe una estadística exacta de cuántas firmas cuentan con estrategias de responsabilidad social. Las organizaciones que más se dedican a esto son las grandes; sin embargo, los expertos aseguran que pueden existir pymes que cuentan con programas pero no los hacen públicos o no participan en análisis de mediciones.
La consultora Deloitte, por ejemplo, desarrolló su Estudio de Tendencias de Sostenibilidad 2019, en el que encuestó a 105 empresas. Allí se determina que el 74% de las firmas ha hecho explícito su compromiso por la sostenibilidad; pero solo el 63% pudo identificar un claro lineamiento estratégico al enfoque del negocio y 34% logró observar un rendimiento económico entre la estrategia de desarrollo sostenible y la del negocio.
Para que una estrategia genere valor a las empresas, explica Gómez, es importante que esta se desarrolle a través de una metodología en la que se analice qué se ha hecho y qué hace falta, tanto para la comunidad interna como para la externa.
“Las firmas deben identificar cuáles son sus riesgos de operación y hacia allá dirigir sus estrategias. Es la única manera en la que se puede ver el retorno de la inversión que se hará.
Si no se tiene mapeado, por ejemplo, el riesgo de descontento de la comunidad en cuanto a la operación, el día de mañana, si pasa algún imprevisto, es probable que esta llegue, incluso, a paralizar la firma. Debe ser un ganar-ganar.”
Teojama, compañía de venta de equipos de transporte, centra sus proyectos de responsabilidad social en lo ambiental: gestiona la recolección, filtrado y almacenamiento de aceite usado de buses y camiones en todos sus talleres y agencias multimarca, para entregarlos a un gestor. Asimismo, impulsa iniciativasexternas en el ámbito del transporte, educación, entre otros.
Para esta firma, el contar con estas estrategias permite difundir sus valores corporativos. El trabajo de las empresas casa adentro es crucial
Redacción Quito (I) redaccion@revistalideres.ec Las estrategias de responsabilidad social deben iniciar por casa, es decir por los colaboradores. Así lo indica Wilson Araque, director del área de gestión de la Universidad Andina Simón Bolívar (UASB).
Esto no implica cumplir solo con los derechos que constan dentro de la Ley en materia laboral y de seguridad y salud ocupacional, sino con programas extras entre los que está la conciliación entre familia y empleo, teletrabajo, seguros, etc.
Para empresas como Telefónica, la responsabilidad social que inicia en la propia corporación es clave. “Desarrollamos una continua campaña interna de conocimiento y fomento de temas como los Objetivos de Desarrollo Sostenibles en la que los explicamos y damos consejos para que los colaboradores los puedan poner en práctica en sus hogares”.
Los programas de responsabilidad social que ponga en marcha una empresa deben partir de un diagnóstico que esta realice. Es importante arrancar de las necesidades del personal y luego extenderse a proveedores, clientes, comunidad, etc. En el caso de esta última, es importante que se revisen sus requerimientos y, de ser posible, apoyar para que cualquier carencia o problema se solucione.
Telefónica tiene al menos cinco programas de sostenibilidad en favor de sus trabajadores que incluyen horarios flexibles, voluntariado, reducción del uso de plásticos de un solo uso, embajadores de la diversidad en las compañías, etc.
Esta empresa considera que el contar con una estrategia de responsabilidad social le permite alcanzar prosperidad, eficiencia y rentabilidad a largo plazo. Por ello maneja un Plan global de negocios responsables que también incluye proyectos de sostenibilidad externos vinculados a educación, cultura digital, empleabilidad, entre otros.
Para Evangelina Gómez, directora del Consorcio Ecuatoriano de Responsabilidad Social Empresarial, las empresas del futuro son aquellas gestoras de cambio. “Las firmas que no se acoplan a las transformaciones se van a quedar fuera del mercado. Consumidores como los mileniales y centeniales van a exigir altos estándares”.
