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Etiqueta: Trabajo

  • Los gerentes de avanzada disminuyen el nivel de estrés

    Johan Stuve. Consultor de The Edge Group en Ecuador

    El estudio que estamos conduciendo en The Edge Group, de la mano de nuestros socios estratégicos IPSOS y Happiness Works, continúa arrojando información relevante sobre la felicidad en el trabajo en el Ecuador. La data que estamos revisando, y que publicaremos en un informe completo, nos da luces interesantísimas de donde debemos trabajar y hacer ajustes para mejorar los niveles de felicidad, productividad y eficiencia, entre otros factores estratégicos.

    Esta semana queremos revelar los hallazgos que encontramos sobre el estrés y la motivación.

    El estrés en el trabajo es uno de los factores que más influyen en la baja productividad de los empleados y en el rendimiento en las labores diarias.

    Cuando las personas están estresadas, son proporcionalmente más propensas a enfermarse (con mayor frecuencia y gravedad), a ausentarse del trabajo, y se les dificulta desempeñarse en el rango alto de sus capacidades innatas y adquiridas. Es por esto que establecer estrategias que permitan disminuir los niveles de estrés en el trabajo, debe ser una prioridad en la visión de gerentes de avanzada.

    Por otro lado, este es un resultado del cual enorgullecerse. Que el 67% de los trabajadores consultados considere que se siente motivado para dar lo mejor de sí mismos, habla muy bien de la gerencia ecuatoriana y de los trabajadores.

    Y solo un 7% de los trabajadores cumple con sus obligaciones entregando de sí mismos lo mínimo necesario. Esta es una fortaleza que contribuye con la competitividad de la empresa ecuatoriana. Lo más interesante de estos dos datos está en las implicaciones de combinarlos.

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    ¿Qué nos dice que tengamos en el interior de nuestras organizaciones personas motivadas por dar lo mejor de sí mismos, y al mismo tiempo con altos niveles de estrés? Usted podrá sacar sus propias conclusiones con respecto a la organización en la que trabaja, pero considere lo siguiente: una cosa es tener la disposición a dar lo mejor de nosotros mismos, pero altos niveles de estrés nos van a dificultar o impedir alcanzar esos máximos; y sin duda, si logramos bajar los niveles de estrés en el trabajo, nuestros trabajadores van a poder aprovechar esa buena disposición que tienen, y realmente poner al servicio de las organizaciones lo mejor de si mismos.

    CIFRAS DEL ESTUDIO

    Motivación. El 67% de los trabajadores consultados se siente motivado para dar lo mejor de ellos.

    Con lo mínimo. Y solo un 7% de los trabajadores cumplen con sus obligaciones entregando de si mismos lo mínimo necesario.

    ¿Cuál es el momento adecuado para contratar?

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    Comenzar a formar un equipo no es tarea fácil pero si lo haces bien tendrás al mejor candidato. Los contratados no serán un gasto, sino una mejor inversión, y si no te das abasto con los clientes, necesitas tiempo para pensar en otro producto innovador o se ha vuelto indispensable encontrar a alguien en específico para que realice cierta actividad, es momento de contratar a alguien más.

    Así que si ya llegó la hora de contratar por primera vez, ¿tienes idea por dónde empezar? Es normal tener miedo llegar a pensar «¿cómo voy a pagarle?», pero no lo veas como un gasto, ya que tu primer empleado, si lo contratas bien, seguro será una inversión.

    «El temor de no tener el dinero suficiente para cubrir los costos extra, probablemente es el principal obstáculo para convertirse en un empleador. Pero los empleados son una inversión en tu negocio -no solo un costo- y tu meta al contratarlo debe ser tener un crecimiento adicional», explica Rhonda Adams, especialista en Pymes y autora de la guía Hire Your First Employee, realizada por una empresa especializada en elaborar materiales para emprendedores llamada The Planning Shop.

    Los consejos incluyen una búsqueda de cuál es el sueldo para esta posición en el mercado, revisar el flujo de efectivo mensual, así como las ganancias de cada mes. Luego hay que buscar los canales para buscar personal: para eso existen herramientas que pueden ayudarte como los sitios Bumeran.com y OCCMundial.

