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  • La empresa de gestión familiar es más rentable

    Agencia EFE

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    Las empresas de gestión familiar presentan un crecimiento y rentabilidad superiores a las empresas de gestión no familiar. Así lo asegura el informe ‘Familia 1 000 en 2018’ difundido la semana pasada por el Instituto de Investigación Credit Suisse.

    En general, el informe señala que las empresas de gestión familiar “siguen superando a sus pares en todas las regiones y sectores”, y solo en 2017 generaron un 34% más de retorno de flujo de caja sobre la inversión (CFROI) que sus equivalentes de propiedad no familiar.

    Las empresas familiares tienen un enfoque “conservador y largoplacista” y “los períodos de rendimientos inferiores no están relacionados con las condiciones macroeconómicas”, dice el estudio, que apunta además que la retribución a los accionistas “no está relacionada con la estructura de sus votos”.

    Por otra parte, el riesgo en cuanto a la sucesión de estas firmas “puede estar sobrevalorado”, señalan los autores, que añaden que todo ello confirma “la sólida apreciación relativa del valor de las acciones observada desde el 2006”.

    El CSRI analizó su base de datos de más de 1 000 empresas familiares cotizadas y de diferentes tamaños, sectores y regiones y comparó su rendimiento a 10 años con el rendimiento financiero y la evolución del valor de la acción de un grupo comparativo de más de 7 000 empresas no familiares de todo el mundo.

    Como novedad este año, los analistas también examinaron los puntos en común de las compañías familiares, o las que están en manos de su fundador, de cada región con mejor rendimiento a tres, cinco y diez años.

    En un comunicado, Eugene Klerk, analista jefe de Inversiones Temáticas de Credit Suisse, afirma que los superiores resultados de la empresa familiar pueden deberse a sus perspectivas “a más largo plazo”, que “recurren menos a la financiación externa e invierten más en investigación y desarrollo”.

    “Nuestro estudio a escala mundial también indica que las empresas familiares con estructuras especiales de derechos de voto se desempeñan de manera relativamente similar a las que tienen acciones ordinarias, lo que contradice los temores expresados por muchos inversores”, manifiesta.

    Michael O’Sullivan, director regional de Inversiones de EMEA (Europa, Oriente Medio y África) en Credit Suisse, dijo a su vez que el banco planea continuar sus análisis de la empresa familiar, pues, pese a representar “una proporción significativa en muchos lugares del mundo”, constituye un área “relativamente inexplorada”.

    “Nuestros resultados muestran que generan un mejor crecimiento de ingresos y márgenes y que sus balances son menos arriesgados, lo que las convierte en objeto ideal para los inversores”, declara.

    En el tejido empresarial ecuatoriano, las compañías de origen familiar son mayoría, según un estudio elaborado por la Universidad de Especialidades Espíritu Santo presentado en Guayaquil, en noviembre del año pasado.

    El ‘Primer Informe sobre el estudio de la Empresa Familiar en Ecuador’ señala que el 90,5% (45 250) de las empresas registradas en la base de datos de la Superintendencia de Compañías se clasifican como familiar. Mientras que el 7,9% son de propiedad dispersa no familiar y el 1,7% de propiedad desconocida. El estudio se hizo con base en las 50 000 empresas (grandes, medianas, pequeñas y microempresas) constituidas en la Superintendencia.

    Otro tema que inquieta a las empresas familiares es el de la sucesión. Según Johhannes Ritz, director de Courage Group para América Latina, solo el 2% de las empresas familiares en Ecuador tienen un plan de sucesión. Es un número muy bajo y se confirma la tendencia de otros países, en donde apenas un 11% de empresas familiares llega a una tercera generación, señaló a LÍDERES en una entrevista concedida en mayo de este año.

    “Es un dato grave, en especial si queremos que las empresas subsistan en el tiempo. Para lograr eso hay que planificar la sucesión. Lo grave es que no hay conciencia del tema, no se trata de manera profesional, como cualquier tema empresarial. Por eso hay que hablar del asunto”.

