Líderes

Etiqueta: Talentos

  • La ‘web’ ayuda a reclutar a los nuevos talentos

    Valeria Heredia

    Relacionadas

    Las redes sociales profesionales, los portales de empleo en línea y las recomendaciones de empleados y otros conocidos son las tres tendencias actuales de reclutamiento de personal.

    Las tres se han impuesto en los últimos años sobre la tradicional forma de reclutar personas: dejar las hojas de vida o el currículo vitae en las oficinas de recursos humanos de las empresas, coinciden expertos en el tema.

    Con el objetivo de escoger el empleado idóneo para un puesto vacante, las empresas han optado por estas herramientas para facilitar los procesos. Por ejemplo, el envío de las hojas de vida se lo hace de forma digital a los correos electrónicos de las empresas o se cargan en plataformas digitales destinadas para que las personas coloquen sus datos.

    Para Eugenia Medina, experta en psicología industrial y directora de Talento Humano de PricewaterhouseCoopers (PwC), una de las alternativas que tiene mayor auge son las redes sociales como LinkedIn o Facebook. Ambas son útiles para atraer a la mayor cantidad de usuarios, que pasan conectados a la red.

    Uno de los riesgos de esta opción es que puede generarse un desorden al momento de reclutar personas; esto por la naturaleza masiva de las redes sociales, dice Mauricio Muñoz, catedrático de la Universidad de las Américas.

    Otra de las opciones que tienen los empleadores a la hora de buscar un trabajador es acceder a los portales especializados de empleos como Multitrabajos.com, Computrabajos y otras plataformas, que tienen una base de datos extensa de potenciales candidatos para las empresas.

    En estos sitios se puede encontrar profesionales de cualquier rama: medicina, ingeniería, arquitectura, ventas, asistentes de bodega, ayudantes de cocinas y demás profesiones y oficios de los diferentes puntos del país.

    En la firma ecuatoriana Wanda Tecnologías, esta opción es la indicada para encontrar profesionales de calidad. Su propietario Juan Carlos Chávez señala que contrató un paquete ‘premium’ en uno de estos portales para obtener de primera mano las hojas de vida de los candidatos a los diferentes puestos para su empresa de tecnología. Para ello, Chávez tuvo que invertir USD 700.

    “Buscamos las mejores carpetas para la empresa y también los mejores seres humanos”.

    Luego de este proceso de preselección, Chávez hace un llamado para la entrevista personal con el posible empleado.

    Pese a la acogida que tienen estos portales, también, las recomendaciones de empleados o el ‘boca a boca’ es una opción utilizada, señala Medina.

    Cuando se trata de buscar un puesto gerencial o una jefatura lo ideal es buscar a una persona que ya esté enrolada en ese puesto. Esa es una de las situaciones más complicadas en una selección porque se trata de buscar a la persona recomendada y ofrecerle un posible empleo.

    El primer paso -dice Medina- es hacer una selección detallada de empresas en las que trabaja el posible candidato. Aquí el empleador debe buscar una empresa que esté relacionada a su línea de trabajo, ya que el candidato para el puesto de gerente tiene un conocimiento amplio del mercado y los resultados son mejores.

    En esto coincide Chávez. En su empresa también se han manejado con personal referido por alguna persona dentro o fuera de la empresa. No utilizan esta opción muy seguido pero funciona.

    Expertos en talento humano como Laura Elena Calvache, catedrática de la Universidad San Francisco de Quito, sostienen que los portales o bolsas de empleo digitales son una fuente importante con información para las empresas no solo en Ecuador sino en países como Estados Unidos, España. En estos las decisiones se toman gracias a la información colocada en estos portales o redes sociales.

    “En Estados Unidos, un 80% de posiciones ejecutivas se toman por medio de redes sociales como LinkedIn; en España es un 50%; en Ecuador está en crecimiento”.
    En los últimos años, en las empresas se observó otra forma de reclutar personal y se lo hace por medio de las pasantías con los estudiantes de las universidades.

    Con este modelo, los alumnos llegan a las empresas y quien tenga un mejor rendimiento es contratado de forma directa. Este alternativa es ideal porque el jefe conoce el trabajo de la persona y su disposición al trabajo, señala Calvache. “Eligen a los mejores candidatos para que se queden y se abre una plaza de trabajo a los jóvenes del país”.

