El mundo del consumo tendrá una serie de cambios estructurales. El canal on line o digital se consolidará, los consumidores serán más exigentes de lo que ya lo eran antes del covid-19, las cadenas de producción evolucionarán y los canales de comunicación entre las empresas y los clientes se redefinirán. Así lo indica el estudio Covid-19 Impactos y escenarios de recuperación en consumo y distribución, elaborado por Monitor Deloitte y presentado el 27 de marzo pasado en España.
En los canales digitales se espera un mayor uso del canal online, y mejor servicio. Las marcas se enfocarán en el servicio directo al consumidor usando nuevos canales. Además, habrá mayor innovación en los servicios de entrega de productos a domicilio sin contacto con el comprador y se reducirá el número de tiendas físicas, como se las conoce hoy en día.
Monitor Deloitte añade que la tendencia será la digitalización de la tienda con mostradores robotizados, compras para llevar y medios de pago que limiten el contacto humano. Será además la oportunidad para nuevos servicios a domicilio en negocios como cocina, bellezas y cuidado personal. Otra previsión es una revisión de política de precios, con tendencia hacia la paridad.
La investigación añade que las cadenas de producción serán más cortas y tal vez menos globalizadas, en función de los escenarios futuros. Además, se considerarán nuevas condiciones y se aplicará analítica avanzada para modelar la demanda con mayor precisión. La cercanía es clave.
Mientras dura la emergencia sanitaria ya se encuentran algunos patrones en los hábitos de consumo de los latinoamericanos. Uno es la importancia que las personas le están dando a la cercanía, a la hora de adquirir un producto o servicio, según una investigación de Kantar, empresa de estudios de mercado a escala mundial.
Para Cecilia Alva, directora de Clientes de la firma, la cercanía ha tomado una relevancia muy alta en estas semanas. La gente prefiere comprar en el barrio y evitar exponerse a lugares aglomerados, dijo Alva en un foro virtual efectuado el pasado 8 de abril.
Allí también dio a conocer que el 70% de familias sale a la calle solo para compras en supermercados y minimercados o para trámites en los bancos. La vocera de Kantar explicó además lo que se puede esperar para los siguientes meses. Durante lo que queda de abril, la clave será garantizar el abastecimiento sin rupturas. Aquí las empresas deberán tener agilidad para responder a las necesidades de los nuevos hábitos.
Para mayo y junio se espera que la demanda de bienes y servicios suba, por lo que las empresas tendrán que adaptar la estrategia de sus canales de venta tomando en cuenta “la nueva normalidad del distanciamiento social”.
En esos meses, los consumidores reforzarán el cuidado de la higiene y lo saludable. A partir de julio, añade Alva, se empezará a sentir el impacto económico y las empresas deberán tener en cuenta un escenario de recesión, con todo lo que implica.
Julio José Prado, catedrático del IDE Business School, recomienda que las empresas entiendan rápido, reaccionen también con rapidez y prueben soluciones. “Si no funcionan las ideas iniciales hay que probar otra vez hasta dar con un solución válida”.
Los canales para llegar a los clientes tendrán que innovarse. La nueva normalidad del distanciamiento social será fundamental. Foto: AFP
A tres semanas de haberse aplicado las medidas de distanciamiento social a causa de la emergencia sanitaria por covid-19, el negocio o empresa que no tenga un plan de reestructuración pospandemia está atrasado y podría enfrentar problemas. Así lo revelan consultoras y analistas.
Según indicó el ministro de la Producción, Iván Ontaneda, el 70% del aparato productivo se ha paralizado y el 30% restante no ha operado al 100%. Los sectores prioritarios, como el de alimentación, salud, medicamentos, etc., han seguido trabajando para atender necesidades urgentes de la población.
David López, jefe técnico de la Cámara de Comercio de Quito (CCQ), calcula que entre las actividades más golpeadas por esto está la comercial. Se calculan pérdidas diarias de entre USD 100 millones y 120 millones en el país.
Ante todo esto es clave que las firmas tengan un plan que incluya acciones para salir a flote y que determine cómo será, en adelante, la operación de las mismas.
Andrés Cordero, docente de la maestría en Finanzas mención en Mercado de Valores y Banca de la Escuela de Negocios de la Universidad de Las Américas (UDLA), explica que este plan debe tener cuatro puntos de enfoque: la estructura actual de la empresa, la estrategia que se aplicará, el riesgo corporativo y las finanzas.