    Este especialista en la materia cree que muchas veces las generaciones sénior no siempre están abiertas a topar ese tema. “Puede ser difícil, emocionalmente, enfrentar el retiro. Es una manera de anticiparse y admitir que se dejará la presidencia o la gerencia de la empresa familiar…”.

    Estas firmas generaron 34% más de retorno de flujo de caja sobre la inversión que sus equivalentes de propiedad no familiar, según un estudio. Foto: Ingimage
    Estas firmas generaron 34% más de retorno de flujo de caja sobre la inversión que sus equivalentes de propiedad no familiar, según un estudio. Foto: Ingimage

  • Rex Tillerson dice que no es rentable invertir en extracción de petróleo

    Agencia EFE

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    El consejero delegado de la petrolera estadounidense Exxon Mobil, Rex Tillerson, afirmó el jueves 3 de marzo del 2016 que con los actuales precios no tiene sentido invertir en la extracción de petróleo de esquisto.

    «No vamos a hacerlo (invertir en extracción de petróleo de esquisto) porque creemos que nuestros recursos son mucho más valiosos», afirmó el máximo ejecutivo de la mayor petrolera del país en una entrevista al canal de televisión financiero CNBC.

    Tillerson explicó que en la actualidad cada barril que extraen de la cuenca de Permian, en los estado de Texas y Nueva México, cuesta USD 10, mientras que en la cuenca de Bakken, en los estados de Montana y Dakota del Norte, cuesta 11.

    «Cuando el barril está a 40 dólares, especialmente en el caso de las empresas que solo se dedican a esto (la extracción de petróleo de esquisto o crudo «shale»), es una oportunidad que no pueden dejar pasar», explicó el consejero delegado en la misma entrevista.

    Preguntado por los bruscos movimientos de precios que se están dando en los mercados de materias primas, Tillerson vaticinó que «seguirá habiendo algo de volatilidad» pero confió en que poco a poco el rebote sea «en un rango más reducido».

    Por otro lado, el ejecutivo afirmó que en la actualidad sigue habiendo una «gran incertidumbre» en el mundo, especialmente en zonas como Oriente Medio, pero subrayó que la energía sigue siendo la «savia vital» del crecimiento económico.

    «El riesgo geopolítico es un modo de vida para nosotros, así lo ha sido durante toda mi carrera (…). Hemos pasado por guerras, por revoluciones, nos han echado de algunos países y hemos vuelto a otros», subrayó.

    Y en cuanto a Irán, con su inminente regreso a los mercados tras el fin de las sanciones de la comunidad internacional, el consejero delegado de Exxon Mobil aseguró que estarán «muy pendientes» de la evolución de los acontecimientos en ese país.

    «Esperaremos a ver si se abren oportunidades de negocio para las empresas estadounidenses en Irán, y definitivamente vamos a tenerlo muy en cuenta porque es un país con enormes recursos», concluyó Tillerson.

    Petróleo
    El barril de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) cotizaba ayer, 22 de enero, en USD 22,89. Foto: EFE

  • Paul Polman: ‘Invertir en sostenibilidad es rentable’

    Pedro Maldonado

    (I)
    redaccion@revistalideres.ec

    Paul Polman, CEO de Unilever, es un convencido de las políticas de desarrollo
    sostenible en las empresas    . Este ejecutivo, que trabaja con organismos internacionales, asegura que las grandes empresas pueden cambiar los hábitos del mercado para beneficiar al planeta.