    Las redes profesionales, los portales de empleo digitales y las recomendaciones son algunas de las opciones. Se suma las pasantías. Foto: Ingimage
    Las redes profesionales, los portales de empleo digitales y
    las recomendaciones son algunas de las opciones. Se suma las pasantías. Foto: Ingimage

  • Equipos, más que la suma de talentos

    Arturo Castillo 7 Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    Según la psicología de la Gestalt, ‘el todo es más que la suma de las partes’. Aplicado este axioma al mundo laboral, para la conformación de un equipo de trabajo no basta con juntar a individuos afines, de talentos más o menos similares, con destrezas en común, bajo el convencimiento de que funcionarán y actuarán como un todo, como una unidad.

    Suele pensarse, además, que por el solo hecho de establecer metas, misiones y visiones, un marco ético, los individuos se articularán de manera armónica, que obrarán en consecuencia, que desarrollarán una identidad empresarial.

    También existe el convencimiento de que la presencia de un líder carismático, entusiasta, inspirador, será capaz de elevar la dispersión de talentos a la categoría de equipo. Obviamente, no siempre se cumple esa expectativa.

    Si, por ejemplo, el líder promueve la ‘sana’ competencia entre sus colaboradores, convencido de que cada sujeto sacará lo mejor de sí mismo, puede que, por el contrario, esté armando un ejército de egos, que terminarán haciéndose pedazos.

    Además, si los directivos de la organización no dan ejemplo de unidad sino exteriorizan de manera concreta y práctica cierto reconocimiento hacia sus colaboradores, estos no desarrollarán un sentimiento de equipo.

    En definitiva, son varias las condiciones para armar un equipo. Se requieren una atmósfera laboral cálida, un estado de ánimo grupal y una actitud motivadora.

    Los programas de simulación que ofertan algunas empresas de capacitación, orientados a fortalecer los equipos de trabajo en las organizaciones, no dejan de ser laboratorios, espacios artificiales, que ‘obligan’ a los asistentes a comportarse según las instrucciones del momento, aunque luego, de vuelta a la realidad, sigan actuando de manera individualista.

    Concretamente, sin perder vista el aspecto lúdico, el ejercicio colectivo, la posibilidad de descubrir nuevas destrezas, desaprender malos hábitos de comunicación, metodologías de trabajo improductivas, que pueden surgir en esos talleres, el hecho cierto es que no ofrecen herramientas para un cambio de actitud, que es el meollo de toda transformación personal y organizacional.

    Si los directores de RR.HH. no están entrenados para entender la conducta humana y, consecuentemente, no están en condiciones de asesorar a los directivos de la empresa, la integración de equipos será una tarea espinosa, con resultados mediocres y pasajeros. En suma, un equipo es un ideal compartido, un juego de empatías y no solo de tareas.

    arturo.castillo@catarsis.ec

  • La retención de los talentos

    Germán Céspedes. La Nación de Costa Rica (GDA)

    Algunos expertos estiman que, dependiendo de la industria y posición, el costo del ciclo de salida y sustitución de una persona puede oscilar entre un 20% y 200% del salario anual, según sea la complejidad de la posición y de la industria. El impacto es mayor en empresas pequeñas, donde el conocimiento está más concentrado, menos estandarizado, y los recursos para cubrir la salida son más escasos.

    Las personas se retiran por muchas razones. Unos quieren un trabajo diferente, otros desean volver a estudiar, se mudan, etc. Tanto si es voluntaria o involuntaria, funcional o disfuncional, evitable o inevitable, la rotación tiene altísimos costos para toda organización.

    Si consideramos costos directos tenemos gastos en anuncios de contratación, honorarios de las agencias de selección, inversión de recursos humanos y administración, tiempo de las jefaturas y gerencias en el proceso.

    Entre los costos intangibles: la fuga de conocimiento, la pérdida de datos históricos o técnicos, relaciones personales con clientes y proveedores, entre otros.

    ¿Podríamos retener a todas las personas valiosas si nos lo proponemos firmemente? La respuesta es no. Pero sí es muy importante detectar cuáles son las motivaciones más importantes de las personas más valiosas. Eso sí podemos hacerlo y nos permitirá reducir la pérdida de quienes deseamos que se queden.

  • La creatividad gana peso en la selección

    redacción cuenca

    ‘No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo importante es tenerlo”. Esa frase resume el nuevo paradigma de la selección de personal. Según el asesor en RR.HH., Miguel Delgado, aunque el paso por la academia es clave, lo determinante es el verdadero conocimiento que tenga un aspirante a un trabajo.

    Los títulos universitarios por sí solos no son garantía de que un empleado funcionará en un cargo. Hay otros aspectos que deben evaluarse, dice Delgado.

