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Etiqueta: relaciones laborales

  • ¿Qué hacer cuando su jefe es parte de la familia?

    Diana Serrano

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    Iniciar una empresa, consolidarla y trabajar en ella junto con su familia es el sueño de algunos emprendedores. Sin embargo, la relación laboral con la familia debe quedar bien establecida para lograr el éxito.

    Al 2017, el 90,5% de las empresas registradas en la base de datos de la Superintendencia de Compañías se clasificó como familiar, según el ‘Primer Informe sobre el estudio de la Empresa Familiar en Ecuador’ de la Universidad de Especialidades Espíritu Santo. Una empresa es considerada familiar si es de propiedad o es gerenciada por más de un miembro de la misma familia.

    Aunque en sus planes profesionales no estaba entrar a este tipo de compañía, María José Álvarez es ahora subgerente de Industrias Omega. Esta empresa del sector gráfico está liderada por su tío, Esteban Álvarez.

    Esta mujer ha sabido manejar de forma separada los temas laborales de los familiares. Ella comenta que una de sus estrategias es evitar hablar de trabajo en las reuniones con parientes.
    Otra táctica que aplica Alejandra Ponce, hija del gerente de la empresa Proquim y encargada del área comercial, es mantener su espacio fuera del mundo laboral. “Aunque salgamos a la misma hora con mi padre, cada uno va en su propio auto”.

    Daniel Dávalos, gerente de la consultora de recursos humanos Selecta, sugiere que los familiares hagan un acuerdo por escrito. En el documento debe plantearse un compromiso para que, si existe un bajo desempeño laboral, el contratado abandone la empresa sin perjuicio de la relación familiar.

    La presión a la que está sometido el empleado pariente es muy grande dentro de una compañía familiar. Según Dávalos, el desenvolvimiento de este tipo de trabajadores es juzgado de manera diferente, tanto por su familia como por los demás colaboradores.

    Se espera que el familiar sea un modelo a seguir y que tenga la capacidad para afrontar parámetros exigentes de evaluación.  Aunque el familiar no sea contratado para un alto cargo, Dávalos recomienda que los procesos de selección y de asignación de tareas sean siempre objetivos.

    Es por eso que el conocimiento y formación del pariente son claves para asumir un puesto y garantizar el crecimiento y productividad de la empresa.

    Bajo esa premisa se unieron Verónica Dahik, profesional en administración y comercio y su hermano, Álex Dahik, profesional en procesamiento de alimentos para crear Natluk. La primera ahora es Gerenta General de la empresa pesquera y el segundo es Gerente de Operaciones.

    Para estos jóvenes empresarios el manejo de la relación no ha sido tan fácil. “No es lo mismo llamar la atención a un familiar que a un trabajador”, dice la Gerente.  Para que la relación sea llevadera, se recomienda marcar las directrices del trabajo y establecer las funciones del equipo.

    También para que la actividad laboral prospere es importante que los familiares se pongan de acuerdo en la forma de dirigir la empresa, según la misión, visión y objetivos establecidos.
    Un aspecto primordial es fijar el proceso de toma de decisiones.

    Para Ponce de Proquim, muchas veces la emotividad y el cariño que los líderes tienen por la empresa hace que sea más difícil abrirse a nuevas propuestas. Ella ha tenido que ser constante en proponer sus ideas para que sean aceptadas.

    En el caso de Industrias Omega, Álvarez comenta que el gerente tiene una política de puertas abiertas con todos los empleados. “Yo propongo ideas, él las escucha y evalúa”, señala.

    Para Álvarez, la comunicación es importante dentro de las empresas familiares, ya que las nuevas generaciones tienen ideas innovadoras que pueden contribuir a mejorar la productividad.

    Como una forma de mantener la objetividad, la empresa Natluk cuenta con un directorio, donde participan accionistas familiares y dos personas ajenas a este círculo. “De esta manera nos ayudan a aterrizar las ideas”, dice Dahik.

    Si las reglas del juego no están claras desde que se inicia una relación laboral entre familiares, existe cabida a que se cometan errores dentro de la empresa. “Siempre se involucran emociones y, aunque se intenten resolver los problemas, siempre habrá secuelas”, dice Dávalos.