“Un punto crítico es definir qué tiempo podrán soportar sin ingresos. Además, se debe tomar en cuenta que luego del reinicio de actividades no se va a recuperar dicho capital al 100%. Es posible que en los tres primeros meses la proyección sea solo del 60% y para fin de año podría ser del total”.
Una presentación de la firma de información empresarial Aval y UDLA calcula que el 75% de 32 000 empresas nacionales resistirá menos de 70 días sin ventas; el 50%, menos de 37. Las que menos resistencia tienen son las de alojamiento y comidas, seguida por servicios administrativos, etc.
Otro aspecto en el que deben pensar las compañías es que el virus no va a desaparecer de la noche a la mañana y el distanciamiento social, aunque en menor grado, seguirá existiendo. Eso implica, en el mundo, la necesidad de reinventarse ante la coyuntura.
Cordero explica que el modelo con que el trabajaban las empresas hasta antes de la pandemia no puede sostenerse: “van a tener que cambiar su estructura”. Esto incluye adaptar nuevas tecnologías y hacer inversiones en ello porque así lo exigirá la operación; definir nuevas modalidades en las actividades de servicios: cines, restaurantes o sitios en los que antes había mucha gente tendrán que readaptar su infraestructura.
Otros sectores deberán pensar en un cambio de giro de negocio o de oferta debido a que tras una conmoción social no son prioritarios. Uno de los que más podría impactarse el de la moda. Lauren Kressler, gerente General de la empresa de Investigación de Mercados Focus Research&Strategy, explica que esta es una situación inédita en la historia y que nunca se han hecho si quiera simulaciones dentro de las empresas, por lo que no existe un modelo de plan. Cada firma tendrá que desarrollar su propia estrategia para continuar.
“Las compañías deben armar, al menos, dos o tres escenarios en los que se puedan ir modelando cuáles son las mejores decisiones. Esto para volver a operar con un poco de dinamismo”.
La gestión debe empezar en el departamento que vaya a tener mayor impacto. Hay que prestar especial atención a las partes operativa, financiera y de personal.
Dependiendo de las decisiones sobre periodos de distanciamiento y toques de queda deberá definirse, incluso, los turnos en los que deberá laborar el personal.
Una vez que terminen las medidas, las firmas deberán definir si mantienen el teletrabajo,. Un estudio de Datus, Información y Opinión, muestra que al 15 de marzo, luego de aplicarse 1 491 encuestas en línea, 6,9% de los participantes tomó entre sus medidas teletrabajar. Para el 22 de marzo esa cifra creció al 27%.
La Pasteurizadora Quito mantiene sus operaciones. En la imagen, un operario que labora en el turno nocturno. Al pertenecer a un sector prioritario realiza sus actividades productivas. Foto: Cortesía Pasteurizadora Quito
El pasado viernes 30 de diciembre del 2016, la empresa pública Tame procedió con la terminación de la relación laboral con un grupo de 69 personas, que trabajaban bajo la modalidad de contrato ocasional. Así lo informó la empresa de aviación, mediante un comunicado, oficializado el pasado martes 3 de enero del 2016.
Con esta información Tame pretendió aclarar el rumor que circuló el fin de semana, a través de redes sociales, respecto a la salida de 250 personas de la aerolínea.
Tame indicó que la desvinculación del personal se basó en el artículo 58 de la Ley Orgánica de Servicio Público (Losep), que señala que: “Este tipo de contratos, por su naturaleza, de ninguna manera representará estabilidad laboral en el mismo ni derecho adquirido para la emisión de un nombramiento permanente, pudiendo darse por terminado en cualquier momento…”
Según la empresa estatal, la decisión de finiquitar estos contratos es parte de su proceso de reestructuración. “Razones de optimización y redistribución de funciones”, manifestó Tame.
Los contratos ocasionales, vigentes por un año, sumaban 178 hasta diciembre del año pasado.
Llegada de un avión de Tame al Aeropuerto José Joaquín de Olmedo. Foto: Referencial
Patricio Chávez El gerente de la aerolínea estatal Tame reconoce que la internacionalización no tuvo una planificación adecuada; además señala que están en proceso de valoración de la compañía y que analizan escuchando ofertas para encontrar un socio estratégico.