    La experiencia laboral en una organización es determinante para contratar a un colaborador. Sin embargo, si un candidato inició su emprendimiento o trabajó‘free lance’ esas aptitudes también deben tenerse en cuenta según el cargo y responsabilidades. “Existen pruebas para determinar si un sujeto se adaptará a las condiciones de una empresa”.

    Con eso coincide la directora de la consultora MBPC, Marcia Pulla, quien explica que el currículum es el primer paso para elegir a un colaborador. Luego debe realizarse un análisis de competencias, entrevista y pruebas de actitud para identificar las potencialidades de los candidatos.

    Desde su experiencia, dice Pulla, la hoja de vida solo determina el nivel de conocimiento. Deben realizarse otras pruebas para clasificar la idoneidad del aspirante a un cargo. Por ejemplo, las secretarias deben tener un lenguaje verbal fluido y eso no siempre se aprende en la universidad.

    Lo irónico, es que el conocimiento no es el único elemento que demandan las organizaciones de hoy. El acceso a las comunicaciones y globalización requieren empleados creativos para transformar su entorno y dar valor agregado a su trabajo, explica el director de la asesora Mejores Oportunidades, Carlos Méndez.

    Es decir, que un colaborador no se rija a sus funciones, sino que sea propositivo y tenga ideas para mejorar su trabajo.

    ¿Cómo saber si un sujeto tiene creatividad? Para Méndez, las redes sociales son un termómetro para determinar este aspecto. Por ejemplo, en Twitter se evidencia si un usuario tiene inclinaciones hacia lo social, la política, el arte, el marketing, el medioambiente, etc. “Seguir por una semana a alguien puede mostrar el tipo de perfil y si es lo que la compañía requiere”.

    El desempeño ‘off line’ (formación académica, experiencia laboral, pruebas psicológicas) debe coordinarse con el ‘on line’, dice Diana Rodríguez, psicóloga laboral. Para graficar esta idea, pone un ejemplo: si un empleado tiene una formación académica en tecnología, pero repele el uso de dispositivos electrónicos y redes sociales, entonces no está en sintonía.

    También, dice Rodríguez, se debe tener en cuenta que los ideales de la empresa concuerden con los del nuevo colaborador. Es decir, si un vegetariano, por necesidad, ingresa a una fábrica de embutidos podrá cumplir sus funciones laborales, pero en la red desfogará su frustración por el trabajo. “Lo que se busca es que los colaboradores no solo acepten empleos, sino ideales. Es positivo para las empresas, que sus colaboradores compartan su misión y visión”.

    La selección de personal no es sencilla, pero hoy existen pruebas psicológicas, técnicas y de aptitud para colocar mejor a una persona. Quienes tienen esta responsabilidad deben enfocarse en las habilidades más que en el título, dice Méndez.

  • Pensábamos que había más utilidades

    Santiago Ayala Sarmiento. Redacción Quito / LÍDERES

    Cuando están solos, en sus cabezas hacen cálculos. Cuando están en grupo, hacen apuestas. «Este año sí nos darán más que el anterior. ¡Le fue bien a la empresa!». El optimismo es casi generalizado cuando existe la sensación de haber atravesado un tiempo de «vacas gordas».

    Así que durante esos días previos al 15 de abril, fecha tope para que las compañías trasladen el 15% de las ganancias a sus empleados, la ilusión es generalizada. «Con eso pagaré todiiiiiiitas las deudas», dicen unos; «Será para la cuota de entrada de la casa o del carro», dicen otros, los más ilusionados. Cada quien hace números y lanza sus propios dados. Pero la palabra final, la tienen los directivos. Y cuando llega el tan ansiado día, esas esperanzas pueden hacerse trizas.

    El desánimo, acompañado de una retahíla de preguntas, se expande automáticamente cuando el monto no se acerca -y a veces simplemente no hay- a lo presumido. La tropa, al menos en esos días, no está con la moral en alto. ¿Cómo enfrentar este problema interno? Eugenia Medina, sénior mánager de Recursos Humanos, de la firma PricewaterhouseCoopers, explica que los altos ejecutivos deben manejar ante todo un criterio de transparencia en la información. La comunicación oportuna de las decisiones de inversión tomadas por la compañía, en términos generales, y el cumplimiento de resultados es fundamental para prevenir falsas expectativas en la gente y una consecuente decepción.