    Usted participó en la cumbre del clima COP21 en París. Allí se logró un acuerdo histórico del que se hablará por largo tiempo. Como CEO de Unilever y convencido de la lucha contra el cambio climático, ¿qué se puede esperar tras el acuerdo de París?
    ​
    Las anteriores conferencias sobre el cambio climático fueron complicadas por lo difícil que resultaba que todos los países que asistían se pusieran de acuerdo, pero en París muchas cosas cambiaron. Hoy, con el precio del crudo bajo, producir energía verde es más barato que usar combustibles fósiles; además, la tecnología ha avanzado más rápido de lo que la gente piensa. La población toma nota de todo y sabe qué gobiernos y empresas son responsables. Los hombres de negocios toman ahora mayor iniciativa y descubrieron el imperativo económico de reducir costos e impactos en el ambiente. Hemos llegado a un ‘tipping point’, un punto de inflexión o de cambio.

    Esto, ¿cómo se siente en las empresas e industrias?

    En la industria de alimentos, por ejemplo, no habrá rentabilidad en 30 años si no se toman acciones ahora. Esto es una oportunidad enorme para que las empresas presenten productos nuevos al mercado, que atraigan al consumidor por ser amigables con el ambiente. Los políticos tienen miedo de atacar los temas de cambio climático, pero en el Consejo Internacional de la Comisión Global de Economía y Clima demostramos que si no atacamos el cambio climático no vamos a tener crecimiento económico ni empleo. China, por ejemplo, sufre altos niveles de polución y sus habitantes dicen que si no pueden respirar no pueden vivir ni trabajar. Los costos de no atacar el cambio climático serán más grandes con el tiempo.

    ¿Las empresas como Unilever y otras multinacionales cómo enfrentan esta compleja situación?

    Si las empresas y los negocios no participan en esta lucha no podremos resolver el problema. Los gobiernos solos no pueden hacerlo, necesitan implementar leyes y estimular innovación, pero al final, la solución para frenar el cambio climático necesita venir del sector privado. Esto significa una oportunidad para el sector privado. Hoy, el 50% de la población mundial, es decir unos 3 500 millones de personas, vive en ciudades. En 40 años seremos 10 000 millones y el 70% se concentrará en ciudades. Esto significa que dentro de los próximos 40 años se necesitará construir el mismo número de ciudades que existen hoy; entonces, lo más importante es decidir cómo se van a construir esas nuevas ciudades, para ver cómo viviremos en el futuro; de lo contrario, habrá un serio problema. Las inversiones serán necesarias y allí el sector privado debe dar las soluciones.

    ¿Qué ejemplos se pueden mencionar como soluciones dadas por el sector privado?

    Hoy tenemos los paneles solares, edificios sustentables con cemento que ‘aspira’ el CO2 del ambiente. Todo esto es parte de las nuevas ciudades a las que me refiero. Pero también cuentan el uso de la energía, el desarrollo de agricultura sostenible y la protección de bosques y selvas, como los de la Amazonía o de Indonesia. Si no protegemos esos pulmones del planeta no lograremos nada.

    Todo esto requiere liderazgo de los CEO de las empresas. ¿Hay una nueva generación de CEO que ya piensa en estos desafíos que combinan negocios y ambiente?

    Hay millones de empresas y de gobiernos que son responsables y otros que no lo son. Pero yo he visto un cambio enorme en París y en otros encuentros por frenar el cambio climático. En París, por ejemplo, encontramos a muchas empresas preguntando por bonos de carbono y su precio. Conozco sobre más de mil grandes empresas multinacionales que ya tienen planes para reducir su emisión de carbono, pensando en las metas de la COP 21 de París para limitar el aumento de la temperatura del planeta. Todo esto demuestra que en la actualidad existe más interés que antes entre los altos mandos de las empresas.

    Pensar en cuidar el ambiente ya es un desafío. A ese se suma el hecho de sacar adelante un negocio. En su experiencia, ¿cómo se logra eso?

    Es un reto y un problema de largo plazo. La gente piensa que solos no pueden hacer una diferencia por ser el cambio climático un tema tan grande y complejo. No solo es cambio de temperatura, también abarca el uso de energía, agua, alimentos, etc. Por eso es complejo y difícil de explicar a la gente. Además, los tiempos son más cortos para empresas y gobiernos y es difícil trabajar a largo plazo. Hay que ver que el cambio climático es un problema. Empresas grandes de un mismo sector, como bebidas por ejemplo, trabajamos e innovamos en los refrigeradores que ahorran el consumo de energía. En esta tarea se necesita implicar a otros competidores, a otras empresas. Hay que acordar entre todas las industrias, para trabajar por el planeta.

