La Distribuidora Martínez & Hijos, que funciona desde hace 42 años en la capital azuaya, comenzó el año pasado un proceso de tecnificación de sus procesos. Esa decisión fue vital para que esta empresa no suspenda sus operaciones durante la cuarentena, que decretó el Gobierno nacional para enfrentar la pandemia ocasionada por el coronavirus.
Desde el 2019, la firma implementó canales de comunicación estratégica para lograr más cercanía y mejorar el servicio con sus clientes, explica el gerente, Esteban León. Según él, en la actualidad, las ventas se realizan mediante pedidos por WhatsApp o una aplicación móvil.
“De esa forma conocemos cómo están sus ‘stocks’, tramitar los pedidos y conocer cómo está la demanda de sus mercados para realizar asesorías”. La implementación del proceso de tecnificación finalizó en febrero pasado.
León dijo que esta decisión permitió seguir funcionado cuando otras distribuidoras tuvieron que cerrar. “Eso también nos posibilitó atender a clientes que no sabían dónde comprar”. En marzo y abril pasados, las ventas de esta empresa subieron un 15% con relación a los meses anteriores. La mayor demanda estuvo en productos de consumo masivo como alimentos, limpieza personal y del hogar.
Martínez & Hijos atiende a 3 500 tiendas de Azuay, Cañar y Morona Santiago. También tiene operaciones puntuales en Loja y Guayas, pero ahora están paralizadas.
En la actualidad, comercializan 300 artículos de las líneas de alimentos perecibles, granos secos, atunes, pastas, avena, maicena, cereales. También, productos de aseo personal y limpieza de hogar, alcohol, gel antibacterial, papel higiénico, y alimentos para mascotas, entre otros.
El año anterior facturó USD 2,5 millones y para el 2020 el objetivo es alcanzar los USD 3 millones. Es una previsión planteada antes de la pandemia y que ahora fue ratificada. “Hay que considerar que si bien existió un incremento durante los dos últimos meses, en los siguientes puede reducirse porque la situación económica de las familias empeorará”, dijo León.
Él explica que, antes de la cuarentena, la distribución a las tiendas de barrios y mayoristas venía disminuyendo debido a la competencia que existe con los supermercados, que acceden a menores descuentos, créditos y promociones que las distribuidoras. “Eso ocasionó que nuestro negocio empiece a decaer”.
Ante esta situación, cuenta León, la empresa inició este proceso de tecnificación porque entendieron que la competencia no era con otras distribuidoras, sino más bien se debía hacerla en los espacios de comunicación con los consumidores. “Esta alternativa nos ayudó para mantener la operatividad desde que empezó la cuarentena”.
Según León, lograron tener una buena empatía y cercanía con los propietarios de las tiendas y cuando se inició el confinamiento les explicaron que ellos debían mantener abiertos sus negocios para que la ciudadanía vaya a los lugares más cercanos durante estas semanas de confinamiento.
De esa forma, agrega León, sus clientes continuaron aprovisionándose de sus productos. “Nuestra facturación aumentó porque los supermercados están restringidos en sus aforos para evitar la aglomeración. Ahora, la gente prefiere irse a las tiendas de barrio, lo que no pasaba antes de la pandemia”, dijo León.
Él considera que será un comportamiento estacional de los consumidores; sin embargo, se mantendrá durante algunos meses debido al cuidado por la pandemia que persistirá en el país. De forma paralela, esta empresa implementó el sistema de teletrabajo para el equipo administrativo y podía hacerlo debido a que antes finalizó con el proceso de comunicación tecnificada con su cartera de clientes.
Ahora, los empleados realizan los procesos contables, facturación, toma de pedidos, entre otras actividades, desde sus domicilios. De esa misma forma se efectúa el asesoramiento a los dueños de las tiendas para los pedidos. Martínez & Hijos cuenta con 28 colaboradores en las diferentes áreas, de los cuales 12 son vendedores.
La empresa cuenta con 28 colaboradores en las diferentes áreas. Funciona desde hace 42 años en Cuenca. Foto: Xavier Caivinagua para LÍDERES
Estrictas normasde higiene y calidad para mantener la cadena de abastecimiento durante la emergencia sanitaria por covid-19 tiene la industria láctea Alpina. La compañía participa en el mercado con cuatro categorías de productos: quesos, yogures, postres, avena. Cuenta con ocho marcas.
Al estar dentro del sector de alimentos está habilitada para operar normalmente. Luis Laso, gerente de Aprovisionamiento y Calidad, explica que si bien esta tiene rigurosos estándares de calidad, una vez que se anunciaron las medidas de confinamiento se reforzaron sus políticas de inocuidad e higiene.
Un primer paso fue capacitar al personal sobre las normas de cuidado que anunció el Gobierno ante la pandemia. Además, con el fin de salvaguardar la salud de los colaboradores y sus familias, contrató busetas para que los trasladen desde su casa a las plantas de producción y viceversa; las unidades se desinfectan dos veces al día.
El contar con colaboradores sanos permite continuar con la operación y, por ende, seguir llegando con los productos a los canales de comercialización en el país.
La firma vigila permanentemente la temperatura del personal y se lleva un formulario médico sobre cada empleado. Alpina cuenta con 570 de trabajadores, de los cuales 350 se encuentran laborando en las áreas de industria, ventas y distribución.
El personal operativo trabaja en las dos plantas de la firma: en San Gabriel (Carchi) y en Machachi (Pichincha). Para garantizar que estos ambientes sean estériles se los desinfecta dos veces al día y los colaboradores deben cumplir estrictos procesos de higiene y distanciamiento.
La firma también ha desarrollado protocolos de desinfección de vehículos y bodegas en su centro de distribución de Guayaquil. Asimismo, existe un alto control durante la etapa de entrega en los puntos de comercialización.