    «Cuando se obvió esta fase informativa, entonces se deberá establecer un proceso de comunicación interno y una actitud de apertura para receptar inquietudes. Es importante que las compañías implementen planes alternativos de contingencia que permitan premiar el desempeño de sus funcionarios, pues las utilidades no lo hacen», añade Medina.

    En la misma línea, Mónica Ramírez Molina, gerenta de Recursos Humanos y Administración, de Seguros Equinoccial, señala que la claridad en el manejo de la información, puede ser la diferencia entre tener personal desmotivado, o personal que se comprometa con hacer mejor las cosas para obtener mejores resultados cada día. «Es básico la comunicación clara y transparente que la empresa debe mantener con los colaboradores. Si están claros de cuál es la estrategia de la empresa, los resultados que cada mes la compañía alcance y las brechas para llegar a la meta, se generará una conciencia en cada uno de los colaboradores, independientemente del rol que ejerza».

    Como respuesta a la desilusión, esta especialista aconseja, más que una terapia de grupo, que tiene corta duración, una valoración permanentemente a las nuevas ideas que los diferentes niveles en la organización pueden dar para mejorar los resultados. «Escuchar lo que piensa la gente es comprometerles a ser parte de la solución y no del problema».

    Medina, por su parte, dice que vale la pena invertir tiempo en comunicar e involucrar a los funcionarios en los resultados obtenidos por la compañía. «Es fundamental que la gente conozca si la empresa, por ejemplo, se vio afectada por temas tributarios o por situaciones propias de la economía, de esta forma hacemos partícipe al funcionario de los logros o pérdidas y del cumplimiento o no de los resultados esperados».

    Espíritu de cuerpo
    En algunos sectores económicos las utilidades pueden diluirse entre un gran número de personas, por lo que el manejo de las utilidades puede prestarse para malas interpretaciones. Por ello es necesario aclararlo todo.

    El dinero no da felicidad, pero ¡cómo ayuda a comprarla!, es un dicho popular muy conocido. Los empleadores nunca deben subestimar el efecto -a unos más que a otros- que tiene un beneficio monetario en el compromiso laboral.

    Por su lado, los empleados deben estar conscientes de que en empresas donde se valora su participación, el beneficio monetario está sujeto a cómo reman todos en el mismo sentido.

  • ‘Mala conducta’ en el trabajo causa estrés

    Redacción Guayaquil

    Las ‘faltas de respeto’, lo gritos y los abusos verbales en el lugar de trabajo son muestras de incivismo que afectan el ambiente laboral.

    Ana M. trabaja como asistente de contabilidad en una empresa, aunque afirma que la relación con sus compañeros de trabajo es buena, no puede decir lo mismo de su jefe. Este suele ‘alzar la voz’ para pedirle que realice alguna tarea. «Es un poco estresante tener a un superior que grita para dar una orden», cuenta. Aunque en un inicio su jefe hacía esas demostraciones de incivismo, cada vez fueron incrementándose, lo que llevó a Ana M. a plantearse la posibilidad de renunciar.

    El incivismo es un comportamiento irrespetuoso que afecta la dignidad y la autoestima de los colaboradores y crea un ambiente de trabajo tenso. Pues es también un factor que genera un negativismo en el trabajo. Según el estudio: Incivismo en el lugar de Trabajo: Un nuevo factor de estrés laboral realizado en el 2008 por Japcy Quinceno, Carmen Báez y Stéfano Vinaccia, el incivismo es un comportamiento aversivo.

    El informe, entre otras cosas, señala que este es un «comportamiento de baja intensidad que tiene o no la intención de hacer daño». Cuando esto se da en la oficina es necesario que las empresas tengan normas de convivencia para evitar, en lo posible, estas situaciones.

    Para Oscar Quezada, consultor en comunicación, este tipo de actos deben ser conocidos por los jefes, para que se tomen las medidas, que podrían derivar en sanciones, dependiendo de la gravedad de la falta.

    Quezada conoció un caso de una persona que tenía una jefa que no lo respeta y constantemente le gritaba. El problema de incivismo surgió cuando a este superior se le informó que por su buen desempeño, probablemente ocupe la gerencia de la empresa. «Esto tipo de conducta deriva en que los colaboradores deseen salir corriendo de la oficina, no produzca y no den su máximo esfuerzo, llegue tarde, se demore en el almuerzo…», concluye Quezada.

    Este fenómeno se puede dar también entre compañeros de un mismo nivel jeráquico, cuando no se tienen en claro las funciones de cada uno.