    En la entrevista es útil tomar nota sobre lo que dicen los candidatos. Debes tener preguntas preparadas y abiertas. Un consejo que da Adams es que no te dejes apantallar por buenas universidades, ni por corporativos de gran calado; no siempre esto hace la diferencia.

    El Universal de México, GDA

  • Negociación: ¿quién lleva la mejor tajada?

    Arturo Castillo. Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    El mundo de los negocios está plagado de eufemismos, de racionalizaciones y frecuentes negaciones de los verdaderos sentimientos que mueven a quien busca negociar. Hay ganancias pírricas, ganancias que en rigor son pérdidas; aquellas que solo el curso de los hechos deja al desnudo el fracaso.

    Además, los juegos psicológicos implícitos en las negociaciones determinan que existen eternos ganadores y eternos perdedores, que hay maneras, siempre ‘legítimas’, de obtener lo que se desea.

    El mayor de los eufemismos alimenta la ingenua idea de que se negocia para ganar-ganar. ¿Acaso un verdadero ganador se conforma con el 50 por ciento? En realidad, las negociaciones son siempre asimétricas.

    Nadie parece dispuesto a aceptar que ciertas negociaciones requieren de una muy buena dosis de malicia, de un vehemente deseo de derrotar a la ‘contraparte’. En ese sentido, la cita de Gengis Khan: «No basta con que yo triunfe; los demás deben fracasar», resulta por de más ilustrativa.

    Si esta perspectiva parece descarnada, que lo digan quienes han desarrollado el arte de usar a los demás, haciéndoles creer que cerraron un maravilloso negocio, que llevaron la mejor tajada, que sorprendieron al ingenuo sujeto.

    Estos artilugios hacen recordar lo que el Análisis Transaccional llama ‘transacciones ulteriores’, consistentes en verbalizaciones aparentemente genuinas, pero que esconden una segunda intención. De otra parte, las negociaciones desde una posición de poder o desde un estado de indefensión, condicionadas por el peso de las circunstancias, dejan aquello del ‘todos ganan’ en el plano de la quimera.

    Las negociaciones auténticas, las intenciones transparentes, son realmente excepcionales y pertenecen a la vieja escuela del honor. En la generalidad de los casos, solo cuentan las conveniencias que están en juego. Se respeta a los iguales y se espera obtener de ellos beneficios equitativos. En cambio, de los negociantes modestos se quiere su alma, su docilidad para aceptar presiones y chantajes.

    Condicionamiento es la palabra clave para entender el sentido de las negociaciones. La fórmula se llama ‘tanto por tanto’. Jamás deben esperarse deferencias o concesiones.

    La frase
    «Las negociaciones  auténticas, las intenciones transparentes, son realmente excepcionales».

  • El equipo se fortalece a la hora de delegar

    Mariana Maldonado El Universal de México (GDA)

    Da por sentado que no lo puedes hacer todo tú. Aunque te sientas con las habilidades necesarias y pienses que lo haces todo lo suficientemente rápido y bien, deberías pensar en delegarle responsabilidades y tareas a tu equipo.

    ¿Por qué? Porque entre otros beneficios, te dará tiempo de realizar las tareas realmente estratégicas para la empresa, además de que permitirá que tu gente desarrolle sus habilidades y potencialice su crecimiento.

    «Sin una delegación eficiente no hay un buen desempeño colectivo», asegura Juan Manuel Juárez, consultor y fundador de LID Centro de Liderazgo. Sin embargo, no es una tarea tan fácil.

    Hay ciertos obstáculos que se le pueden atravesar a un líder en esta tarea, como el miedo a perder el liderazgo y valor en la organización, pero hacerlo trae en realidad el efecto contrario.

    Por ejemplo, si no delegas, podrías estancarte, ya que tus propios jefes te ven como imprescindible para el equipo que lideras, así que promoverte no sería una posibilidad, da cuenta el libro ‘The Busy Manager’s Guide to Delegation’.

    Tienes que estar consciente de que toma tiempo decirle a la gente qué es lo que quieres y cómo lo quieres.