    La empresa familiar debe ser el lugar en el que los trabajadores, sean familiares o no, tengan la oportunidad de plantear ideas, crecer profesionalmente y contribuir a la sostenibilidad del negocio por muchas generaciones.

    Cifra
    ​
    5% de las empresas en el país es familiar. El 5% de ellas sobrevive a la cuarta generación.

    La innovación y la generación de conocimientos son claves para el crecimiento de una empresa familiar. La clave es contar con un acuerdo escrito. Ilustración: Ingimage
    La innovación y la generación de conocimientos son claves para el crecimiento de una empresa familiar. La clave es contar con un acuerdo escrito. Ilustración: Ingimage

  • La experiencia gerencial fue el eje de un conversatorio

    Redacción Guayaquil

    La ESPAE Graduate School of Management organizó el 19 de junio el evento ‘Conversando con nuestros gerentes’. Allí, tres exalumnos de la Escuela se reunieron para compartir sus experiencias en cargos gerenciales, moderados por el profesor William Loyola.

    Miguel Carrillo, gerente general de Pacificard; María Elena Pontón, gerenta general de Global Sociedad Financiera; y Luis Fernando Rodríguez, gerente general de PDV Ecuador, expusieron sus distintas maneras de gerenciar e intercambiaron sus estilos sobre liderazgo y manejo de equipos.

    Loyola comentó que el evento fue una oportunidad para reconstruir las vivencias, modelos, esquemas y teorías que los ejecutivos aplican en sus cargos.

    Para Virginia Lassio, directora de ESPAE Graduate School of Management, el objetivo del conservatorio fue que los actuales alumnos aprendan de la experiencia de los graduados. Sirvió -dijo- para comentar sobre las herramientas aprendidas en las aulas que se aplican diariamente en el desempeño laboral. «Es una retroalimentación que sirve a todos los involucrados. Tanto a la ESPAE como a los exalumnos y a los estudiantes actuales».

    Durante el evento, se tocaron distintas temáticas como los retos gerenciales, la toma de decisiones, los estilos de liderazgo y el manejo de conflictos. Cada uno de los expositores comentó casos reales con los que han tenido que lidiar dentro de sus firmas.

    Por ejemplo, Rodríguez, quien gerencia la filial de PDVSA en Ecuador PDV desde el 2004, señaló que la innovación es fundamental. Sobre su modo de gerenciar, Rodríguez comentó que es implacable cuando se trata de «la mala fe».

    Agregó que ha tenido que despedir personal cuando detecta que sus acciones han tenido malas intenciones. «En otros casos he perdonado mentiras o errores laborales cuando sé que la persona merece otra oportunidad».

    Carrillo dijo que la comunicación es la base sobre la que se fundamenta para gerenciar. Para este ejecutivo, el diálogo es imprescindible para resolver conflictos y motivar a los colaboradores.

    «Un líder no debe únicamente dar órdenes, debe ir directo a la fuente y conocer con quienes trabaja». Añadió que la conversación ayuda a conocer las motivaciones de los colaboradores y mantener mejores relaciones laborales.

    En cambio, para Pontón, la clave en el desempeño de sus funciones es ser sincera y enfrentar las consecuencias de las acciones tomadas; así sean buenas o malas. Contó el caso de una mala decisión de inversión tomada por un subordinado en su empresa hace unos 10 años.

    La ejecutiva recordó que en esa ocasión, ella fue quien asumió las consecuencias del error frente a los propietarios de Global. «Aprendí muchísimo de ese proceso. Un gerente debe asumir también las responsabilidades del equipo que maneja y formarse junto a él».

  • El fútbol y la oficina pueden ser compatibles

    Redacción Quito

    Ver un partido de fútbol suele ser sinónimo de alegría, emoción, cervezas, picaditas… Todos los sentidos se predisponen para observar a los 22 jugadores dentro de la cancha. Y mucho más si es un partido de la Copa Libertadores o Champions League.

    La transmisión se sigue por la radio de los celulares, se mira por alguna página web que transmite con algunos segundos de retraso o para los más resignados, las incidencias estarán en Twitter.

    Pero en un Mundial de Fútbol, el aficionado no puede darse esos lujos. Y más si es un partido de la Selección. Casi es un imperativo mirar el cotejo del evento deportivo del año que suele convertirse en parte de la historia.