En esto último, al igual que otras empresas, se registraron inconvenientes durante los primeros días. Sin embargo, conforme han pasado las semanas se ha logrado reducir la problemática con relación a salvoconductos y otras complicaciones. Christian Wahli, presidente de la Asociación Nacional de Fabricantes de Alimentos y Bebidas (Anfab), indica que uno de los problemas para entregar el alimento era la negativa de ciertos transportistas para llevarlos.
Alpina cuenta con servicios externos de distribución, lo que le ha permitido cumplir con los puntos de comercialización: 70 camiones para la operación de producto terminado y 20 para la recolección de leche cruda.
En condiciones normales la empresa distribuye su producto en tres canales: institucional (hoteles y restaurantes), tradicional (tiendas) y moderno (supermercados). Este último es en el que actualmente se está concentrado la mayor cantidad de venta. “En estos momentos se volvió el principal, pese a que hay micromercados que están funcionando muy bien”, comenta Laso.
Regularmente las tiendas, que suman 130 000 en el país, son otro de los negocios de venta más fuertes. Sin embargo, según Anfab, el 50% de estas a escala nacional están cerrado, principalmente por el miedo de los vendedores a contagiarse.
Guido Varela, titular de la Red Ecuatoriana de Tenderos, asegura que la situación ha ido cambiando conforme el paso de los días y ese 50% de cierre se registra en Guayas y el 30% en el resto del país. Confirma que luchan contra el miedo y contra las dificultades logísticas para el abastecimiento.
Actualmente, se desarrolla una campaña en la que participan actores como la Red, Anfab y sus empresas, el Gobierno, etc., para que las tiendas mantengan sus negocios y alcancen las mejores condiciones de operación. Además, Varela explica que es un proceso de doble vía, empresa – tendero / tendero -cliente, el ofrecer higiene en los productos y los empaques para proteger la salud de todos los involucrados.
Una imagen de las instalaciones de Alpina. La firma continúa con sus procesos en medio de la pandemia. Foto: Cortesía
Los momentos de incertidumbre social pueden llegar a repercutir en las organizaciones. Eso se está viviendo en la actualidad por la pandemia de covid–19; el desconocimiento de las cosas aumenta la inseguridad, se crean rumores y aparecen falsos mensajes.
En situaciones como esta, la comunicación resulta ser una herramienta muy efectiva para acompañar y acelerar la implementación de procesos y planes de acción urgentes en las firmas.
La comunicación implica cultivar las relaciones institucionales, la publicidad, las relaciones públicas, la gestión de las redes sociales, la comunicación con los empleados, entre otros.
Es importante recordar que la comunicación interna es una herramienta estratégica clave en las empresas, ya que a través del buen uso de la información corporativa se pueden transmitir correctamente las acciones que la organización tomará en las crisis.
Para Carmen Sánchez, directora regional de Atrevia, es importante que las firmas sean proactivas. Esto permite tener el control de la situación y evitar generar inseguridades en los colaboradores.
“Las compañías deben tener claros los objetivos para manejar bien la crisis: controlar y contener. Eso permitirá generar confianza en el personal y que este logre adaptarse a los cambios”, comenta.
La comunicación bien administrada en una crisis puede incluso revertir la situación y construir la reputación de una empresa.
Se puede diseñar un mensaje adaptado a las diferentes realidades internas. Entre las cualidades que debe tener este mensaje están: que sea informativo, simple y cercano.
Para gestionar la comunicación de la crisis se debe considerar el establecer diálogos con los integrantes de la organización para conocer las diferentes opciones y analizar los mecanismos con los que se pueden tomar acciones estratégicas.
Hoy, la comunicación en los equipos de trabajo de una compañía es fundamental, tomando en cuenta que gran cantidad de gente está en el teletrabajo.
Oswaldo Paredes, gerente de HR&SSConsulting, explica que cuando las empresas realizan operaciones remotas, el mantenerse informados de todas las decisiones permitirá la continuidad de los procesos de la firma.
“Hay que dar directrices claras, y dentro de eso está qué se va aprendiendo con el tiempo y con los cambios de las medidas que se van tomando”, expresa.
Además, una empresa debe informar la agenda de trabajo que se tiene prevista para cada semana, cuáles son las previsiones, identificar los requerimientos qué se tiene de documentación, logística, economía, entre otros.
Sánchez menciona que si una empresa tiene las posibilidades de laborar vía Internet, debe organizar bien a sus colaboradores y así tendrá mayor control en las actividades programadas.
Por otro lado, si una institución no puede suspender sus operaciones, es importante que genere positivismo en el ambiente de trabajo, para que el personal se sienta motivado y siga productivo.
Se debe dar tranquilidad al personal, indicarle las decisiones que se tomarán para que todo marche de la mejor forma.
Paredes añade que los gerentes o líderes de grupos deben dar respuesta de todo a los empleados. La comunicación debe ser permanente a través de correos electrónicos o reuniones vía Internet.
Roberto Estrada, socio Deloitte, señala que la falta de comunicación con el personal en una operación remota es como dejar “que se desbande todo”.
“Hay formas de comunicarse de manera inmediata. Hemos sobreestimado la capacidad de las personas de trabajar en solitario. Subvaloramos eso. La comunicación hoy es fundamental”, manifiesta.
En este sentido, tener una política de comunicación de crisis transparente y veraz es vital para cualquier organización.
A través de ella se pueden compartir ideas, sentimientos, opiniones y pensamientos; y estos a su vez forman la imagen y cultura de la empresa.
Después de una crisis, las compañías tendrán que hacer un plan para evaluar la gestión realizada. A su vez poner en marcha programas de reconstrucción o recuperación de clima laboral, normalizando los procesos de comunicación y buscando mejorías en las líneas de actuación por si existe una próxima eventualidad.