Usted lleva algo más de un mes al frente de Tame. La aerolínea atraviesa un momento complicado con un déficit importante, el anuncio de su posible venta, la búsqueda de un socio… ¿Cómo mira el futuro de la aerolínea? Tame requiere garantizar su liquidez y tener una amplia capacidad de negociación para buscar un socio estratégico que nos permita fortalecer nuestra presencia en el mercado. La modalidad del socio o de un comprador o de nuevo dueño es que pueda mantener los conceptos de la aerolínea, es decir una que promueva la conectividad y el desarrollo en el país, volando incluso a rutas no rentables. Estamos en una fase de reestructuración y redimensionamiento de la empresa. Cuando estuve en la Empresa Coordinadora de Empresas Públicas ya tuve clara la situación de Tame y se presentó un plan de estabilización.
¿Qué componentes tiene el plan de estabilización que usted menciona? Hay el componente interno, el redimensionamiento y la reestructuración de la compañía. En sus 55 años Tame ha tenido una función netamente social, nunca fue una empresa con rentabilidad financiera, fue creada para generar rentabilidad social. En el momento en que comienza a ser una empresa pública, hace unos cinco años, es cuando entran parámetros de evaluación de rentabilidad y desde 2012 entramos en un Tame internacional. El salto de volar al exterior se ha sacado de contexto y cuando se habla del déficit de USD 58 millones se habla de un manejo ineficiente. Esas pérdidas, a las que prefiero llamar déficit, tienen factores específicos como la apertura de rutas internacionales, el cambio hacia aviones de última generación y con certificaciones, el cambio al aeropuerto a Tababela, el retiro del subsidio de los combustibles, el cambio diferencial con la venta de pasajes en Venezuela con una afectación de USD 30 millones. Por todo eso estamos por presentar al directorio, en los próximos días, una nueva estructura organizacional.
Hablemos de la internacionalización. Analistas critican que fue una apuesta arriesgada sin los resultados esperados. ¿Desde su criterio qué lectura hace de ese proceso de internacionalización? Estamos de acuerdo en que no existió un estudio de planificación adecuado en la apertura de rutas internacionales. No se puede ocultar el sol con un dedo. Entiendo que esas decisiones de abrir rutas internacionales estuvieron basadas en el espíritu de Tame de dar conectividad y desarrollo a los ecuatorianos en Nueva York, Buenos Aires u otros destinos. No olvidemos que Tame es una especie de regulador tarifario y gracias a la aerolínea no hay precios disparados de otras aerolíneas. Es evidente que la planificación no fue la más adecuada, que la competencia tiene flotas de cientos de aviones y que las tarifas fluctúan por la oferta y la demanda.
En enero se cerró la ruta a Sao Paulo y desde julio dejarán de volar a Buenos Aires. ¿Hay planes de suspender más rutas internacionales? Hay que entender que la ruta no es la costosa, la ruta se la puede reabrir. El único justificativo para volver a abrir es tener claro que una ruta sea rentable. En aviación, al abrir rutas internacionales se prevé un período de cuatro o cinco años de pérdidas hasta que se asiente y sea conocida. Tame, en ese sentido, no tuvo la capacidad de reaccionar frente a la competencia. Muchas veces las rutas no se miden por la rentabilidad sino por el margen variable, esto es el costo que se asume para llevar el avión de un lugar a otro, el costo de gasolina, de tripulantes, de tasas aeroportuarias… Si los ingresos del vuelo no justifican esos valores significa que ese valor hay que sacarlo de la caja chica. Lo interesante es que con una aerolínea se generan otras actividades que generan riqueza para un país.
Otra crítica hacia Tame es que al ser pública maneja dinero de los ecuatorianos… Hay que aclarar que por ser pública no significa que recibe dinero del Estado. Tame vive de sus ingresos y las pérdidas o el déficit son causadas por los factores mencionados. Hoy la aerolínea es la única que vuela a rutas no rentables y con eso se atienden necesidades de transporte; imagine lo que es quitar ese servicio y eliminar la posibilidad de estar conectados (…) Todos se quejaban del mal servicio a Buenos Aires y ahora que vamos a cerrar esa ruta también nos critican. Pongámonos de acuerdo.
¿Cómo avanza la búsqueda del socio estratégico ahora que el gobierno nacional habla de vender Tame? En el caso de Tame lo que hemos hecho es preparar a la compañía, analizar el mercado según la coyuntura mundial para ver cuales serán las mejores ofertas y el tipo de interesados que puedan existir. Lo importante es que el proceso está en marcha. Sería apresurado decir quiénes son los interesados, estamos escuchando ofertas no solo para la venta, también hay interesados en crear una compañía mixta. Veremos las opciones más pertinentes.