    Mientras la ansiedad crece ante la llegada de los encuentros futbolísticos, en las empresas barajan las opciones para que sus colaboradores puedan alentar a la Selección desde las oficinas.

    Cada compañía, de acuerdo a su sector, ajusta su estrategia para que todos ganen: que cada empleado vea los partidos sin que ello afecte a la productividad.

    Por ejemplo, en Familia Sancela, entre abril y mayo delimitarán el plan para el evento deportivo. Elías Naranjo, gerente de Talento Humano de esta firma, comenta que en esas fechas proponen horarios flexibles para sus colaboradores. Es decir, durante las horas de juego, los empleados pueden observar el partido y si lo amerita, se recupera el tiempo, casi siempre, al final de la jornada.

    En su planta de Lasso (Cotopaxi) colocarán pantallas; lo mismo ocurrirá en sus oficinas en Carcelén (norte). Con ello, sus 1 070 empleados no se perderán las incidencias de los encuentros.

    Pero más allá de ser un momento de distracción, este tipo de eventos pueden ser la plataforma para estrategias de motivación en las compañías. En el Mundial Alemania 2006, recuerda Naranjo, sirvió como base para una campaña de incentivos en Familia Sancela.

    La estrategia, gracias al buen desempeño de la Selección en esa ocasión, se alargó hasta el siguiente año.

    En Seguros Equinoccial ya tienen previsto observar los tres partidos de la Tri en la primera ronda y dos de las semifinales. Mónica Ramírez, gerenta de Recursos Humanos de la aseguradora, comenta que usan estos espacios para la integración de la compañía.

    «Hacemos equipos. Unos se encargan de los ‘snacks’, otros de la decoración de una de las salas de reuniones y así se conocen», cuenta Ramírez. Si mayo resulta un mes de gran productividad no ameritará recuperación de las horas.

    Otro caso es el de Delta Comunicaciones. Carlos Pachano, su gerente, asegura que son flexibles y que no recuperan las horas perdidas. También aprovechan la ocasión para realizar actividades de motivación para sus 60 colaboradores .

    Las estadísticas En la región. Según un estudio de Trabajando.com, la mayoría de los empleados latinoamericanos tiene permiso para presenciar los partidos en horas de trabajo. El sondeo también señala que muchas empresas -de manera excepcional- han tomado la decisión de flexibilizar sus jornadas, compartir desayunos e instalar televisores.

    Las pérdidas.  En Argentina, por ejemplo, las compañías pierden USD 10,6 por persona en cada partido. Si se considera una empresa con 200 empleados, esta desaprovechará USD 2 120 en cada juego, es decir, solo en la primera ronda esa compañía perderá 8 840. Bajo el mismo modelo, en Chile las empresas perderán unos USD 9 930, mientras que en España derrocharán USD 17 832.

    EL ESPECIALISTA

    ¿Empresas convertidas en estadios?

    Arturo Castillo

    Nuevamente un balón pondrá de cabeza al mundo. Durante un mes se hablará un solo lenguaje, el del fútbol. La cotidianidad de millones de seres humanos se verá felizmente alterada; Ecuador no será la excepción.

    Con esa certeza, las empresas debieran preparar planes de ‘contingencia’, a menos que simplemente estén pensado prohibir a sus trabajadores que vean los partidos, inclusive los de la Tri…

    Aunque a muchos empleadores les parezca algo permisivo, un riesgo para el orden y la productividad, lo aconsejable sería reunir al personal y sentar compromisos claros, como calendarios, compensaciones horarias, turnos para mirar los partidos.

    En tal sentido, el Mundial de Fútbol podría servir como un evento cohesionador, como una oportunidad para distender el tema de las jerarquías, de la autoridad, para salvar las distancias sociales, educativas, culturales, que suelen enrarecer la atmósfera laboral.

    Es, además, una circunstancia práctica para probar la capacidad del grupo para asumir compromisos, para actuar como un solo equipo, aspectos que las organizaciones tratan de cultivar.

    El temor de fondo es que se paralicen las actividades productivas, que se desate el caos y se contraríen las normas, que se ponga en tela de duda la autoridad.

    Sin embargo, sería como para tarjeta roja, por ejemplo, que en el ‘santuario’ de la gerencia se instalara una pantalla para el disfrute de los jefes, mientras que la ‘tropa’ se viera obligada, seguramente, a mirar a la Tricolor a hurtadillas, en una televisión de contrabando.