    El informe señala, además ,que las demostraciones de conducta instigadora tiene que ver con el uso del tono de voz altivo, inapropiado o agresivo, gestos físicos nos verbales como alzar las manos, mover los ojos, o también tomar objetos de los compañeros sin previo aviso, interrumpir conversaciones telefónicas o ingresar a la oficina del otro.

    Estas faltas entre compañeros y superiores pueden causar problemas de salud ocupacional y satisfacción en el trabajo.

    Belén M. labora en una empresa a medio tiempo y su jefe siempre trata de una manera despectiva a ella y a sus compañeros. Ella afirma odiar su trabajo, y que no le afecta lo que diga su superior por que ‘no le interesa ascender en la empresa’ o continuar ahí.

    El autoritarismo por parte de los superiores es un situación que las empresas tienen que evitar mediante la implementación de canales de comunicación entre colaboradores y empleador.

    En el caso de existir problemas relacionados el incivismo, lo mejor es fortalecer el dialogo y evitar que este termine en despidos.

    Quezada recomienda capacitar al personal en cultura laboral, comunicación, servicio y atención al cliente. Además de enfatizar en las relaciones personales (intra o interpersonales) e inteligencia emocional. Este último punto es esencial pues muchos colaboradores podrían percibir algún llamado de atención, o un tono de voz alto (no necesariamente un grito) como una forma de abuso por parte de su empleador.

    Evite estas conducta

    Programas de inducción. Es recomendable darle a conocer a los colaboradores la filosofía de la empresa.

    Respeto jerárquico. Hay que tener en claro los roles, cargos y funciones.

    Cultural Laboral. El personal debe conocer que se debe tener madurez en las relaciones intra e interpersonales.

    Prevenga. Estas actitudes no deben nunca terminar en agresiones físicas.

    Realice actividades. La propuesta puede ser organizar actividades recreativa o programas empresariales, como la celebración de cumpleaños o actividades que relacionen a los colaboradores entre ellos.

    El Especialista 

    Arturo Castillo – Motivador, Profesor de Técnicas Psicorelajantes

    Incivismo, cuando trabajar es una amenaza

     La maledicencia, la intriga, el abuso de autoridad, los celos; la hostilidad, la intimidación, la usurpación de logros, la humillación… La lista podría extenderse. Se trata de manifestaciones humanas en el ambiente laboral, formas de coexistencia que se prefiere ignorar, quizás porque los individuos tienen un generoso concepto de sí mismos, quizás porque las empresas optan por mentirse a sí mismas, convencidas de que gozan de un envidiable ambiente laboral.

    De este ‘muestrario’ de emociones y conductas, resulta difícil establecer cuándo las personas actúan inconscientemente, movidas por experiencias vitales que les marcaron, y cuándo lo hacen de manera deliberada, con cierto solaz…

    El incivismo en el lugar de trabajo, según algunos investigadores, sería la génesis de algunos de los azotes en el ambiente laboral, como el acoso sexual y el ‘mobbing’. Plantea, en definitiva, el sempiterno drama: ciertos sujetos parecieran destinados a tomar el control, a imponerse sobre otros, los débiles. Instigador y víctima, roles intercambiables que recrean los quehaceres humanos, en todos los ámbitos. Quien es victimizado, pronto hallará a quien victimizar.

    El asunto no termina ahí: el incivismo empresarial, en cambio, es generador de toda clase de interacciones disfuncionales. La segmentación jerárquica, el trato impersonal a los trabajadores, el autoritarismo, las prácticas de exclusión social a partir de la ‘nobleza’ académica, de los abismos salariales, son hechos que provocan frustración y hostilidad, ánimo de sabotaje. La insidia, los chismes malintencionados, las descalificaciones profesionales; los ‘olvidos’ de tareas, las demostraciones de poder, las actitudes territoriales, los alardes de superioridad, las rencillas, son más frecuentes de lo que se quiere admitir. De hecho, hay organizaciones enfermas, colectivamente neuróticas, que han hecho del afán de ganancia y de éxito su prioridad, donde los trabajadores son apenas máquinas competentes, dotadas de un buen ‘software’, con una robusta base de datos.

    Parecen empresas modelo, lideradas por gente altamente efectiva. Hacia dentro, el entorno laboral suele ser miserable, un martirio cotidiano. El ensimismamiento narcisista de los líderes hacen que todo gire alrededor de su búsqueda de admiración y deseo de poder.

    arturocastillo1@yahoo.com

  • Los jóvenes talentos están en la mira de una multinacional

    Redacción Guayaquil

    En el 2012, la multinacional Unilever realizó en Ecuador una convocatoria pública dirigida a estudiantes universitarios, que cursen carreras relacionadas con marketing, negocios y administración. La firma recibió 1 300 hojas de vida. Los interesados pasaron por un proceso de preselección y los 12 seleccionados realizaron una pasantía (entre tres y 12 meses), en la planta de esta firma en Guayaquil (noroeste).