Sobre el manejo de la información, Deloitte explica que es necesario formular planes de respuesta de emergencia en materia de seguridad de la misma y así garantizar la estabilidad de las operaciones. Deben existir protocolos para asegurar el funcionamiento de redes, sistemas y aplicaciones.
Es fundamental proteger la privacidad personal y de los datos, tanto de clientes como de empleados. En el caso de los datos clínicos y médicos, se debe establecer un control de acceso.
RR.HH. Es básico que los equipos de labor estén enterados de todas las decisiones que se toman al interior de una firma, más si esta se halla teletrabajando y en emergencia
Mejorar la comunicación y la gestión administrativa de escuelas y colegios en el país es el foco de la plataforma tecnológica Runachay.
Este servicio, que nació en Manta, tiene como finalidad automatizar los principales procesos de las instituciones del sector de la educación. Hoy tiene cinco socios, tres de ellos cofundadores.
Wilmer Saldarriaga se desempeña como gerente General, Elías Villacís como presidente y Jonathan Palma como gerente Técnico. El primero comenta que este negocio nació en el 2015.
“Una de las principales necesidades del sector educativo en ese entonces es que no tenían una correcta comunicación con los padres de familia, lo que causaba conflictos al colegio. Fue entonces que la plataforma entró con un módulo de comunicación que incluía web, ‘app’ y mensajes de texto. Se alerta a los padres cuando existan novedades”, comenta el Gerente General.
Por ejemplo, los representantes pueden conocer si les mandaron a llamar, si el estudiante no hizo una tarea, si no pasó un materia, si tiene bajo o alto rendimiento, etc.
La empresa capacita a los padres para el uso de la plataforma a través de instructivos. También hay un número de soporte técnico.
Paralelamente, Runachay, que en la traducción del quichua al español significa educando personas, implementó un módulo de calificaciones. Se muestra las notas a los padres en tiempo real.
En el 2016, la firma incrementó su oferta: matriculación en línea, planificación escolar, etc. Actualmente, Runachay da soluciones para 10 procesos; cada uno, sin embargo, tiene subprocesos.
Villacís explica que la plataforma no solo brinda servicios en la parte académica, sino también en la administrativa y financiera. Un directivo puede saber en tiempo real cómo está el tema de pagos por parte de los padres de familia, si la institución educativa tiene pérdidas o ganancias, generación de presupuestos, necesidades de activos e infraestructura.
Runachay comenzó a ofrecer sus servicios en Manta y ahora está en casi todas las provincias, incluida Galápagos. En el 2015, sus primeros clientes fueron dos instituciones educativas; actualmente, da servicios a 115 instituciones que suman alrededor de 100 000 estudiantes.
La plataforma cuenta hoy en día con 250 000 usuarios activos de forma mensual, a escala nacional, entre estudiantes, padres, docentes y personal administrativo y directivo.
La hermana Míriam Villamar, rectora de la unidad educativa Stella Maris de Manta, explica que la institución trabaja con Runachay desde el 2017. “Es una plataforma digital muy completa. Nos gusta mucho la posibilidad de comunicación con los padres y poder usar las herramientas TIC ”.
Durante los días de paro la plataforma permitió que los 998 estudiantes de este colegio tengan clases a través de aulas virtuales. En cuanto al tema de gestión académica y administrativa, permite a la entidad manejar digitalmente inscripciones, matrículas, elaboración de horarios, organización de cursos, entre otras tareas.
Todos los módulos que ofrece Runachay a sus clientes están integrados. Esto es ideal, dice Antonio Díaz, director del colegio Émile J. Dalcroze de Quito y vicepresidente de la Federación de colegios particulares de Ecuador, porque se paga por varios servicios en una sola plataforma.
La institución es cliente de la empresa manteña desde este año. Díaz asegura que el manejo tecnológico de Runachay es sencillo y permite obtener información estadística de todas las áreas.
Para brindar toda esta oferta, la empresa tecnológica cuenta con profesionales en diferentes áreas. Por ejemplo, tiene un área en innovaciones pedagógicas que guía a los socios en cuanto a las novedades que se pueden desarrollar.
A la vez, los directivos explican que la plataforma está totalmente apegada a las leyes ecuatorianas en materia educativa.
A corto plazo, Runachay busca consolidarse en el mercado nacional e innovar de manera permanente pues el sector de la educación siempre está evolucionando. La firma duplica su crecimiento cada año lectivo en el país. En el futuro, la idea es exportar el servicio a la Región Andina.
Insignia
Esta empresa asiste a la educación
Cristóbal Flores, representante comercial Me encanta trabajar en Runachay porque es una empresa que genera un servicio para el sector educativo. A mi me gusta todo lo que tiene que ver con la docencia, escuelas, colegios, etc. La plataforma de esta compañía ofrece diferentes módulos para las instituciones. Tengo confianza y seguridad en lo que estoy ofreciendo a mis clientes. Esta firma apoya a la sociedad; tenemos dos enfoques: comunicación de la unidad educativa con padres a través de la aplicación móvil de la plataforma y gestión en la parte administrativa. Con esto se logra optimizar los recursos, aumentar la productividad de la entidad, mejorar la comunicación, entre otros elementos. El laborar en esta empresa me ha aportado amplio conocimiento en cuanto al uso de herramientas tecnológicas. Para ofrecer a los clientes tecnología yo debo ser un usuario solvente de la plataforma. La gente con la que trabajo es muy animada, muy visionaria. Eso ayuda mucho en la parte humana. Es una empresa que también está enfocada en sus relaciones comerciales, lo cual es positivo.