    Todo este movimiento lo lideran las grandes compañías con operaciones globales. ¿Cómo podrán seguir ese camino las empresas locales en los distintos países en desarrollo?

    Se necesita de las grandes empresas para alcanzar el ‘tipping point’. Las grandes firmas tienen la capacidad de cambiar el mercado, porque cada compañía global trabaja con miles de proveedores que son parte de la cadena de valor. En Unilever, con nuestra filosofía o estrategia de trabajo, implicamos a todos los proveedores directamente y a miles de manera indirecta. Lo importante es que cada negocio puede contribuir con acciones por el ambiente. Cada empresa, grande o pequeña, puede marcar la diferencia.

    ¿Cómo participa el consumidor en este proceso?

    El consumidor dice que lo que hacen las empresas por el ambiente es importante, pero no está dispuesto a pagar más. Entonces, si la empresa analiza al consumidor puede encontrar que sí le interesan los productos de calidad, amigables con el ambiente y socialmente responsables. La gente se fija en eso ahora, porque es una manera responsable de operar.

    ¿Los consumidores más jóvenes son más críticos?

    La mayoría de ‘millennials’ no quiere trabajar en grandes empresa. Pero del grupo que sí quiere, el 30% se fija en empresas responsables con el planeta. Ellos son parte del grupo de consumidores que se fijan en responsabilidad, precios y calidad. En EE.UU., por citar un ejemplo, los productos orgánicos crecen muy rápidamente, impulsados por la demanda de estos nuevos consumidores.

    Pero todo esto requiere de inversiones…

    Hay estudios que muestran que las empresas que invierten en sostenibilidad de largo plazo obtienen mejor rendimiento. Las empresas que manejan bonos de carbono obtienen capital de bajo costo. Internalizar estos temas en el modelo de negocio es un valor agregado para una empresa.

    Hoja de vida

    Su cargo. Es el CEO de Unilever desde enero del 2009. Desde su cargo promueve el desarrollo sostenible y la economía verde.

    Otras responsabilidades.     También ocupó altos puestos ejecutivos en Nestlé y Procter & Gamble, entre el 2001 y el 2008.

    Su línea ambiental. Presidente del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible; integrante de la Junta del Pacto Mundial de la ONU y copresidente del Comité de Sostenibilidad del Foro de Bienes de Consumo. Estuvo en Quito el pasado 28 de diciembre.

    Paul Polman
    Paul Polman, CEO de Unilever. Foto: Vicente Costales / LÍDERES

  • El turismo de maternidad: el rentable negocio de tener un hijo en EE.UU.

    Agencia EFE

    Seattle

    Estados Unidos es de los países que concede la nacionalidad a cualquier persona nacida dentro de sus fronteras, una provisión constitucional que en los últimos tiempos ha propiciado la creación y expansión de una nueva «industria»: el turismo de maternidad.

    Con una red de agencias y hoteles perfectamente organizada, el turismo de maternidad busca madres embarazadas, mayoritariamente de origen chino, que quieran tener a su hijo en territorio estadounidense para que éste obtenga la nacionalidad del país norteamericano.

    «Son muchos los beneficios de ser ciudadano estadounidense. Tienes acceso gratuito a la educación primaria y secundaria y puedes solicitar becas y préstamos para acceder a la universidad reservados solo a ciudadanos de EEUU», resalta en su página web la empresa Star Baby Care, una compañía de Shangai (China) especializada en turismo de maternidad en el sur de California.

    Además, la compañía destaca otras ventajas como poder viajar sin visado a todos los países con los que EE.UU. mantiene acuerdos bilaterales, disponer de los beneficios médicos reservados a los jubilados y el hecho de que, cuando el hijo sea adulto, podrá pedir la residencia permanente para sus padres en el país norteamericano al amparo de la reagrupación familiar.