    Es evidente que no todo el personal puede ‘enchufarse’ a la transmisión de los partidos a un mismo tiempo, salvo quizás para los encuentros de la Selección ecuatoriana. Por eso sería conveniente establecer horarios.

    Parece una propuesta sencilla, lúdica, divertida, pero, en la práctica, a muchas empresas les parecerá absurda, abusiva.¿Cómo poner la ‘ociosidad’ por encima de la responsabilidad y la productividad? Sin embargo, una negativa equivaldría a un autogol. Después de todo, ¿no dice la prédica que los trabajadores son lo más importante? arturocastillo1@yahoo.com «El temor es que se paralicen las actividades productivas, que se desate el caos y se contraríen las normas».

  • Vacaciones: quizás el año entrante

    Arturo Castillo. (O) Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    En general, las empresas son poco perceptivas respecto del estado de ánimo, nivel de energía, conexión intelectual y emocional con que sus empleados desempeñan las tareas. Desconocen, consecuentemente, métodos que ayuden a elevar y mantener el tono emocional, la actitud mental y la fortaleza física que se necesitan para un desempeño laboral óptimo.

    No es de extrañar, entonces, que el llamado ‘burn out’ constituya uno de los mayores problemas empresariales. Es que las organizaciones no entienden la incidencia de los ritmos, de los ciclos, de los picos de rendimiento y descenso de la productividad.

    En tiempos modernos las compañías cuentan con el recurso tecnológico, con la incondicionalidad de las máquinas, que producen más en menos tiempo.

    Es quizá por ello que muchas empresas pierden la perspectiva del trabajo humano, al considerar a sus colaboradores máquinas inteligentes, de las que se espera un alto rendimiento, aun a costa de su bienestar.

    A diferencia de las máquinas, los seres humanos están obligados a parar, a restituir la energía perdida, a repararse física y mentalmente, a riesgo de colapsar, de enfermar irremediablemente. De ahí que las pausas sean absolutamente necesarias.

    Sin embargo, muchas empresas manejan las vacaciones de sus trabajadores como un trámite administrativo cualquiera, para llenar una exigencia legal.

    Pasa con alguna frecuencia que las compañías posponen el descanso de los trabajadores ‘indispensables’, concediéndoles uno que otro día, con cuentagotas. Las razones son de diverso orden: proyectos a medio camino, falta de personal capacitado para dar continuidad a procesos; jefes que se sienten perdidos si alguno de sus subalternos llega a ausentarse.

    A la postre, el perjuicio es individual y empresarial. El sujeto experimenta agobio y saturación, la rutina obstruye su creatividad. La organización ve comprometido el clima laboral con situaciones conflictivas, emociones desbordadas, estrés colectivo; ánimo de sabotaje, constantes errores, olvidos ‘involuntarios’.

    Las firmas deben instar a los trabajadores a que se acojan a su receso anual. No deben caer en la tentación de canjear las vacaciones por dinero, aunque sus colaboradores estén dispuestos. La plata no les devolverá el entusiasmo para trabajar.

  • Negociación: ¿quién lleva la mejor tajada?

    Arturo Castillo. Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    El mundo de los negocios está plagado de eufemismos, de racionalizaciones y frecuentes negaciones de los verdaderos sentimientos que mueven a quien busca negociar. Hay ganancias pírricas, ganancias que en rigor son pérdidas; aquellas que solo el curso de los hechos deja al desnudo el fracaso.

    Además, los juegos psicológicos implícitos en las negociaciones determinan que existen eternos ganadores y eternos perdedores, que hay maneras, siempre ‘legítimas’, de obtener lo que se desea.

    El mayor de los eufemismos alimenta la ingenua idea de que se negocia para ganar-ganar. ¿Acaso un verdadero ganador se conforma con el 50 por ciento? En realidad, las negociaciones son siempre asimétricas.

    Nadie parece dispuesto a aceptar que ciertas negociaciones requieren de una muy buena dosis de malicia, de un vehemente deseo de derrotar a la ‘contraparte’. En ese sentido, la cita de Gengis Khan: «No basta con que yo triunfe; los demás deben fracasar», resulta por de más ilustrativa.