La plataforma Runachay empezó en Manta, pero también tiene oficinas en Quito y Guayaquil. El uso de la tecnología es la base de su oferta. Foto: Vicente Costales / LÍDERES
Desde hace unos años estamos viviendo, casi sin darnos cuenta, una verdadera revolución en el uso de las nuevas tecnologías. Ahora, es difícil no ver por la calle a una persona sin su smartphone, tablet o laptop. En nuestros hogares ya es habitual contar con fibra óptica o aparatos conectados a internet.
En el caso de las empresas, el primer nivel de digitalización parte de dotar de mayor complejidad a sus procesos, lo que les permitirá no solo automatizarlos, sino abordar nuevas capacidades que les ayuden a cumplir con su estrategia corporativa.
Las organizaciones deben cambiar los procesos mecánicos, en los que el trabajador no aporta valor real. El objetivo será ofrecer una mejor experiencia de usuario al cliente, gracias a las nuevas interacciones digitales.
A continuación damos consejos para lograr una transformación digital en pequeñas empresas:
Big data Si hay un aliado importante de la transformación digital, en el que vale la pena invertir tiempo y esfuerzo es el big data, que es el conjunto de herramientas que permiten gestionar y analizar la cantidad de datos que se generan con cada transacción e interacción digital. Esto, con el fin de encontrar soluciones con impacto, como apunta Gabriela Ibarra, gerente de Innovación de la Alianza para el Emprendimiento e Innovación (AEI). La experta detalla que: “El compromiso de la empresa debe ser el desarrollar o implementar la solución encontrada e invertir en ella, caso contrario no se podrá visibilizar o medir su impacto”.
Financiación
Existen herramientas de financiación alternativas de la mano de las fintech, que abren infinitas oportunidades a las Pymes. El crowdfunding – definido por Eva Gallardo, autora de ¿Qué es y cómo gestionar el crowdfunding?- es un sistema financiero colectivo, por medio del cual varios proyectos empresariales verán la luz, gracias a las micro aportaciones de inversores particulares. Este es uno de los temas que se están analizando en la Asamblea Nacional en el Proyecto de Ley de Emprendimiento e Innovación presentado este año.
Gestión digital
La transformación digital implica trabajar de manera más dinámica, ágil e innovadora. La gestión digital es actuar de forma diferente y cambiante, como puntualiza Julio César García, ejecutivo de Innovación en AEI Cuenca. El experto señala que: “gracias a las tecnologías exponenciales, el futuro puede ser visto como un recurso renovable”. El entorno ha cambiado y la empresa debe desarrollar una cultura de innovación, prototipar de forma más ágil para ser más innovador y eficiente.
Innovación abierta
Significa identificar la innovación esté donde esté. Una buena fórmula para apoyarla es el intraemprendimiento. Henry Chesbrough apunta a que: la “innovación abierta es el uso de los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación interna y ampliar los mercados para su uso externo”. El proceso es transversal, abierto al mercado y precisa un compromiso importante por parte de la dirección.
Colaboración
Gabriela Ibarra explica que en el mundo, las grandes empresas colaboran con startups, y en este proceso se evidencia que las debilidades de uno son la fortaleza del otro. Este arte se basa en saber cómo aprovechar e identificar la manera de colaborar juntos y así obtener retornos financieros, de negocio o estrategia que benefician a ambas partes. Al final, la colaboración con terceros permitirá establecer sinergias estratégicas. Medir la digitalización
Medir y analizar la digitalización es fundamental para afrontar la transformación digital, como menciona Bernardo Crespo. El autor añade que: “no estamos en una era de cambios, sino en un cambio de era caracterizado por la digitalización de prácticamente todo lo que nos rodea”. En este sentido, la evolución ayuda a corregir errores y desviaciones que puedan estancar a las compañías.
El objetivo será ofrecer una mejor experiencia de usuario al cliente, gracias a las interacciones digitales. Foto: Freepik
En el Ecuador están activas 598 entidades del sector financiero popular y solidario, entre cooperativas y mutualistas.
Aunque parecería un número alto -si se compara con los 25 bancos del país- desde que se creó la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS), en el 2012, el sector se ha venido depurando por fusiones y liquidaciones de entidades, que, según Margarita Hernández, superintendenta, son parte del proceso de fortalecimiento del sector.
De acuerdo con los datos de la Superintendencia, desde el 2012 se han liquidado unas 129 entidades y 205 han entrado en proceso de liquidación. Entre el 2017 y 2018, en Tungurahua se registró la mayor cantidad de entidades que se liquidaron.
Juan Pablo Guerra, vocero de la Asociación de Organismos del Sector Financiero Popular y Solidario (Asofipse), considera que no hay un número ideal al que se deba llegar en el proceso de depuración. “Es indiferente el número de entidades que existan, siempre que tengan solvencia, prudencia financiera y compromiso social”.
Guerra acota que es un error creer que tener “demasiadas cooperativas pequeñas” es un problema. “Hay zonas en cantones rurales en donde las cooperativas, aunque sean pequeñas, son el único dinamizador de la intermediación financiera. Tenemos que fortalecer el proceso de una supervisión diferenciada”.
La principal causa de que las cooperativas entren en estos procesos de extinción, según la SEPS, es que incumplieron con el objeto social; es decir, entidades que dejaron de operar de manera unilateral, o que durante un período de tiempo determinado y de manera injustificada no presentaron estados financieros que dieran cuenta de su accionar y su situación real. La mitad de las liquidaciones se ha dado por esta razón.
La segunda causa de liquidaciones de cooperativas es que registraron pérdidas de más del 50% de su capital social. Se trata de casos en que ese monto de pérdidas no ha podido ser compensada por las reservas patrimoniales o de los mismos socios, como dueños de su cooperativa. La tercera es porque no adecuaron correctamente sus estatutos.