Empresas como Laboratorios Bagó explican que nacieron con la idea de ser responsables socialmente en ejes como lo ambiental, lo financiero y lo social. En este último sentido se aplica bien su lema de Ética al servicio de la salud. “Desde el 2017 decidimos liderar la mesa de trabajo del Objetivo de Desarrollo Sostenible 3. Desarrollamos un programa de educación para prevenir enfermedades del cerebro y el corazón”, dice la compañía. La firma tiene iniciativas como el programa “calidad de vida” que se sustenta en cinco pilares: salud, seguridad, vida/trabajo, familia y trascendencia.
Camila Hernández, gerente de sostenibilidad de Deloitte, dice que si bien es cierto que las empresas ecuatorianas tienen un avance en madurez en cuando a responsabilidad social, el mayor porcentaje de dificultad para seguir avanzando es el desconocimiento técnico; seguido por el presupuesto. La empresa B tiene un propósito más allá de lo económico
Redacción Quito (I) redaccion@revistalideres.ec Existen compañías que, a más de generar recursos para sus accionistas, incorporan en sus estatutos otros tipos de objetivos, los hacen vinculantes de manea legal y al momento de adoptar decisiones toman en cuenta los intereses de las personas u organizaciones vinculadas con la firma (‘stakeholders’). Se trata de las empresas B.
Estas forman parte de Sistema B, una organización global que está en más de 67 países. Facilita la creación de un ecosistema adecuado para compañías con propósito.
Los ‘stakeholders’ de estas firmas son comunidad, trabajadores, medioambiente y clientes.
Precisamente, las empresas B están motivadas por encontrar soluciones a problemáticas sociales y ambientales. “Se rompe con la idea de que para ser una compañía solo hay que ser rentable y que otras cosas son filantropía. Una empresa B incorpora en sus estatutos sus propósitos para ser evaluados por la herramienta electrónica Impacto B, en cinco grandes áreas”, explica José Ignacio Morejón, director ejecutivo de Sistema B Ecuador.
Hoy, están certificadas 15 empresas del país como B y más de 150 han creado una evaluación. Las firmas deben alcanzar un puntaje mínimo de 80 puntos sobre 200 para alcanzar la meta; no todas lo logran.
El modelo de negocio de las firmas certificadas genera impactos materiales positivos; estas empresas han sido validadas por un tercero bajo estándares internacionales. “Ahí está la diferencia entre una empresa con buena voluntad, buenas intenciones o buen marketing y una B”.
Las compañías que ya están certificadas pertenecen a sectores como manufactura de derivados del cacao, ganadería, producción de flores para la exportación, alimentos, servicios, etc. A través de la evaluación las empresas pueden conocer si realmente tienen resultados en sus áreas de impacto; como parte de ese proceso se hacen auditorías de cumplimiento electrónicas.
Una de las firmas certificadas es Pacari. Santiago Peralta, CEO de esta organización, explica que previo a certificarse estaban avanzados en el cumplimiento de diferentes propósitos de sostenibilidad. “La génesis de nuestra empresa era muy social, con miramiento en el tema ambiental, de equidad, etc. Cuando encontramos las empresas B nos dimos cuenta que por fin alguien se había tomado el tiempo de valorar, poner métricas, cuantificar lo que ya estábamos haciendo”.
Otras empresas ajenas a Sistema B también han nacido con la idea de lograr impactos positivos en la sociedad. Una de ellas es Proyección Futura, cuyo propósito es modificar los hábitos en la generación y gestión de residuos con pilares como responsabilidad ambiental, economía circular, etc. La firma es un gestor ambiental con conocimientos sobre como instaurar lineamientos de buenas prácticas ambientales dentro de las organizaciones. “Nos hemos preocupado en ser una empresa con propósito, socialmente responsable”, indica Pablo Macías, director de la compañía.
Teojama gestiona la recolección de aceite automotor como parte de sus estrategias. Foto: Patricio Terán / LÍDERES
En el desarrollo de actividades las organizaciones se enfrentan a constantes desafíos imprevistos internos y externos. Estructurar adecuados planes de contingencia y de gestión de crisis ayudan a mitigar riesgos en situaciones de emergencia.
La coyuntura que experimentó la semana pasada Ecuador debido a la paralización de actividades, por parte de grupos sociales opuestos a las medidas económicas, obligó a las empresas ha aplicar estrategias de diversa índole que permitan continuar con las operaciones dentro de lo posible.