    Si esta perspectiva parece descarnada, que lo digan quienes han desarrollado el arte de usar a los demás, haciéndoles creer que cerraron un maravilloso negocio, que llevaron la mejor tajada, que sorprendieron al ingenuo sujeto.

    Estos artilugios hacen recordar lo que el Análisis Transaccional llama ‘transacciones ulteriores’, consistentes en verbalizaciones aparentemente genuinas, pero que esconden una segunda intención. De otra parte, las negociaciones desde una posición de poder o desde un estado de indefensión, condicionadas por el peso de las circunstancias, dejan aquello del ‘todos ganan’ en el plano de la quimera.

    Las negociaciones auténticas, las intenciones transparentes, son realmente excepcionales y pertenecen a la vieja escuela del honor. En la generalidad de los casos, solo cuentan las conveniencias que están en juego. Se respeta a los iguales y se espera obtener de ellos beneficios equitativos. En cambio, de los negociantes modestos se quiere su alma, su docilidad para aceptar presiones y chantajes.

    Condicionamiento es la palabra clave para entender el sentido de las negociaciones. La fórmula se llama ‘tanto por tanto’. Jamás deben esperarse deferencias o concesiones.

    La frase
    «Las negociaciones  auténticas, las intenciones transparentes, son realmente excepcionales».

  • El trabajo hoy: menos oficinas, menos jefes…

    La Nación de Argentina (I) Grupo de Diarios América (GDA)

    La pirámide organizacional suena a antigüedad. Las cuatro paredes de la oficina se desvanecen y los mecanismos de control comienzan a desaparecer en nombre de la confianza. La distinción entre tiempo libre y vida laboral como si fuera el deber, por un lado, y el placer, por otro, es una frontera que deja de existir. También la palabra «empleado», que empieza a cambiar por socio, colaborador, ‘partner’ o alguna denominación que identifique como ‘googler’.

    «El empleo en relación de dependencia es bien del siglo XX, porque ya la palabra dependencia va en contra de los valores de las nuevas generaciones, que aprecian sobre todo la autonomía -dice Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom-. Las empresas compiten con un fuerte espíritu emprendedor de los jóvenes profesionales, ya que el 65% quiere trabajar en proyectos propios».

    «Nos caracterizamos por tratar de que la gente esté contenta en el lugar en el que trabaja. Queremos que se sienta cómoda y que pueda crecer», dice Natalia Marcú, especialista de RR.HH.

    Una de las estrategias desarrolladas por unas empresas es dejar que el 20% del tiempo laboral se emplee en otros proyectos que no son del área. «Esto permite trabajar con otras personas. «Por ejemplo, yo estoy en Recursos Humanos, pero me encanta el marketing. Puedo entonces desarrollar un proyecto con ese departamento», señala Marcú. De esta acción entre personas que trabajaban en distintas áreas nació el Gmail.

    La generación Y llegó al mercado de trabajo para romper moldes. Son ellos los que marcan la tendencia que lleva a una oficina móvil y a dispositivos que son casi una prolongación del cuerpo; a estructuras más horizontales, en las que los jefes son pares (o directamente no hay jefes). Desde esta perspectiva, en la empresa norteamericana de videojuegos Valve no existen jefes desde su inicio, en 1996.

    En la empresa dedicada a la compra y venta de artículos online, se usan «metodologías ágiles de trabajo», explica Diego Salama, VP de Desarrollo de Producto. «Se arman equipos de trabajo de unas seis personas con mucha autonomía. Les comunicamos los objetivos y cada equipo se organiza. Preferimos perder en control y ganar en velocidad y agilidad».

    Los equipos no cumplen un horario fijo, se ponen de acuerdo entre ellos para reunirse, y sus integrantes pueden conectarse entre sí desde diferentes lugares: desde su casa, las oficinas de la empresa, y con otros en alguna provincia, o en otro país. Las reuniones pueden ser en la oficina o en la casa de uno de los ‘coequipers’. «Este sistema fomenta el sentido de pertenencia. Los equipos se sienten dueños del producto», indica Salama.

    De las charlas con los grupos surgen historias reveladoras: «Para mí es todo lo mismo, mi casa, el trabajo… No tengo ropa para trabajar y ropa para el fin de semana»; «los jefes no tienen oficinas, son accesibles»; «como me cuesta la mañana, llego más tarde y me voy más tarde».