Guerra señala que el problema de fondo detrás de las causales es que hay entidades que todavía no están capacitadas sobre buen gobierno cooperativo. “Hay socios que no conocían lo que hacían los administradores cuando entra a liquidación la cooperativa”.
El vocero menciona también que hay debilidad en los conocimientos sobre educación financiera. Actualmente, solo los bancos del sistema financiero están obligados a implementar programas de capacitación en educación financiera.
Hernández explica que los procesos de liquidación son traumáticos para el sector, porque generan incertidumbre y los socios que tienen que esperar por la devolución de sus dineros que no siempre los cubre el seguro de depósitos.
Por eso la funcionaria destaca que los esfuerzos del ente apuntan a identificar los momentos claves para que los entes con debilidades vayan a un proceso de fusión para evitar liquidaciones que toman más de un año.
En el caso de la Cooperativa Malchinguí, por ejemplo, que tenía déficit patrimonial y una cartera en mora de 36%, de un total de USD 850 000, la mejor opción fue optar por una fusión para evitar que sus indicadores se sigan deteriorando. La Cooperativa Pedro Moncayo, en Tabacundo, la absorbió el año pasado.
Gracias a este proceso, la cooperativa Pedro Moncayo tiene más puntos de atención en Cayambe, Calderón, Checa y Malchinguí, en el norte de Pichincha.
“Hacemos supervisiones y recomendaciones para que se cumpla la normativa, pero siempre hay un nivel de vulnerabilidad que se hace más evidente en las que tienen menos activos”, explica la Superitendenta.
Entre el 2015 y abril del 2019 se han dado 106 procesos de fusión, la mayoría, por absorción de entes más grandes que se fusionan con entidades de los segmentos más pequeños. Un caso es el de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Ambato que en el 2015 absorbió a las cooperativas Allu Pulla, con sus agencias en Pelileo, Ambato y Azogues, el proceso tardó seis meses.
“Con la absorción ganamos todos porque damos confianza y seguridad financiera, aumentamos nuestro mercado con nuevas oficinas”, indica Cristina Yucailla, gerente de la cooperativa Ambato.
Algo similar ocurrió con la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo. La entidad absorbió a las cooperativas Causaypak Ñan, en Pujilí; Finander, en Pelileo y está por finalizar el proceso con la cooperativa Santa Lucía con oficinas en Lasso, Quito y Ambatillo (Ambato).
“Las cooperativas grandes tienen la capacidad financiera, operativa y tecnológica para asumir ese reto. Toda la migración de datos de número de socios, depósitos a plazo fijo, juicios y más pasaron a la nueva administración”, señala Rodrigo Llambo, gerente de Cooperativa Chibuleo.
Mejores indicadores
La Superintendenta destaca que a pesar de que el sector está reduciéndose en número de entidades, hay confianza por parte de la gente, porque el número de socios ha ido en aumento. Además, las cifras del sector cooperativo a marzo de este año muestran que los depósitos crecieron un 12,5% en relación a igual mes del año pasado, según un reporte realizado por la Asociación de Bancos Privados (Asobanca).
Con más recursos depositados, las entidades también colocaron más créditos. La cartera bruta a marzo creció un 25,4% en relación al mismo mes del 2018, dice el mismo reporte. La economía popular y solidaria también forma parte del programa que llevará a cabo el Gobierno como parte del acuerdo económico con el Fondo Monetario Internacional (FMI).
Hernández explica que al multilateral le preocupan las brechas normativas entre el sector bancario y cooperativo. Por ello, el ente reconoce que es necesario que se realicen cambios en cuerpos legales, en temas como morosidad.
En una liquidación existe un seguro para el depositante
El número de entidades del sector financiero popular y solidario se ha reducido en los últimos años, principalmente porque han entrado en procesos de liquidación, según datos de la Superintendencia deEconomía Popular y Solidaria (SEPS).
Cuando esto ocurre, según el artículo 307 del Código Monetario y Financiero, el plazo para el cierre de los entes puede tomar tres años, pudiendo prorrogarse por dos más previa solicitud. Iván Velástegui,asesor general de Cooperativa Andalucíay economista experto en liquidaciones, explica que la demora para un cierre definitivo obedece a lo complejo del proceso. “Puede, por ejemplo, que no se tenga los montos para cancelar a todos los acreedores de las entidades”.
El informe de la SEPS revela que, a marzo pasado, se devolvieron depósitos al 96% de los socios de las entidades del sector financiero popular y solidario (SFPS) en liquidación. La Corporación de Seguro de Depósitos, Fondo de Liquidez y Fondo de Seguros Privados (Cosde) desde el 2008 ha pagado el seguro a 170 entidades del sector financiero popular y solidario y tres bancos; se ha cancelado el 84,3% de USD 48 millones, que es el valor total.
Las entidades financieras en el país alimentan el fondo para el pago de seguro de depósitos. Hasta marzo pasado este sumaba USD 2 000 millones: 1 647 millones correspondieron a bancos y 354 millones, a entes del sector financiero popular y solidario.
Una vez que se inicia la liquidación forzosa (existen también voluntarias) es obligatorio pagar el seguro. Este se entrega a todos los depositantes. Hay que aclarar que en los entes del SFPS todos los depositantes son socios. El mecanismo no cubre a los socios que administran.
El seguro tiene un monto máximo de pago, según el segmento al que pertenece la entidad: en el segmento cinco se puede recuperar hasta USD 1 000 y en el uno hasta 32 000. Cantidades superiores a esos valores se devuelven conforme se venden los bienes muebles o inmuebles de las entidades del SFPS, se cobren créditos, se subasten bienes recuperados en garantía, etc.
