Pedro Maldonado
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Johhannes Ritz es el director de Courage Group para América Latina. En la entrevista con LÍDERES habla sobre la necesidad de que las empresas familiares dialoguen sobre el cambio de mando. Recomienda compartir las responsabilidades durante un tiempo determinado antes del cambio definitivo.
¿Cómo deben actuar las empresas familiares que quieren hacer una sucesión ordenada?
En un estudio reciente vemos que solo el 2% de las empresas familiares en Ecuador tienen un plan de sucesión. Es un número muy bajo y se confirma la tendencia de otros países, en donde apenas un 11% de empresas familiares llega a una tercera generación. Es un dato grave, en especial si queremos que las empresas subsistan en el tiempo. Para lograr eso hay que planificar la sucesión. Lo grave es que no hay conciencia del tema, no se lo trata de manera profesional, como cualquier tema empresarial. Por eso hay que hablar del asunto.
¿Hablarlo dentro de la familia?
Así es. Muchas veces las generaciones sénior no siempre están abiertas a topar ese tema. Puede ser difícil, emocionalmente, enfrentar el retiro. Es una manera de anticiparse y admitir que se dejará la presidencia o la gerencia de la empresa familiar…
Eso cuesta mucho, en especial a los fundadores, pero también a los miembros de la segunda generación, que ocuparon altos cargos por muchos años. Ellos deben enfrentar la realidad de que en algún momento deberán retirarse por temas como la edad. Ese es el primer paso.
¿Luego de eso, qué viene?
El siguiente paso es entablar una conversación con los miembros de la próxima generación para saber qué es lo que quieren ellos. Hemos visto casos en los que no quieren seguir con la empresa o se van a estudiar en el extranjero y no quieren regresar al negocio familiar. Aquí, las empresas se enfrentan con un gran dilema: No hay sucesor y no saben qué hacer. Las opciones son cerrar o vender y eso es un reto grande.
Otra opción es contratar un gerente externo…
Siempre que la próxima generación quiera seguir con el negocio, como dueños activos, que quieran seguir con la empresa. Si no se da esa condición, tampoco funcionará la contratación de un gerente ajeno a la familia. Se necesita un gerente y los dueños que estén pendientes del negocio. Aquí la clave es la conversación entre los sénior y los jóvenes, para imaginar el futuro del negocio de la familia. Cuando me preguntan sobre el momento para hablar de la sucesión, siempre digo hoy. Se debe empezar a hablar desde que las nuevas generaciones son lo suficientemente maduras.
¿Hay algún protocolo que permita que el diálogo y la sucesión avancen?
Si ya tenemos una rutina de conversar sobre la sucesión, el proceso será más fácil. Si entre la primera y segunda generación se logra el diálogo, con la tercera será más sencillo. El punto es ponerse de acuerdo, establecer un consejo de familia. Un tema importante es el tiempo de la sucesión, porque generalmente vemos que los empresarios esperan demasiado para dar paso a la nueva generación. Eso lleva a errores porque el fundador llega a los 75 u 80 años, y los hijos ya van por los 60 y están cerca de la edad de jubilarse. Así se han desperdiciado años productivos de esa segunda generación.
¿Cuánto tiempo debe permanecer un fundador al frente de la empresa?
Recomiendo traspasar el mando cuando la nueva generación esté preparada. Si se planifica hay tiempo para que las dos generaciones trabajen juntas, puede ser un período de 5 años de trabajo conjunto. Ese tiempo es valioso para traspasar el conocimiento y la experiencia. Si no se da ese tiempo de trabajo conjunto, puede darse una sucesión forzada. Por todo eso, se insiste en planificar la sucesión empresarial.
¿Qué pasa con las empresas de 10 o 15 años que incorporan nuevos conceptos? ¿Hay cambios en comparación con las firmas más antiguas?
Esa nueva generación de empresarios es más abierta a aprender conceptos e incorporarlos. En las otras empresas cuesta porque hay rutinas y procesos más establecidos. También hemos encontrado que la preparación de las empresas familiares, en temas tecnológicos, no es mayor. En temas como transformación digital o industria 4.0 detectamos que más de la mitad no conoce ese concepto. Esto llama la atención porque muchas de esas compañías operan con modelos anticuados y les cuesta enfrentar el cambio hacia la digitalización. Eso puede frenar la competitividad de las empresas.
Muchas veces pasa que una segunda o tercera generación no quiere seguir con el negocio de la familia. ¿Se ha establecido un dato o un porcentaje al respecto?
Se puede decir que, en promedio, en la tercera generación, el 90% no sigue con el negocio. Es un porcentaje muy alto y es una pena por el esfuerzo familiar hecho durante décadas. Además, afecta a la economía del país porque esas empresas dejan de aportar.
¿Se sabe cuántas empresas cierran porque no existe interés en las nuevas generaciones?
No existe un dato al respecto, pero vamos por el mismo camino: si vemos que a la segunda generación llega un 30%, en la tercera generación el porcentaje que sigue en el negocio es menor.
¿Y qué pasa cuando una empresa familiar se vende y pasa a ser parte de un grupo empresarial?
Ocurre que la empresa se profesionaliza y se vuelve más corporativa. Cuando un grupo compra una compañía familiar, esta tiene que adaptarse a las nuevas estructuras y procesos. Eso puede ser bueno para seguir creciendo, pero en la mayoría de casos se pierde ese espíritu familiar que la caracterizaba.
A veces, la venta a un ‘holding’ es la única opción, porque la empresa se mantiene y sigue prosperando. Eso ha pasado con industrias ecuatorianas del sector de alimentos, por ejemplo. Allí una consideración importante es que si una familia vende su principal empresa es complicado saber qué hacer después, porque entra dinero y si no hay una visión o un plan se dan peleas. Vender una empresa familiar requiere de buena preparación, de lo contrario es común ver fortunas que se esfuman.
Hoja de vida
Trayectoria. Docente de empresas familiares e investigador en el Munich Business School. Es docente de la Universidad Internacional del Ecuador. Trabajó en proyectos de internacionalización e innovación para empresas como AUDI, Daimler y Sothys. Su formación.
Tiene maestrías en Marketing Internacional e Innovación y Emprendimiento de Florida International University y Munich Business School.
Cargos. Es Director de Courage Group para Latinoamérica y miembro del Directorio de la Cámara de Comercio Ecuatoriano-Alemana. Ambas entidades organizan la cuarta cumbre internacional de empresas familiares, en Quito el 5 de junio y en Guayaquil, el 7 del mismo mes.