    Dale un antes y un después a tu carrera, así se denomina el programa que busca a los mejores talentos. Para la edición del 2013, según Mario Zaldívar, gerente de Recursos Humanos de la firma, se espera recibir unas 2 000 postulaciones de todas las universidades del país, hasta el próximo 15 de noviembre.

    Unilever escogerá a 18 pasantes que tendrán a cargo proyectos reales, que se iniciarán en enero del 2014. En esos planes, los pasantes son responsables de desarrollar y conseguir resultados (quincenales y/o mensuales). Además de tomar decisiones sobre las estrategia de ventas de los diferentes productos y mejorar procesos internos de las diferentes áreas de la empresa. Eso incluye informar directamente a sus supervisores nacionales y, en algunos casos, regionales.

    Erik Nuggerud fue seleccionado como pasante en la edición del 2012. Él estudió Ingeniería en Marketing en la Universidad Tecnológica Equinoccial en Quito y se mudó a Guayaquil. A los seis meses firmó un contrato fijo. Nuggerud, de 24 años, tiene a su cargo siete personas y es el responsable de una ruta de mercado que genera USD 280 000 al mes. Para él, la confianza que depositaron sus superiores es fundamental en su trabajo. «Es gratificante sentir que soy importante para la empresa y poder tomar decisiones», indica.

    Unilever es el tercer empleador más codiciado en el mundo, según un estudio de LinkedIn -difundido la semana anterior-, que cada año mide la actividad de sus más de 238 millones de usuarios.

    «Dar esta oportunidad de aprender y de contribuir en la carrera profesional de los jóvenes es parte del compromiso con la sociedad», cuenta Zaldívar.

  • Cómo identificar a los ‘falsos imprescindibles’

    El País de Uruguay, Grupo de Diarios América (GDA)

    Una de las mayores pérdidas de tiempo en la vida laboral de cualquier empleado puede ser obsesionarse con la idea de que se es imprescindible, es decir, que nadie va a poder hacer el trabajo que hace él para la compañía.

    Sin embargo, esta idea parece cambiar, generalmente, al pasar una larga temporada alejado del puesto de trabajo y, al regresar, darse cuenta de que la ausencia pasó completamente inadvertida en la empresa. Aunque podría ser aún peor: puede suceder que al volver las cosas marchen aún mejor que cuando estaba. Y en ese momento es cuando el empleado reacciona y descubre que no es indispensable en su oficina.

    Es que en todo ambiente laboral están aquellos que ni siquiera se toman días libres o, si lo hacen, gastan horas y horas de sus vacaciones llamando al trabajo para comprobar que todo va bien. En este tipo de organizaciones, es más normal que proliferen aquellos que aparentan realizar muchas tareas y están siempre ocupados, pero que al final, en los hechos, sucede lo contrario.

    En general, quienes suelen ser olvidados tras una ausencia prolongada son aquellos que, durante su jornada laboral (caracterizada por el presentismo) intentan tomar el menor número de decisiones posibles. Son aquellos que nunca se arriesgan y delegan todo buscando el consenso. Son quienes no se anticipan y, ante la incertidumbre, buscan excusas en el entorno que justifiquen su incapacidad para analizar.

    También suponen un caldo de cultivo ideal para un tipo de liderazgo incompetente, que tiene cierta facilidad para generar bolsas de incompetencia.

    Quizá no resulte agradable identificarse con alguna de estas incompetencias, pero le ayudará a tomar conciencia de lo prescindible que se puede llegar a ser y el valor que se aporta.

    En primer lugar, es importante analizar el tiempo que hace perder a quien trabaja con usted, sean superiores o colegas. Para esto, se debe calcular el cociente entre los problemas que le llegan y los que resuelve, y analizar si suele dedicar mucho tiempo al micromanagement; es decir, al perfeccionismo exagerado, al análisis y al detalle absurdo.

    También puede comprobar si tiende a cambiar de prioridades con frecuencia y si es de los que siempre están muy ocupados, continuamente desbordado y sin tiempo para nadie.