    Decenas de agencias como Star Baby Care, tanto en EE.UU. como en China y otros países, ofrecen «paquetes» cerrados a las madres, que incluyen asesoramiento para obtener el visado, desplazamiento a EE.UU., alojamiento en lujosas casas-hotel, y cuidados para el recién nacido y la madre.

    El Centro de Estudios sobre Inmigración, una organización sin ánimo de lucro especializada en cuestiones migratorias, estima en 40 000 las personas que viajan anualmente a EE.UU. con el único propósito de dar a luz, mayoritariamente provenientes de China, Corea del Sur, Taiwán, Nigeria y Turquía.

    Aunque censurado por parte de la opinión pública estadounidense, los medios e incluso algunos políticos, el turismo de maternidad no es ilegal y las operaciones policiales que se han llevado a cabo contra él no se centran en el hecho de viajar a EE.UU. a dar a luz, sino en los posibles fraudes fiscales y migratorios cometidos por las agencias y los usuarios.

    Este mes, por ejemplo, la Policía llevó a cabo una veintena de redadas contra estas agencias en inmuebles de Los Ángeles, Orange y San Bernardino, en el sur de California, en las que confiscó material y trató de recabar pruebas, aunque no realizó ninguna detención.

    California y Nueva York son los principales receptores de turismo de maternidad, aunque son varias las agencias que recomiendan a sus clientas no volar directamente desde sus países de origen a grandes aeropuertos como Los Ángeles, ya que las autoridades de inmigración allí están más precavidas contra esta práctica, y les aconsejan hacerlo a aeropuertos secundarios como Hawai o Las Vegas.

    Las agencias, que cobran entre 15 000 y 80 000 dólares a las madres por el «paquete» completo, también asesoran sobre cómo disimular el vientre a las embarazadas en los controles de los aeropuertos, y les ayudan a gestionar los papeles una vez el niño ha nacido para obtener el certificado de nacimiento, el pasaporte y el número de seguridad social antes de regresar a su país.

    Se trata de un lucrativo negocio y las autoridades migratorias estiman que You Win USA, una de las agencias inspeccionadas durante las últimas redadas y con sede en Irvine (California), facturó hasta dos millones de dólares en 2013 al ayudar a 400 madres de origen chino a dar a luz en EE.UU.

    Parte de la sociedad estadounidense lamenta lo que ve como «mercadeo» de la nacionalidad y son ya habituales las manifestaciones (aunque, por lo general, poco concurridas) contra el turismo de maternidad en algunas zonas del sur de California.

    En Washington, políticos como el senador republicano por Luisiana David Vitter o el ex congresista por Georgia Phil Gingrey abanderan la lucha contra esta práctica que, a su juicio, «se aprovecha de las reglas del juego».

    Esos políticos proponen modificar la decimocuarta enmienda a la Constitución, que establece la nacionalidad automática a todo aquél nacido en suelo estadounidense.

    Embarazo
    Foto: Archivo Líderes

  • La felicidad laboral es un negocio rentable

    Agencia EFE

    Convencida de que la felicidad laboral es un negocio rentable, Glüky, una empresa fundada en Medellín, Colombia, se alista para llevar a Perú y México una plataforma tecnológica que desarrolló para reconocer a los trabajadores por cumplir las metas de la organización.

    Glüky, cuyo significado en alemán es felicidad, se ha convertido en líder en el mercado colombiano en el desarrollo de estrategias de incentivos, fidelización y motivación laboral, bajo la premisa de que las personas invierten más del 50 % de su vida en el trabajo.

    Esta firma, que arrancó con un capital de cinco millones de pesos (USD 2 077) y es producto de una tesis para una especialización, cerró 2014 con una facturación de USD 6 millones y aspira a tener un crecimiento del 50 % para fines de este año.