    Además, también necesitarás tener paciencia para acompañarlos en todo el proceso, porque delegar no es asignar tareas a diestra y siniestra y sentarte en tu escritorio a esperar buenos resultados.

    Para comenzar, primero tienes que decidir qué responsabilidades dejarás bajo los hombros de tus colaboradores.

    Pueden ser desde pequeñas tareas hasta proyectos completos. La primera pregunta que tienes que hacerte es: ¿qué estás haciendo ahora que no requieren exclusivamente de tu conocimiento, habilidades y autoridad? Esta pregunta te ayudará a identificar las oportunidades.

    Siempre hay ciertas habilidades compartidas con el resto de tu equipo. Estas habilidades permitirán que puedas delegar. Haz una lista de las tareas que puede realizar alguien más. Trata de que en la lista aparezcan las tareas completas, ya que esto hará sentir a quien le delegues el trabajo, un mayor sentido de responsabilidad y evitará cometer errores de comunicación al llevarlo a cabo.

    Richard A. Luecke y Perry McIntosh, un par de especialistas en temas de publicidad y liderazgo, mencionan las tareas que no se pueden delegar. Entre ellas, está contratar a la gente; se pueden pedir opiniones que ayudarán a enriquecer las perspectivas de contratación. Otra de las tareas que no se pueden dejar a alguien más es la de comunicar qué se espera del equipo y cuáles son las metas para el siguiente año; recuerda que eres el líder.

    Aunque puede parecerte tentador para no tener que pasar un momento complicado, tú y solo tú, debes despedir al personal y disciplinarlo. Otra cosa que ni se te ocurra dejarla a alguien más es alguna tarea que te haya encargado tu jefe.

    También, debes conocer ampliamente a tu equipo y sus habilidades, así como su experiencia, dice María del Carmen Balcarcel, gerenta de Capital Humano de la firma Randstad. Además, las características que deben tener estas personas para hacer la tarea bien son: tiempo disponible, interés en el trabajo, capacidad y fiabilidad, cercanía al asunto y potencial para beneficiarse con la organización.

    Las instrucciones La claridad en los mensajes.  Al asignar una tarea, las instrucciones deben ser claras y concretas, y tener un inicio y un fin. «La mayoría de líderes falla en la claridad de las asignaciones».

    La validación.  Es necesario preguntar a quien se delegó la tarea, cuál es el primer paso que va a dar, para verificar que entendió bien lo explicado.

    La tarea del líder.  Es necesario que el líder se haga cargo de la claridad de las indicaciones, al validar los acuerdos con los colaboradores.

    El monitoreo.  El líder debe caminar con el equipo; es común malentender el término delegar con deshacerse de algo.

  • María Eileen: ‘El coaching sí apoya al emprendedor’

    REDACCIÓN QUITO

    El término ‘coaching’ está de moda ¿Qué no es y qué si es?
    ‘Coaching’ no es terapia, no es trabajar con la gente cuando está enferma, no es psicología, ni consultoría. ‘Coaching’ es un trabajo que maximiza el potencial de las personas, en el que se trabaja con lo que las personas quieren ser y hacer en sus vidas. Es un proceso creativo, es un trabajo estimulante, que saca lo mejor de cada persona.

    ¿Cómo se encuentra esta disciplina hoy en día en la región?
    Está en pleno auge. En los últimos años, el mayor crecimiento de esta disciplina se ha dado en América Latina y esto ocurre porque se dice que en la región estamos más sanos. Con esto me refiero a las relaciones personales, a la vida familiar, al equilibrio entre lo profesional y lo familiar, en la crianza de los hijos.

    ¿En qué áreas se utiliza más?
    En las empresas, en las áreas ejecutivas y organizacional, en el trabajo de equipos, en la formación de liderazgo. También está el ‘coaching’ para emprendedores. Son las áreas de mayor crecimiento en los últimos cinco años.

    ¿Cuáles son las características del ‘coaching’ que requiere actualmente el emprendedor?
    Un emprendedor se enfrenta a retos, desafíos y crisis. Allí aparecen sentimientos de miedo, de frustración. El ‘coaching’ puede aportar a esas personas innovadoras que ya tienen logros por su naturaleza emprendedora. En ese proceso participa el ‘coaching’, para obtener lo mejor del emprendedor.