    Una encuesta entre 800 profesionales globales en áreas diferentes de la compañía de software Unify muestra que el 43% de los empleados preferiría un modelo flexible de trabajo por sobre un aumento de salario. «Hoy los profesionales priorizan la posibilidad de disponer de sus horarios como forma de lograr un mejor balance entre vida laboral y personal», comenta Miguel Carugati, director ejecutivo de la firma consultora internacional Michael Page.

    En el mercado mundial, ya existen empresas donde se trabaja fuera de la oficina el 100% del tiempo. LiveOps, por ejemplo, es un contact center que está íntegramente pensado para la nube. Tiene 20 000 operadores trabajando desde su casa en el horario que ellos eligen.

    «El trabajo virtual no significa menos horas para la empresa. La disponibilidad de la persona tiene que ser la misma que si estuviera en la oficina. No controlamos si la persona está online, pero dejamos claro que si alguien se comunica, tiene que contestar en el momento», opina Pablo Maison, gerente de Recursos Humanos de la multinacional de productos para la higiene personal Unilever.

    Algunas experiencias En multinacionales.  »Tenemos el programa Agile Working», cuenta Pablo Maison, gerente de RR.HH. de Unilever y autor del libro ‘El trabajo en la posmodernidad’. «Primero se cambió el desktop por la laptop, y con esta tecnología los empleados pueden trasladar su computadora de la casa a la oficina. Esto hace que se usen menos espacios físicos en la empresa, algo muy demandado, porque en el mundo el precio del metro cuadrado de las oficinas se disparó».

    Los horarios.  »Cada persona tiene su ‘locker’ para dejar sus cosas, y cuando viene a la empresa se sienta en el espacio disponible. En Unilever tampoco hay control del horario de ingreso o salida, pero «se trabaja mucho por objetivos», comenta Maison, gerente de Recursos Humanos de Unilever.

  • Empresas, innovación y equilibrio

    Arturo Castillo Motivador

    Las empresas, como entes orgánicos, como microsociedades, necesitan guardar el debido equilibrio respecto de su población laboral. La convivencia generacional, que debiera aprovechar lo mejor de la experiencia y el ímpetu de la renovación y el cambio, es un tema crucial para la consolidación de cualquier organización. Al respecto, existen dos percepciones, generalmente antagónicas. La primera radica en el convencimiento de que una empresa para ser competitiva debe contar, preferentemente, con personal joven. El estereotipo dice que la innovación, los cambios, las nuevas ideas, son privativos de los jóvenes.

    La segunda postura alinea a las compañías que no están dispuestas a lidiar con ‘jovencitos principiantes’, que tienen un montón de teorías en la cabeza, pero ninguna idea de cómo aplicarlas en la realidad laboral.

    Más allá de tal dualidad, lo obvio es que la obsolescencia del recurso humano obliga a hacer una inteligente y oportuna transición generacional. Mal haría una compañía en ‘rejuvenecerse’ de la noche a la mañana prescindiendo de empleados ‘entrados en años’.

    En cambio, la conjugación de la experiencia con la fuerza innovadora arroja frutos sorprendentes. No es, sin embargo, un asunto de cálculos estadísticos, de porcentajes; aún así, lo aconsejable es contar con un mayor número de empleados en edad productiva joven. Esto es particularmente válido para empresas de larga trayectoria, que deben asegurarse de contar con la fuerza laboral que sostenga a la organización durante períodos de veinte años o más.

    La pregunta es: ¿cómo puede ello ocurrir si las empresas son reacias al cambio, si temen incorporar gente joven, si se niegan a abrir plazas de trabajo para que los bisoños profesionales se fogueen? Se resisten a invertir en capacitación, con el ingenuo convencimiento de que los centros educativos arrojan al mercado laboral profesionales listos para producir.

    Desde la perspectiva de la responsabilidad social, las empresas tienen el compromiso ético de brindar oportunidades a los jóvenes, de convertirse en garantes de su desarrollo, de su expansión intelectual, que les permitirá ampliar su visión de la realidad. En tal sentido, es imprescindible promover alianzas estratégicas entre los centros de enseñanza superior y la empresa privada. Sin condicionamientos ni cálculos oportunistas.

    «es imprescindible  promover alianzas estratégicas entre centros de enseñanza superior y las empresas privadas».