La gran mayoría de organizaciones están poco o nada preparadas para acontecimientos externos que se suponen nunca pasarán y no son tomados en cuenta; es decir, no se tiene la información adecuada para tomar decisiones, afrontado los factores externos de actuación y comunicación del entorno, y además la incertidumbre de su propia fuerza laboral, explica Juan Pablo Piedra, director de la Maestría en Seguridad y Salud Ocupacional de la Udla.
Una solución viable a esto, dice el experto, es generar un plan de gestión de crisis, pero para abordarlo se necesita entender el entorno empresarial, los factores que pueden potenciar o desencadenar una posible crisis, cuáles son los riesgos asociados a estos escenarios, cómo se pueden identificar, evaluar, comunicar, controlar. En resumen, anticiparlos es la clave para generar medidas de contingencia adecuadas y estratégicas para mantener una efectiva continuidad de negocio.
Los planes de contingencia pueden ser globales para toda la empresa, por áreas o por procesos de mayor exposición o riesgo. Deben ser constantemente actualizados, anota Pilar Moncayo, vocera de la Asociación de Gestión Humana del Ecuador (Adghe).
Los expertos señalan que es conveniente efectuar planes de contingencia dependiendo el riesgo. Cada empresa debe tener mecanismos propios de defensa y actuación ante acontecimientos internos y externos, deben ser suficientes y efectivos.
Evaluación, planificación, simulación y ejecución son los elementos básicos que debe contener un plan de contingencia. Se añade la capacitación constante del talento humano, de modo que su reacción ante eventos inesperados sea la adecuada para no poner en peligro la operación del negocio.
Los trabajadores deber tener claro cuáles son sus responsabilidades para afrontar una crisis. Los simulacros son valiosas herramientas de evaluación.
Frente a los acontecimientos suscitados desde que empezó la paralización de actividades en el país, que complicó el traslado de bienes y personas, importantes firmas afiliadas a la Adghe se han valido de modalidades como el teletrabajo para que el personal labore desde sus hogares y al mismo tiempo precautelar su integridad.
Así procedieron Tanasa y Proesa, afiliadas a Philip Morris International (PMI) en Ecuador. Informaron que manejan comunicación continua con el personal, de acuerdo al monitoreo constante del equipo de seguridad.
Otras empresas aplicaron jornadas reducidas. Corporación Maresa, por ejemplo, activó planes para trabajo flexible y con horarios que minimicen el impacto en los clientes.
Un artículo publicado por la Universidad de Cornell en Estados Unidos, recomienda que las empresas debieran trabajar en una identificación adecuada de amenazas que pueden ocasionar crisis entendiendo que no todas se pueden evitar, refiere Piedra.
La priorización de los escenarios y la capacidad de afrontarlos son cruciales para empezar a planificar medidas de intervención y actuación, algunos ejemplos pueden ser: fallas operativas de maquinaria, problemas legales, pérdida de propiedad intelectual, imagen corporativa afectada o un brote de enfermedad en el lugar de trabajo, protestas y paros, etc.
Un plan de reacción efectiva ante eventos inesperados reduce las afectaciones al negocio. Foto: Ingimage
La transformación digital es la reinvención de una organización o un individuo utilizando la tecnología. Se trata de tomar decisiones a partir de datos, de superar el estadio de la sobreinformación a partir de un cambio cualitativo relevante. No se trata de comprar más y mejores computadores, trabajar en la Nube o implementar un nuevo ERP. Es abrirse, cambiar de ‘mindset’, de mentalidad.
Esta transformación implica repensar las organizaciones y nuestras contribuciones en ellas, nos ofrece concebirnos ampliados y conectados, impulsar una cultura de innovación, construir equipos con propósito y fomentar el trabajo en equipo, colaborar, lograr tener respuestas más rápidas a entornos cambiantes, mejorar la experiencia de nuestros clientes y la relación con nuestra marca.
Es un proceso lento pero debe ser sistemático y metódico; cada uno según sus posibilidades, capacidades y necesidades pero siempre teniendo en cuenta que este cambio de época se caracteriza por la velocidad exponencial en las transformaciones.