¿En cuánto está valorada Tame? Estamos entrando a un proceso de asesoría con banca de inversión para tener un valor de mercado y negociar de la manera más apropiada. La banca de inversión debe tener experiencia en ventas de aerolíneas y no creo que encontremos eso en el mercado local.
¿Cuánto pueden incidir los informes de la Contraloría en la búsqueda de un socio? En lo personal pienso que no afecta en nada. Los informes de Contraloría transparentan información y como administradores asumiremos las recomendaciones del organismo. Nuestra administración está dispuesta a colaborar con las instituciones de control y consideramos que pronunciarse sobre los informes no es de nuestra competencia, son temas que están siendo investigados. Acataremos lo que diga la Contraloría y de nuestra parte garantizamos transparencia.
¿Hay un plazo para tener el socio estratégico? Tenemos prisa, pero hay temas que no son para tomarlos a la ligera. Necesitamos criterios adecuados y tener la certeza de negociar con aerolíneas o inversionistas serios que garanticen los intereses de la aerolínea.
La anterior administración hablaba de que el déficit se mantendría este año y que en el 2017 habría beneficios. ¿Ese escenario se mantiene con su administración? El déficit es por los motivos ya expresados. Estamos tomando acciones para optimizar flota, rutas y frecuencias que nos van a permitir mejorar de manera considerable nuestro flujo. Estamos tomado medidas fuertes para atacar los espacios por donde hay más peligro o debilidad.
¿Se refiere a las rutas internacionales? Estoy hablando en general de la compañía. Estamos dando especial atención al proceso de mantenimiento y compra de repuestos que es un rubro que no se ha manejado con la meticulosidad que demanda el caso. Queremos una compañía más ágil y eficiente.
Hoja de Vida Formación Ingeniero Mecánico de la Universidad Técnica Estatal de Automóviles y Carreteras de Moscú; Master of Science en Ingeniería de la Facultad de Ingeniería Mecánica de MADI; MBA en la Universidad San Francisco de Quito.
Cargos Presidente del Directorio de la Empresa Coordinadora de Empresas Públicas con rango de Ministro Coordinador, entre el 2015 y 2016. Antes fue embajador en Rusia, Ucrania, Moldovia, Armenia, Ucrania, Kazajstán…
En Tame Es el nuevo gerente general desde marzo pasado.
Patricio Chávez es gerente de la aerolínea estatal Tame. Foto: Diego Pallero / LÍDERES
Samsung Electronics está negociando la venta de tres aviones privados y varios helicópteros, aseguraron fuentes de la empresa a la agencia surcoreana Yonhap, en un aparente ajuste financiero dentro del proceso de reestructuración de la empresa.
El gigante de la electrónica mantiene conversaciones con Korean Air Lines, la mayor aerolínea de Corea del Sur, para vender dos de sus aviones Boeing 737 y un Bombardier 700, según indicaron a Yonhap altos cargos de Samsung.
Por otra parte, apuntaron las fuentes, la empresa negocia con Korea Airport Service -una filial de Korean Air Lines- la venta de seis o siete helicópteros de su propiedad. «La dirección ha decidido prescindir de los bienes que guardan menor relación con sus negocios», aseguró una de las fuentes.
Ésta remarcó que Samsung Electronics y sus socios todavía están en proceso de llegar a un acuerdo y no ofreció detalles sobre posibles cantidades citando motivos de confidencialidad, según Yonhap.
El precio de mercado de un Boeing 737 nuevo oscila entre 50 y 85 millones de dólares (entre 44 y 75 millones de euros) y un Bombardier 700 cuesta aproximadamente entre 25 y 45 millones de dólares (entre 22 y 40 millones de euros).
Los expertos creen que las ventas de las aeronaves de Samsung Electronics son una medida relacionada con el proceso de reestructuración liderado por su vicepresidente Lee Jae-yong, hijo del presidente del Grupo Samsung, Lee Kun-hee.
El magnate de este conglomerado familiar se encuentra hospitalizado y con sus facultades seriamente deterioradas desde mayo del año pasado, cuando sufrió un ataque cardiaco.