    Según su fundador, Juan José Mesa, la plataforma funciona como «una red social de incentivos que permite reconocer y recompensar a las personas por ciertas acciones, como cumplir su meta comercial, proponer ideas innovadoras, capacitarse, cumplir años, así como actitudes y comportamientos».

    En la plataforma el trabajador encuentra la explicación de la estrategia que su empresa ejecuta, las formas de ganar recompensas, la meta del mes, el escalafón de posiciones por cumplimiento de objetivos y el historial de sus reconocimientos.

    «Tratamos de que los programas estén vinculados con las estrategias de venta y mercadeo de las compañías para que haya un engranaje. El objetivo de estos programas es que a largo plazo las recompensas migren al reconocimiento y generen relaciones con las personas», afirmó el directivo.

    Mesa explicó que «las personas acumulan sus recompensas, que puede ser en monedas virtuales, y las canjea por premios, experiencias o viajes «. Además para mediados de este año esperan lanzar «una moneda de lealtad» que les permita a los trabajadores acumular dinero virtual según el cumplimiento de sus metas para hacer compras en empresas aliadas, así como una red de beneficios que ofrezca descuentos a sus usuarios.

    Según estadísticas de Glüky, el 69 % de los trabajadores laboraría más duro si sus esfuerzos fueran recompensados y el 78 % de los empleados que son reconocidos se motiva e impulsa a sus compañeros. «La motivación de una persona no está relacionada directamente con una recompensa, lo importante es el reconocimiento», detalló.

    Este emprendimiento, en principio, se dedicaba a la importación de bienes, la mayoría regalos para empleados, pero desde 2012 cambió su modelo de negocio y hoy tiene sedes en Bogotá y Cali. Anualmente hacen cerca de 45 proyectos con costos desde 300 millones de pesos (USD 125 000) hasta 5 000 millones de pesos (unos USD 2 millones).

    Mesa, quien mencionó entre sus clientes a Coca Cola, el grupo de alimentos Nutresa, Bancolombia, Petrobras y Nokia, destacó que para 2018 esperan estar en al menos seis países de América Latina, además de México y Perú, y calculó que la inversión por cada oficina en el exterior será de unos USD 300 000.

    Según estadísticas de Glüky, el 69 % de los trabajadores laboraría más duro si sus esfuerzos fueran recompensados y el 78 % de los empleados que son reconocidos se motiva e impulsa a sus compañeros. Foto: Archivo/ El Comercio
    Según estadísticas de Glüky, el 69 % de los trabajadores laboraría más duro si sus esfuerzos fueran recompensados y el 78 % de los empleados que son reconocidos se motiva e impulsa a sus compañeros. Foto: Archivo/ El Comercio

  • ‘Hoy el sector aéreo no es rentable’

    Pedro Maldonado O. (I) Redacción Quito / LÍDERES

    Julio Gamero, titular de Avianca Ecuador, habla sobre el negocio de las aerolíneas en el país. Sostiene que es necesario que el mercado se autorregule y que todos los actores compitan bajo los mismos principios y parámetros.

    Hay voces en el sector aéreo que sostienen que el negocio no camina. ¿Qué tan rentable es el mercado ecuatoriano en la actualidad?

    El mercado local ha pasado desde hace algunos años por momentos difíciles. Desde la perspectiva global coincido con quienes dicen que el mercado no es rentable en estos momentos. Esto pasa por tres factores: hay rutas con sobreofeta y esto se puede constatar con las estadísticas que muestran una brecha entre asientos ofrecidos y ocupados; además, el mercado se ha caracterizado por tener tarifas bastante más bajas que en mercados como Colombia o Perú; y un tercer factor es el de los costos de operación, que por diversas circunstancias en Ecuador tienden a ser más altos al comparar con otros mercados de la región.

    ¿Entonces el desequilibrio está en tarifas bajas y costos altos? ¿Qué estrategias se implementan para equilibrar esa relación?