    Todo esto prospera en organizaciones que, de alguna manera, incentivan esta situación y llevan a que el presentismo resulte rentable y más valorado que el trabajo en sí. Estas empresas crean los «falsos imprescindibles», que tienden a estar siempre en la oficina aunque realmente no hagan nada productivo, porque en ese tipo de empresas siempre conviene quedarse más allá de lo necesario.

    Estas empresas son también favorables para aquellos que desarrollan una hiperactividad inútil que se identifica con la multitarea: invierten la jornada laboral en actividades inútiles sin valor.

    Los especialistas en el área recomiendan a los empleados que se encuentran en esta situación a darle un nuevo valor a sus tareas. Las empresas buscan optimistas inteligentes, profesionales proactivos, que ofrezcan ideas y que hayan demostrado creatividad en la manera de obtener sus resultados y sean muy adaptables a las nuevas situaciones.

    Mantener una actitud positiva, mostrar flexibilidad y dar valor agregado a las tareas es fundamental. Son aquellos empleados que, al parecer, resultan indispensables para el buen desempeño del negocio, pero en los hechos no aportan un diferencial real. Una actitud positiva, flexibilidad y dar valor agregado es fundamental para las empresas.

    Y, ¿cuál es la perspectiva del teletrabajo? Una de las mayores preocupaciones de las empresas para habilitar puestos de teletrabajo es que, al enviar a los empleados a la casa, la productividad laboral se disminuya. Por lo tanto, hay aspectos que se deben considerar (ver puntuales).

    El trabajo en casa

    Las características. Un buen teletrabajador debe ser autónomo, orientarse por resultados y metas puntuales, recursivo, saber manejar su tiempo, manejar las tecnologías de la información y la comunicación, saber trabajar en equipo y adaptarse al cambio.

    ¿Un arma de doble filo? Si bien el ­teletrabajo ejecutado en las condiciones adecuadas trae grandes ventajas para los trabajadores, si no se consideran algunos factores puede resultar en una extensión de las tareas y en una intromisión a la vida personal.

    Las modalidades. Pueden ser: teletrabajo autónomo, teletrabajo suplementario y teletrabajo móvil.

  • El desafío es retener a la ‘Generación Y’

    Pedro Maldonado Twitter: @pedromal

    ¿Sabía usted que a las personas nacidas entre las décadas de los 80, 90, hasta principios de la primera década del 2000 se las considera la ‘Generación Y’ o la generación de milenarios? ¿Y sabía que estos habitantes del planeta se caracterizan por su uso masivo de las redes sociales y su familiarización innata con la comunicación, los medios y la tecnología digital? Pues ahora, un estudio de Deloitte señala que este segmento poblacional tendrá en el futuro un papel predominante en las compañías. Según el análisis hecho por la consultora, a escala global, se estima que en el 2025, los trabajadores de la ‘Generación Y’ aumentarán hasta representar el 75% de la población activa. Y una proyección más reveladora sostiene que para los milenarios -quienes serán unos líderes tecnológicos- el equilibrio entre la vida personal y el trabajo resulta más valioso que ganar más dinero o seguir formándose.

    Estas previsiones dejan ver que las empresas tendrán que ajustar sus modelos de trabajo. Esto, porque los líderes del mañana podrían rechazar lo que las empresas tradicionalmente organizadas tienen para ofrecer. La preferencia será, según el estudio, trabajar de forma independiente en canales digitales.

    Tania Moscoso, gerenta de Capital Humano de Deloitte en Ecuador, señala que la ‘Generación Y’ demanda mucho equilibrio entre lo profesional y lo familiar. «Y no están dispuestos a un sacrificio enorme de tiempo, por ejemplo, a diferencia de otras generaciones. No querrán pasar muchas horas en la oficina». Por eso, Moscoso cree que incluso el tradicional horario de 09:00 a 17:00 quedará obsoleto. «Las empresas tendrán que adaptarse y flexibilizar políticas para manejar su talento».

    Cristian Torres encaja en la ‘Generación Y’. Él nació en 1992, estudia negocios internacionales y en la actualidad es coordinador comercial en Kruger Labs, una suerte de laboratorio de emprendimientos tecnológicos. En sus tareas, la conectividad es una herramienta vital. «Puedo trabajar desde mi casa o en la oficina, sin importar si es entre semana, un fin de semana o feriado».

    Además, Torres señala que pese a tener 21 años se relaciona bastante bien con colegas de 30 o más años.