Existe una tipología paradigmática en el análisis de esta transformación en organizaciones y personas. El modo oruga es aquel que continúa con un modelo de negocios o un ‘mindset’ antiguo. Quienes muestran muy poca urgencia por la transformación. En muchos casos, directamente la descartan, plantean que no es algo para ellos, no visualizan el cambio de época y solo observan cambios que les parecen ajenos. El modo crisálida representa a quienes ya han iniciado un proceso de transformación. Son quienes buscan diversidad, generar innovaciones.
El modo mariposa experimenta transformaciones y emerge con nuevas capacidades. Van más allá de la innovación y buscan la disrupción, son los primeros en moverse y generan algo absolutamente nuevo.
No es posible alcanzar un proceso exitoso de transformación digital desde el aislamiento. Se trata de una transformación que solo es posible desde la conexión, la colaboración, la asociatividad, la diversidad, el compromiso con la comunidad y su desarrollo sostenible.
La co creación del futuro de la educación y del trabajo debe contener a la transformación digital, a diversas formas de adquisición de conocimiento y a diversas formas de contribución o agregado de valor por parte de las personas. Las ciudades inteligentes solo son posibles a partir de un proceso de planificación con objetivos definidos desde y con diversidad.
Es necesario que todos, cada uno desde su lugar, iniciemos o profundicemos nuestra transformación. Existen economistas como Ben Bernanke que plantean que el cambio demográfico es aún más desafiante que la digitalización. Mi percepción es que el desafío que tenemos por delante es la conjunción de los dos factores: más tiempo de plenitud física y cognitiva junto a la necesidad de adaptación a los cambios vertiginosos.
En América Latina seguimos atados a un paradigma que nos dice que existe un tiempo para formarse, un tiempo para trabajar predominantemente en un concepto de trabajo antiguo y un tiempo para el retiro. Se trata de un paradigma que concebía un ciclo vital que duraba aproximadamente 65 años.
El avance de la tecnología y la ciencia ha generado impactos significativos en ese ciclo que hoy está tocando los 100 años.
Esto nos brinda la invalorable oportunidad de conjugar diversas generaciones aportando valor a través de diversas formas de trabajo aprendiendo a desaprender para reaprender bajo diversas formas de adquisición de conocimiento. Esto constituye una llave muy poderosa para alcanzar un desarrollo que nos incluya.
Nuestros marcos regulatorios deben pasar del modo crisálida al modo mariposa. En la mayoría de nuestros países se mantienen en modo oruga. Quienes nos representan en general, también.
Una región de riqueza inigualable desde el punto de vista de la biodiversidad, no está aprovechando la potencialidad que brinda la diversidad para el mundo de los negocios.
Las sociedades inteligentes se conforman de ciudadanos comprometidos que comprenden la trascendencia del problema y exigen representantes que estén a la altura de las circunstancias. Sin dudas, el déficit más significativo de la región. Depende de nosotros.
El cambio de época se caracteriza por la velocidad exponencial en los cambios. Foto: Ingimage
Capital, recurso, talento humano… son palabras que buscan identificar la importancia de las personas en las organizaciones. Pero lo verdaderamente importante es entender que las personas son la fibra de la empresa. El área de Recursos Humanos (RR.HH.), por tanto, debe ser parte de la estructura de la alta gerencia.
Estos fueron algunos de los comentarios de Efraín López, un especialista en RR.HH. antes de dar una conferencia en la Espae Graduate School of Management, a finales de junio, en Guayaquil.
Al contar su experiencia recogida en 35 años en funciones en el área mostraba un carácter afable y, con más énfasis, en mencionar los retos que tuvo. Entre otros, cambiar el ‘falso concepto’ que RR.HH. se reduce a ‘nómina’ y lograr que esta área sea considerada una etapa crítica y necesaria.
López (Riobamba, 1942) cuenta que fue a vivir a Quito cuando ocurrió una de las migraciones de riobambeños a la capital, durante los años 50. Allí, estudió en el Colegio La Salle y ganó una beca en el Fort Lewis College en Colorado (EE.UU.). Representó a la entidad en competencias de baloncesto por cuatro años. Incluso participó en la guerra de Vietnam, al ser asignado a Corea por la Fuerza Aérea de EE.UU. Luego, obtuvo una maestría con énfasis en Economía en la Universidad de Oklahoma en 1971. Allí fue certificado como docente.