Las primeras personas a las que se cancela, según el orden de prelación en una liquidación, son los depositantes. Luego están otros acreedores o deudas como aquellas a personas con depósitos superiores a los montos que paga el seguro, los trabajadores que reclaman indemnizaciones, impuestos, etc.
La SEPS muestra que a marzo faltaba por devolver depósitos al 4% de los socios de las entidades del SFPS. El 54% del monto de los depósitos está pendiente.
Lorena Freire, presidenta del directorio de Cosede, explica que “respecto al seguro, de acuerdo con las bases de datos que recibimos, el 98% de las personas obtiene el 100% de su dinero. 2% son aquellas con depósitos con un monto mayor a la cobertura”.
Del total de entidades extintas y liquidadas por parte de la SEPS, el 50% ha sido remitido a Cosede para el pago del seguro de depósitos. “No quiere decir que el otro 50% no tiene derecho, sino que los que no acudieron o no tenían depositantes, se liquidaron voluntariamente, hubo fusión o absorción”, explica Freire.
Si se produce una liquidación forzosa pero la entidad no tiene depositantes no tiene que acudir a Cosede. En los últimos 10 años, la mayor cantidad de entidades liquidadas que acudieron a Cosede para el pago del seguro están en el segmento cinco.
Juan Pablo Guerra, presidente de Asociación de Organismos de Integración del Sector Financiero Popular y Solidario, explica que entre las causales para una liquidación forzosa están la revocatoria de autorizaciones de actividades financieras, deficiencias en el patrimonio técnico, no elevación del capital social, indicadores negativos de solvencia, etc.
Una vez que la SEPS determina el proceso de liquidación, se nombra un liquidador para cumplir el proceso.
La Cooperativa Chibuleo absorbió a las cooperativas Causaypak Ñan, Finander y está por finalizar el proceso con la cooperativa Santa Lucía. Foto: Archivo / LÍDERES
Las hojas de vida impresas han perdido vigencia frente a la innovación. Los currículos digitales, registros en redes sociales profesionales y herramientas tecnológicas son los recursos preferidos tanto por candidatos como por reclutadores, en la actualidad.
Un estudio de Manpower Group, efectuado este año entre jóvenes mileniales peruanos, señala que el 74% prefiere usar aplicaciones móviles desde su celular para la búsqueda de empleo.
En Ecuador no hay cifras al respecto, pero según un estudio de la consultora Adecco, el 65% de los usuarios de Internet recurre a portales digitales para postular a una vacante o, en el caso de las empresas, para revisar perfiles profesionales.
José Luis Naranjo, socio de la consultora en recursos humanos New Lead, denomina a esta modalidad reclutamiento 2.0.
En este caso, el personal de selección, además de las capacidades y aptitudes del aspirante, evalúa su conocimiento tecnológico, un factor altamente valorado por las empresas en la actualidad.
Por ejemplo, ahora un candidato puede tener más opciones de ser contratado si se verifica que usa activamente herramientas digitales. Una entrevista a través de Skype o Google Hangout sería una manera de corroborarlo.
La red más popular para la aplicación y reclutamiento es LinkedIn, donde los usuarios comparten información profesional y crean redes de contactos.
La tecnología permite que los profesionales estén en la mira de empresas a escala internacional, lo cual ha convertido al proceso de selección en un mecanismo de globalización, asegura Naranjo.
En la actualidad, el proceso de aplicación ya no se realiza solo a través de portales especializados. Algunas empresas ya cuentan con opciones para facilitar estos procesos, como formularios en línea para cargar información.
La tecnología es una herramienta muy útil para los compañías, que ahora utilizan inteligencia artificial, software de análisis de candidatos y big data para acceder a innumerables hojas de vida.
Existen programas que permiten analizar videos de candidatos para detectar rasgos, coherencia y transparencia en las respuestas, aptitudes, etc. Según Roberto Estrada, socio de Deloitte Consulting, “estas herramientas tienen la ventaja de no poseer sesgos propios del ser humano y se convierten en poderosos mecanismos de filtración de los mejores postulantes” para un puesto.
Otras empresas emplean tecnologías de ‘gaming’ para analizar a los candidatos. A través de juegos, se evalúan las “habilidades analíticas, creativas y de pensamiento racional”, señala Estrada.
Pese a los recursos tecnológicos que una empresa aplique para reclutar personal, Naranjo considera importante primero trabajar en la marca empleadora.
Esto ayudará a resaltar la imagen que tiene una compañía, no solo hacia sus clientes sino también hacia sus propios empleados. Para los posibles candidatos, contribuirá a que se vuelva un lugar de trabajo aspiracional.
El sitio de recursos humanos Portafolio hace una serie de recomendaciones para que los aspirantes a una vacante laboral tengan éxito en el momento de armar una hoja de vida digital. El primer consejo es agregar enlaces que muestren la experiencia profesional. Por ejemplo, en el caso de un diseñador, se puede enlazar con un portafolio virtual o una cuenta de video.
Para que el acceso sea más directo a estos medios, puede usar un código QR, que puede estar al inicio de su hoja de vida.
Segundo, es importante mencionar las redes sociales como LinkedIn, Twitter y otro enlace social que considere relevante.
Para ello, debe tener en cuenta que deben estar actualizadas y tener interacciones frecuentes. Caso contrario, solo servirán como un adorno.
El estudio ‘Consumo Digital 2017’, de IAB Ecuador y otras consultoras, destaca el crecimiento de la red LinkedIn en el país.
Por eso, resulta necesario sincronizar la hoja de vida con esta red para que los reclutadores puedan acceder a la información online y offline del perfil profesional.
Naranjo considera que hoy en día la tecnología para aplicar a un trabajo es más amigable, por lo cual puede ser utilizada por personas de cualquier edad.