    Ernesto Kruger, creador de Kruger Labs, comenta que en esta empresa se piensa de manera especial en los jóvenes que pertenecen a la generación de los milenarios. «Son personas no tradicionales, distintas y con ellos se establece una relación de trabajo diferente. Buscan el placer de trabajar, el disfrute en general«.

    Este empresario señala que las organizaciones están tomando en cuenta los requerimientos de los nuevos profesionales. «Las empresas se están reinventando y empiezan a permitir ciertas libertades para retener a sus talentos, específicamente a los jóvenes de la ‘Generación Y».

    Pero eso no basta, advierte Kruger. Recomienda ofrecer ambientes amigables y generar una cultura organizacional alineada al patrón de comportamiento de estos nuevos talentos.

    7 800 entrevistas

    El estudio. La investigación fue realizada por Deloitte con Millward Brown, una compañía limitada del Reino Unido. Más de 7 800 entrevistas se llevaron a cabo en línea entre el 10 de octubre y el 11 de noviembre del 2013. Se realizaron unas 300 entrevistas en cada uno de los 28 países alrededor del mundo.

    El perfil de los entrevistados. Las preguntas de selección en la fase de reclutamiento aseguraron de que todos los encuestados eran milenarios, aquellos nacidos en enero de 1983 en adelante, eran universitarios graduados, y se encontraban actualmente laborando a tiempo completo. Las entrevistas duraron aproximadamente 15 minutos.

  • La importancia que tiene la ciencia de la felicidad

    Por José Antonio Torres Presidente de The Edge Group

    Ser humano es ser feliz. Esta frase quizá suena falsa si pensamos en las enfermedades, dificultades en las relaciones, problemas de autoestima y crisis financieras. Sin embargo, si nos enfocamos en la esperanza, la gratitud, el amor y el aprendizaje, quizá situaciones similares se vean como retos y logremos la motivación para superarlas.

    El nivel de felicidad de una persona es la última línea de su estado de pérdidas y ganancias personales. Cuando las personas profundizan detrás de sus objetivos personales, sean estos tener un mejor trabajo, comprar una casa propia, cambiar de auto, comenzar una relación de pareja, se dan cuenta que esta es la búsqueda final. Con esto en mente, en 1988 nace la Psicología positiva para entender qué promueve y fomenta estados de bienestar y felicidad.

    Según Shawn Achor, existe una ecuación muy arraigada que es incorrecta: cuando tenga éxito seré feliz. Esto pone a la felicidad en un lugar muy vulnerable, anclada en objetivos móviles: «una vez alcanzadas mis metas de ventas tendré unas más retadoras el siguiente año» o cuando haya comprado el carro que quería, tomará poco para que salga el nuevo modelo. De acuerdo con Achor, la ecuación es al revés: una persona feliz tiene más probabilidades de ser exitosa.

    En esta línea, sus investigaciones reflejan datos muy interesantes: las personas felices son un 31% más productivas, un 37% mejores cerradores de ventas y un 300% más creativos e innovadores.

    Después de múltiples investigaciones en el Departamento de Psicología de Harvard, encuentran que solamente el 10% de la felicidad de una persona puede ser predicha por condiciones externas, dejando un 90% a cómo el cerebro procesa el mundo y por consiguiente, cómo reacciona ante él.

    Este es un dato de especial interés para las personas y las organizaciones, porque afectar ese 90% es mucho más cercano y barato que transformar las condiciones externas.

    El experto Dan Gilbert, profesor de Psicología de Harvard, propone que las acciones que incrementan la felicidad de las personas son hábitos simples que toman poco tiempo y que se arraigan al repetirse en el día a día.

    Nic Marks, investigador inglés y creador de la encuesta organizacional de bienestar y clima Happiness Works, ha definido cinco caminos para el bienestar: conectarse emocionalmente, realizar actos altruistas, mantenerse activo físicamente, entrenar la mente para ver lo positivo y salir de la zona de confort para mantenerse aprendiendo.

    Estos cinco caminos pueden ser traducidos a programas que no requieren inversiones grandes y producen resultados sorprendentes.

    Si la felicidad es el fin que todos buscamos, y si las personas felices son más exitosas y productivas, hace todo el sentido del mundo que las mejores organizaciones estén enfocando sus esfuerzos en el bienestar organizacional.

    No se trata de pintar ‘caritas’ felices, sino de hacer cambios reales a nivel personal y cultural que impacten el bienestar a largo plazo, basados en ciencia.

    Accediendo a la posibilidad humana de manejar pensamientos y emociones positivamente, podemos ser felices y productivos a través de las más diversas circunstancias.