Profesionalmente, su ingreso en el área de RR.HH. ocurrió al regresar de vacaciones a Ecuador en 1977. Cuenta, con una sonrisa, que así conoció a su esposa y decidió radicarse en el país. Su hoja de vida fue considerada por la multinacional IBM, donde hizo una carrera de 17 años.
Allí gerenció el área de RR.HH.; formuló e implementó planes anuales y se desempeñó dentro y fuera del país. Tuvo una asignación de IBM en Mount Pleasant (Nueva York) y fue responsable para Centroamérica y Gerente de RR.HH. en Ecuador.
El empresario Domingo Cordovez, trabajó con él durante 10 años en IBM; era el gerente general en ese momento. Entre las anécdotas, cuenta que cuando López llegó al país tenía todo el perfil de un ejecutivo norteamericano, en apariencia, y en la manera de trabajar. Fue así que le sobrevino el apodo de ‘Gringo’. “Se destaca su capacidad, pero también su actitud positiva”, indica Cordovez.
Este riobambeño dice que IBM fue una escuela donde conoció a fondo esta área. Al salir de la entidad ingresó al Banco del Pacífico, en 1995, como Gerente país de RR.HH. Alfredo Pólit, vicepresidente administrativo del banco en esa época, lo invitó a participar en esa entidad. “Siempre pude apreciar su competencia y su honorabilidad. Por su capacidad, trabajó posteriormente en multinacionales”.
Para él, en esta etapa tuvo la libertad de implementar cambios. “Esta área es tan importante como ventas”. Salió del banco en 1999, poco después del fallecimiento del fundador de la institución, Marcel Laniado. “Fue una excelente persona y empresario”.
En ese mismo año, el ejecutivo fue llamado a una entrevista en Costa Rica, para ocupar la Dirección de RR.HH. en la multinacional GBM, una empresa que se especializa en tecnologías de la información (1999 al 2004). Allí estableció la dirección estratégica de la corporación en todos los países de Centroamérica, incluyendo a República Dominicana y la oficina en Miami en EE.UU.
Richard Harrah, era el presidente de Dole para América Latina cuando el ‘Gringo’ llegó a esa entidad y donde ejerció la Vicepresidencia del área de RR.HH. (2004 al 2007) “Realizó un excelente trabajo, destaco su capacidad. Desde entonces también somos amigos”.
López ha pasado por muchos momentos, donde ha tenido que con firmeza demostrar que RR.HH. no es sinónimo de nómina o que los programas que se implementan en el área no son gastos, pero sí inversiones. Dice que muchos ejecutivos de alta gerencia no tienen idea de la importancia del área, en muchas firmas.
Para el especialista, lo básico es la administración salarial, capacitación y desarrollo o el ingreso y egreso de las personas…“Pero de ahí, hay que cargar otros programas como el desarrollo, sucesión gerencial. Un buen porcentaje de empresas no forma a su personal, para que sean los líderes en la organización e incluso contratan personas externas cuando tienen gente capaz dentro”.
Efraín López encontró su vocación en el manejo del RR.HH. La formación. Se graduó en Administración de Negocios en el Fort Lewis College (EE.UU.). Estudios. Una maestría con énfasis en economía en Oklahoma University (EE.UU.). Cargo actual. Consultor en Elopezco Corp, en Quito.
Gestión de RR.HH.
La tendencia. “La aplicación del coaching en las empresas”. Consiste en dirigir a las personas para que desarrollen su potencial. El manejo del personal. El programa de sucesión es necesario para generar fidelidad en los trabajadores y garantizar el desarrollo.
2005 con el staff ejecutivo de dole, en Costa Rica
En la multinacional Dole, Efraín López lideró la función de RR.HH. para América Latina. Incluyó al departamento de RR.HH. como parte del equipo de toma de decisiones de la empresa. En la foto con ejecutivos en Costa Rica.