    Hay factores sobre los que tenemos mayor incidencia y hay otros en los que no. Todas las aerolíneas venimos impulsando un programa de reestructuración en rutas y en mercados, y creo que poco a poco la oferta se irá sincerando. Eso nos permitirá tener mejores factores de ocupación de los aviones y reducir la brecha que existe actualmente.

    ¿Cuál es el margen de ocupación que requiere un avión para tener un margen de ganancia?

    Depende mucho de los costos, de la ruta específica… En un entorno de tarifas bajas, como el que estamos viendo, se necesita una ocupación superior al 85% para mantener un equilibrio.

    Y en Ecuador ¿cuál es el promedio de ocupación?

    Lo que pasa es que hemos atravesado por diferentes etapas. Y en la medida en que el mercado doméstico se ha ido recuperando y en que la oferta se ha racionalizado, esos factores (de ocupación) han aumentado. Me atrevería decir que la ocupación promedio de un avión es de 70%, pero hubo períodos con factor de ocupación de 50%.

    ¿Cuándo ocurrió eso?

    Hubo varios impactos en años recientes. Primero fue la baja de tráfico internacional luego de las crisis financieras en EE.UU. y Europa, en el 2008, y el impacto global. También incidió el retiro del subsidio del combustible en el país, en el 2012, y la entrada en operación del nuevo aeropuerto de Quito.

    ¿Tres aerolíneas son muchas para un mercado como el ecuatoriano?

    La competencia siempre es sana y el número de competidores podría ser de más o de menos, pero lo relevante es que existan incentivos económicos y que el mercado se autorregule. El problema más bien está dado en si hay actores que no necesariamente se rigen por los mecanismos de regulación que cualquier mercado tiene como es la rentabilidad o la demanda. Creo que no es un factor la cantidad de actores sino que el mercado se regule adecuadamente y que todos los participantes estén actuando bajo los mismos principios y parámetros.

    A destinos como Cuenca vuelan menos pasajeros y Avianca Ecuador dejará de volar a ese destino en este mes. ¿Eso tiene que ver con lo que usted explica sobre rutas con mucha oferta y baja demanda?

    Así es. La suspensión a Cuenca es temporal a la espera de mejores condiciones. En Cuenca teníamos un porcentaje de mercado importante; sin embargo, los factores de ocupación en los últimos meses, para todos los actores, mostraban que había sobreoferta y que el mercado podía será atendido solo por dos actores. No estamos retrocediendo en el mercado doméstico, sino que se sigue una estrategia en la que preferimos concentrar esfuerzos en rutas en las que podemos ser más exitosos.

    ¿Se llegó a un techo en el mercado doméstico ecuatoriano?

    En la medida en que el país siga creciendo, la economía se siga dinamizando, el turismo siga adquiriendo motor y vapor, el mercado seguirá creciendo. Pero los crecimientos de los últimos años han sido modestos y no han estado a la par del crecimiento de la oferta. Hay una necesidad de evaluar la oferta y luego, dadas las condiciones, ofrecer más asientos.

    HOJA DE VIDA

    En Ecuador. Desde agosto del 2013 está a cargo de Avianca Ecuador.

    En Centroamérica. Desde el 2003 ha ocupado cargos regionales en Taca Airlines y luego en Avianca Taca.

  • El entretenimiento es más rentable en época de vacaciones

    Durante el tiempo libre, los centros de entretenimiento son una opción para la distracción de jóvenes y adolescentes. Videojuegos, bolos, pistas de patinaje, parques de diversiones y más, se convierten en lugares predilectos por estudiantes de colegio y universidades que entran a época de vacaciones.

    André Rubio tiene 16 años. En estos meses decidió tomar un curso de guitarra, pero para distraerse en su tiempo libre acude a jugar bolos o asiste a locales de juegos como Play Zone, ubicado en el Quicentro Shopping, al norte de Quito. Él junto a tres amigos asisten, al menos, dos días a la semana a estos lugares.