De todas formas, las consultoras de recursos humanos ahora también brindan asesoría para que los candidatos armen su perfil profesional digital. El trabajo va desde la fotografía hasta la difusión de la hoja de vida totalmente armada.
65 % de cibernautas recurre a portales digitales para buscar empleo o reclutar candidatos. Foto: Pexels.com
El 16 de septiembre se cumplieron cinco meses del terremoto de 7.6 grados que sacudió la Costa ecuatoriana y que dejó alrededor de 668 personas fallecidas. Las secuelas de esta tragedia todavía se reflejan en la población de Manabí y Esmeraldas, las provincias más afectadas por el movimiento telúrico.
La pregunta que surge es: ¿Cómo retomar las actividades diarias, personales y laborales, en las zonas directa e indirectamente afectadas?
Para Pablo Pazmiño, gerente de Estrategia y Gestión, existen tres aspectos fundamentales en este tipo de procesos:
La primera es revertir la crisis en oportunidad. La segunda es aprovechar para innovar y la tercera es generar una cultura empresarial.
1. Revertir la crisis en oportunidad
Pazmiño trae a colación el caso de una empresa en Manabí y recuerda que la persona al frente de la organización señaló que “no hay que arreglar procesos sino que hay que reinventarlos, reinventar la forma de hacer las cosas”. Es decir, señala el especialista, esta crisis surgida por el terremoto es una oportunidad para reinventarse, para hacer una organización renovada, para resucitar desde arriba, desde los líderes.
Para Pazmiño, la comunicación es fundamental en este primer paso. El acercamiento, el empatizar, el escuchar para poder mejorar, son factores claves para poder ‘renacer’.
En este punto hay algo que destaca Pazmiño y son las secuelas emocionales que dejó el sismo. Para las personas que perdieron a sus familiares, perdieron sus casas, no es fácil retomar las actividades y para ello recomienda que se genere un proceso denominado ‘intervención de crisis’ que, a criterio de Pazmiño, debe estar a cargo del Gobierno y de las empresas.
¿En qué consiste la ‘intervención de crisis’? Consiste en la participación de expertos en manejo de crisis que hacen que las personas pasen por algunos procesos hasta lograr el bienestar. Las etapas por las que pasan los afectados son: el shock, el luto, la negación; posteriormente hay un proceso de asimilación de lo que sucedió y el final que es un proceso de cambio. Estas personas acompañan al grupo afectado y de esta manera se evita que aparezcan patologías.
Una vez que se cumplen todos estos pasos y las personas estén ‘libres de miedos’ es importante una construcción participativa. ¿Qué aprendimos de la tragedia? ¿Qué nos planteamos para un futuro?
2. Aprovechar para innovar
A criterio de Pazmiño, los ecuatorianos tenemos que ser mucho más competitivos y algo fundamental es que «debemos tener estructuras flexibles y livianas y trabajar en redes», para hacer frente a crisis como la del pasado 16 de abril. ¿Qué sucede en tiempo de vacas gordas? Las personas, al igual que las organizaciones, en general, tienden a gastar más de lo necesario, en bonanza nos engordamos, dice el experto, pero cuando estamos en aprietos nos toca adelgazar, señala.
En la actualidad ha cambiado la forma de trabajar de algunas organizaciones. Ahora la tendencia es trabajar en redes de aliados, es decir con alianzas y colaboraciones, de esta manera se genera que todos los involucrados ganen.
A partir de este fenómeno que golpeó a todo el Ecuador es importante aprender nuevas formas de ver las cosas, nuevas formas de trabajar y buscar metodologías más eficientes. 3. Generar una cultura empresarial
Para Pazmiño es evidente que no es una fortaleza la cultura de prevención en nuestro país, pero es algo que se puede cultivar. El experto considera que estas situaciones, el terremoto del 16 de abril, mueven los valores de una empresa o de una persona.
La cultura de la prevención y planificación pueden convertirse en valores organizacionales y cuando se transforma en valor todo mundo lo vive, comenta Pazmiño.
Y ¿cómo se genera una cultura? Para Pazmiño, la cultura se forma a través de la conciencia, de normar prácticas (repetición disciplinada), de medir y de premiar. Es importante que los líderes hagan conciencia y sean disciplinados en fomentar esos nuevos valores.
Pablo Pazmiño cree que después del sismo quedan muchas lecciones por aprender, entre ellas la oportunidad para cambiar paradigmas en las organizaciones que nos permitan ser mejores y que estos paradigmas sean parte de la forma de ser de la organización.
La crisis que sacudió al país tras el terremoto del pasado 16 de abril es una oportunidad para cambiar paradigmas, según especialistas. Foto: Archivo Líderes
Mejorar su eficiencia. Esa es la consigna deDHL con la ampliación de 240 m² de su galpón, ubicado en el norte de Quito. Con ello, su planta se amplía a 750 m² en total. La mejora en su infraestructura, según la multinacional, le permitirá reducir el tiempo de procesamiento de paquetes en un 25%.
La semana pasada, la empresa inauguró su renovado centro de operaciones en el que invirtió más de USD 800 000, con el que busca estandarizar y mejorar la productividad. A finales del año pasado, la compañía también realizó mejoras en Guayaquil y en Manta, luego del terremoto del 16 de abril.
En total, su inversión asciende a más de USD 2 millones para estandarizar procesos y mejorar su productividad a escala nacional.
Edith Villavicencio, gerenta de DHL en Ecuador, sostiene que con los nuevos procedimientos se disminuye el tiempo procesamiento de paquetes entre 15 y 20 minutos, en la descarga y prerruta.
Pese al momento de desaceleración económica que atraviesa la región y el país, DHL ha buscado estrategias para que sus ingresos no decaigan. Pablo Ciano, CEO de la compañía para Centro y Suramérica, asegura que en el primer semestre de este año las importaciones se desaceleraron entre un 10 y 15%, en comparación con el mismo período del 2015.