Su heredero, de 47 años de edad, ha dado inicio a una reestructuración del grupo en la que ya se han producido ventas y fusiones entre las 67 filiales que componen este complejo entramado empresarial.
Por otra parte, Samsung Electronics ha sufrido desde el año pasado una constante caída en sus beneficios y ventas al verse superado por Apple en el sector de los «smartphones» de gama alta al tiempo que aumentaba la competencia en las gamas media y baja por la irrupción de las marcas chinas.
La cadena de comida rápida McDonald’s anunció este lunes (4 de mayo de 2015) una reestructuración de la compañía, que quedará dividida en cuatro segmentos, como parte de un plan que busca darle un giro radical a sus operaciones.
La firma anunció el pasado 22 de abril que daría a conocer un nuevo plan para hacer frente a la caída de sus ventas. En el primer trimestre de este año, la compañía tuvo una caída del 33% en sus beneficios respecto al mismo período del año pasado.
En un comunicado, la empresa dio a conocer que su negocio estará separado en cuatro segmentos, uno de ellos enfocado en Estados Unidos y los otros tres en diferentes mercados según su nivel de expansión comercial.
«Hoy estamos anunciando los pasos iniciales para restablecer y darle la vuelta a nuestro negocio», afirmó Steve Easterbrook, presidente de la compañía, con sede en Oak Brook, estado de Illinois.
También dijo que la nueva estructura organizativa estará acompañada de una reducción de su burocracia, una disciplina fiscal mayor y la rendición de cuentas de sus directivos.
Entre los planes anunciados figura la intención de aumentar desde el 81% al 90% la proporción de sus franquicias en todo el mundo, así como un ahorro de unos USD 300 millones en gastos.
Los anuncios no fueron recibidos enWall Street. Una hora después de la apertura de la sesión, los títulos de la firma, incluidos en el Dow Jones de Industriales, perdían un 0,71%.
McDonald’s dejará de servir pollo criado con antibióticos en todos sus locales de Estados Unidos. Foto: AFP
Tras un proceso de reestructuración para hacer más eficiente la operación de las marcas que opera bajo franquicia y mejorar la rentabilidad, la compañía mexicana Alsea cerró dos locales de Burger King en Colombia y 16 en México.
Según medios del país norteamericano y Reinaldo Santana, analista de consumo de Banco Santander, la operadora podría clausurar otros 18 puntos de venta este año.
Sin embargo, la empresa confirmó solo el cierre de 12 restaurantes del formato Burger King, así como de dos California Pizza Kitchen y dos Pei Wei en México, así como dos Burger King en Colombia.
“Vemos positivamente los crecientes esfuerzos de la firma por mejorar la productividad, ya que los márgenes de estas unidades, principalmente Burger King, no estaban funcionando bien”, destacó el experto. Por ello se prevé una mejoría en los márgenes de rentabilidad de Alsea a partir del 2015, después de un periodo intenso de adquisiciones.
Banco Santander calcula también que el flujo operativo (Ebitda) de Alsea se incremente 70 puntos básicos este año, por el plan para mejorar su rentabilidad y eficiencia operativa.
Por su parte, la analista del sector de consumo de Banco Monex, Verónica Uribe Boyzo, afirmó a ‘El Economista’ que la determinación de Alsea de cerrar algunos establecimientos resultó de una reestructuración del 2014.
“Al Grupo Alsea no le fue bien el trimestre pasado en cuanto a sus márgenes. Tuvieron algunas reducciones en esos indicadores, sobre todo el de rentabilidad, que fue originado por la integración de Vips”, añadió Uribe.
Al cierre de 2013, Alsea tenía 436 unidades de Burger King en México, 19 de California Pizza Kitchen (CPK) y tres de Pei Wei.
Pero a septiembre del 2014, el número de Burger King había bajado a 433, subido a 20 en el caso de los CPK y descendido a dos de Pei Wei. En Colombia, a septiembre de 2014, según se indica en la página de internet, Alsea operaba 44 Domino’s Pizza, 16 Burger King, 2 Starbucks y un P.F. Chang’s China Bistro.
Alsea informó a EL TIEMPO desde México que se están enfocando en la rentabilidad, por lo que cerraron algunas unidades que tenían pérdidas. Esto, si bien podría tener un impacto actual, el retorno en un futuro es mucho mayor.
“Estas decisiones fueron tomadas buscando ante todo sinergias y rentabilidad para nuestros inversionistas”, explicó.