    En la administración de Endifa (Entretenimiento y Diversión Familiar), empresa propietaria de los locales de Play Zone, Cosmic Bowling y Xtreme a escala nacional, comentan que desde junio hasta agosto se incrementan la visitas entre un 15 y 17%.

    Según esta empresa, en la época de clases la mayor concurrencia de clientela es en las tardes de jueves a domingo. Pero en vacaciones el horario de flujo de clientes se amplía, desde las 11:00 hasta las 21:30.

    Además, realizan convenios con campamentos de verano. En estos meses reciben un promedio de cinco a seis grupos de niños. Los costos van de los USD 5 a 20 por niño. En algunos casos, estos paquetes incluyen comida o animación.

    Byron Ponce, administrador del Play Zone del Quicentro Shopping, asegura que en julio y agosto se venden 80 tarjetas diarias para juegos. Mientras que en los otros meses este número llega a 40.

    Para Sergio Cazes, gerente operativo del parque de diversiones Vulqano Park, ubicado en el noroccidente de Quito, estos meses son de temporada alta en esta empresa de entretenimiento. En julio existe un incremento del 54% de visitas, en comparación a junio. Mientras que en agosto las visitas suben un 104%, comparado con el mes que menos visitas tienen en el año.

    Además, Cazes señala que durante esta época su promoción para atraer más visitantes consiste en que el cliente puede pagar 10 juegos por USD 0,35 cada uno.

    También, antes de que inicie esta temporada, la compañía incrementa su presencia publicitaria en medios televisivos y radiales. Asimismo, aprovechan para realizar la introducción de nuevos juegos.

    Según el gerente, esta empresa tiene un crecimiento del 3%, entre julio y julio de cada año.

  • ¿Es rentable un espacio grato de trabajo?

    Arturo Castillo. Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    De tanto en tanto, las empresas despiertan bruscamente a la realidad, cuando en medio de sus afanes de la excelencia, la calidad total, de supuestos como ‘amor por lo que se hace’, ‘pasión por el trabajo’, ocurren conflictos de convivencia y comunicación, que enrarecen la atmósfera laboral.

    Efectivamente, pese a todas las consignas y clichés, especialmente formulados en la misión y visión, los hechos demuestran que los problemas empresariales radican en naturaleza humana, en el afán de poder, en la egolatría.

    De otra parte, el ensimismamiento empresarial, que pone énfasis estrictamente en el éxito económico, relega a la persona, convirtiéndola en una herramienta, en un medio para alcanzar el fin de la ganancia.

    Muestra de ello es la escasa inversión que las compañías hacen para generar espacios gratos de trabajo. Parece poco rentable gastar en acciones orientadas a hacer del entorno laboral algo estimulante, efectivamente inspirador.

    Obviamente, el buen ambiente no es responsabilidad exclusiva de los empleadores. Cada individuo, cada colaborador de una compañía, con sus actitudes, incide, para bien o para mal, sobre los demás.

    Por lo general, los conflictos están presentes en todas las empresas, inclusive en aquellas que están integradas por gente ‘educada’. La ‘alcurnia’ académica, sin embargo, no es garantía de un ambiente relajado y respetuoso, basado en la empatía.

    Lo que podría llamarse guerra de egos, es capaz de echar por la borda los buenos propósitos de la organización, que quiere gente productiva, obediente, razonable, cooperadora, amable. Puede que inclusive establezca programas y estrategias para tener al personal trabajando en paz y con eficacia. Pero hay algo en la condición humana que la hace ingobernable, insufrible.

    El asunto es que la cohabitación laboral deja emerger aspectos como la envidia, el orgullo, la pereza, la intriga, la falsedad, aspectos ‘gratamente’ humanos.

    Resulta difícil, si no imposible, evitar la irrupción de estas conductas en la cotidianeidad de las empresas.

    Los buenos propósitos no impiden que inclusive los individuos académicamente virtuosos, un momento dado pierdan los estribos y se comporten como gente común y corriente.