La otra cara de la moneda son las exportaciones, que han presentado un incremento del 25% en los primeros seis meses del 2016, comparado con el mismo período del año pasado y han permitido compensar los ingresos de la firma. Sombreros, manufacturas o artesanías de cuero y otros materiales de pequeñas y medianas empresas del país han impulsado los envíos al exterior.
“Nuestra inversión es nuestra apuesta a creer en Ecuador, en los exportadores y poder seguir brindando un buen nivel de servicio”, afirma el CEO de DHL.
Gracias a los ingresos generados por las exportaciones, asegura Ciano, la firma proyecta terminar este año con una facturación de USD 23 millones en Ecuador, cifra similar a la del 2015.
DHL ha buscado impulsar los envíos al exterior a través de un programa denominado Pyme Exporta, que nació en el país y que ahora busca expandirse a otras naciones de la región.
La iniciativa implica capacitación para cerca de 250 pymes, en las que se les informa lo que deben tener en cuenta para exportar: documentos, prácticas, etc. A esto se suman tarifas especiales para las microempresas que exportan por primera vez. Finalmente, la realiza un acompañamiento para las microempresas que quieren seguir exportando y buscando abrirse a nuevos mercados.
Ecuador está a las puertas de concretar un posible acuerdo comercial con la Unión Europea, a fines de este año. Este acontecimiento también es atractivo para la firma. “Lo vemos con mucho optimismo, creemos que es muy importante para Ecuador, porque consideramos que le va a permitir, sobre todo a nivel de exportación, poder colocar más fácilmente los productos”, señala Ciano.
Alexandra Álava, viceministra de Tecnologías de Información y Comunicación, quien estuvo presente en la inauguración de la ampliación, felicitó a DHL y destacó el papel que cumple la inversión privada en el desarrollo nacional. Añadió que su ejemplo debe animar a otros empresarios a aportar.
La base de DHL, en el norte de Quito, cuenta con una nueva banda transportadora para reducir tiempos. Foto: Julio Estrella / LÍDERES
Proveer de cartón a la industria de exportación fue uno de los nichos de mercado que buscó desarrollar Surpapel en el 2001. En ese año, la empresa era representante en el país de proveedores de EE.UU. de bobinas de papel, que abastecían a la industria cartonera local.
No obstante, en la última década, la empresa adquirió las cartoneras Incarpalm (Machala) y Procarsa (Durán) y fundó la productora de papel Surpapelcorp. Estas compañías forman el Grupo Surpapel.
El 75% de las acciones de Incarpalm fue adquirido por el Grupo hace seis años. En el caso de la firma Procarsa fue comprada en el 2009. La inversión en Surpapelcorp fue de cerca de USD 75 millones.
Óscar Illingworth es el gerente general de Surpapelcorp. Dice que en el Grupo participan inversionistas ecuatorianos, chilenos, canadienses, colombianos y de los EE.UU. Para el Gerente, la visión del Grupo fue proveer de cartón corrugado para la industria exportadora de banano, flores, camarón, entre otras, en el caso de las firmas Incarpalm y Procarsa.
Sin embargo, al fundar Surpapelcorp, el Grupo ingresó en la línea de producción de bobinas de papel. Esta última, importa desechos de papel y cartón desde Centroamérica y EE.UU., y los recicla.
Para el Gerente, el valor estratégico de Surpapelcorp se centra en producir bobinas de papel, para abastecer a las cartoneras del Grupo y también para generar una cadena eficiente de recolección.
La idea de crear esta empresa, expresó el chileno Pedro Huerta, presidente de Surpapelcorp, es para sustituir las importaciones de materia prima. “Nos dijimos (con los socios) que en lugar de importar produzcamos en Ecuador, donde está la materia prima y así ahorramos dinero”.
La materia prima que necesita la planta es papel y cartón. En el mercado local, la tonelada cuesta hasta USD 600, señaló Illingworth. “Al producir aquí el papel, los precios se reducirían en un 10%”.
Illingworth cuenta que en el país, la demanda de papel para corrugar es de cerca de 600 000 toneladas (t) al año. La planta de Surpapelcorp tiene una capacidad instalada para producir 120 000 t. “Hasta final de año, esperamos haber producido cerca de 70 000 t”. La materia prima se obtiene de los desperdicios de cartón que se recolectan en los autoservicios y de la inclusión de grupos dedicados a la recolección primaria o recolectores.
Es el caso de la Asociación Artesanal de Reciclaje Vida Nueva, de Quito. Stalin Herrera es el vínculo entre la asociación y la papelera. “La idea es implementar alianzas estratégicas para desarrollar el sector de reciclaje de cartón, que promueve la inclusión entre grupos dedicados a estas actividades”, cita Herrera.
Iván Chango, presidente de Vida Nueva, comenta que inicialmente están aportando con unas 140 t mensuales de cartón. La recolección la realizan cerca de 60 personas de la asociación y luego la acopian en un centro ubicado en la parroquia Zámbiza, en Quito. Después, el material acopiado es enviado a Guayaquil.
Para la ministra del Ambiente, Marcela Aguiñaga, este sistema de reciclaje permitirá que los desechos de papel no terminen en los botaderos públicos. “Es una planta amigable con el ecosistema, pero lo más importante es que se reutiliza el papel industrial”. Estas declaraciones, las hizo en la inauguración de la planta de Surpapelcorp, el pasado 27 de junio.
En las empresas del grupo laboran cerca de 900 personas. Actualmente poseen una cartera de cerca de 800 clientes, entre empresas de exportación, industrias de alimentos, aceites, jabones. Entre esas compañías se encuentran Nestlé, La Fabril, Unilever, Real, Sálica…