    ¿Qué tan demandado es el ‘coaching’ para emprendedores?
    Es menor. Esto ocurre porque existen ideas equivocadas. Se piensa que es muy caro o que dura mucho tiempo. Pero en realidad no es así, existen precios para todo el mundo, las sesiones son alrededor de 15. Hoy, la juventud pide herramientas y el ‘coaching’ es una.

    ¿Cuál es el perfil de quien está capacitado para ser un ‘coach’?
    Cualquier persona que ha trabajado para ser mejor y se ha formado puede ser un ‘coach’. Cuando se aborda con rigurosidad, los procesos de formación superan las 200 horas.

    HOJA DE VIDA

    María Eileen Delgadillo / Presidenta del Capítulo Ecuador de la Internacional Coach Federation.

    Bagaje. ’Coach’ de Esencia Profesional certificada por Coaching Hall International, especializada en ‘coaching’ para propósito de vida Certificada. Por la Federación Internacional de Coaching como Professional Certified Coach.

    La frase: «El ‘coaching’ es un proceso estimulante que saca lo mejor de cada persona».

  • Lorena la evaluación de desempeño

    Por Antonio RodrÍguez (I) IDE Business School

    En esta compañía consultora en el área financiera, cuyo gerente general en el año 1999 era Alberto González, decidieron cambiar su sistema de aumento de salarios, pasar de un sistema de incremento igualitario, a incrementar de acuerdo con el desempeño de los colaboradores.

    Para ello, procedieron a hacer dos evaluaciones del trabajo en todos los cargos y jefaturas de la organización. En la primera evaluación casi todos los empleados obtuvieron altas calificaciones, y había un buen ambiente por los incrementos salariales que eso conllevó.

    En la segunda evaluación, pese a que los criterios fueron los mismos, esta vez fueron más rigurosos a la hora de calificar, de modo que Lorena, una de las mejores gerentes de área con la que contaba la empresa estaba muy decida a renunciar producto del descontento que le provocaba el sentir que no se valoraba su trabajo.

    A continuación, presentamos una versión resumida de un caso empresarial relacionado con el comportamiento humano. Su contenido puede ser una guía para tener en cuenta en la gestión empresarial.

    La empresa

    La Consultora Financiera

    Alberto González es el gerente General de una empresa del área financiera. La compañía es bastante joven y está compuesta de unas 60 personas. Existen cuatro niveles en la organización: Gerencia General, Gerencias de Área, Jefaturas Departamentales y Asistentes Operativos. Los colaboradores se sienten muy unidos y existe una fuerte relación interdepartamental.

    El área de Administración fue una de las últimas en adquirir una estructura. Cubre las funciones de RR.HH., control de pagos, control de activos y proveeduría, mantenimiento y conserjería.

    La gerenta de esta área, Mariela Pérez, está también encargada de RR.PP. Mariela fue contratada para manejar las RR.PP. de la empresa y ha demostrado gran profesionalismo, pues tiene mucha experiencia con las comunicaciones y los medios, así como gran creatividad para organizar eventos.

    Al contratarla, se le encargó también temporalmente el área de Administración. Sin embargo, lleva en ese cargo más de un año. Esta ha sido su primera experiencia en el campo de los RR.HH. y ha tratado de cubrir sus vacíos recibiendo asesoría externa y leyendo libros sobre el tema. En la práctica, depende de los criterios del Gerente General para la toma de decisiones en esta área.

    Nuevo proyecto

    Aumento de sueldo

    Uno de los últimos proyectos que la empresa se propuso en el campo de los Recursos Humanos fue establecer el procedimiento de aumentos de sueldo de todos los colaboradores de la empresa. Hasta ese momento, la Gerencia General, con la aprobación del Directorio, había establecido los porcentajes fijos de aumento de sueldo para todos los colaboradores, los cuales se daban dos veces al año al inicio de cada semestre. Sin embargo, el Gerente General pensaba que este método no ayudaba a aumentar el compromiso de los empleados hacia la empresa ni tampoco los motivaba, más bien los estaba acostumbrando mal.

    Alberto González meditaba: «Con el método de aumentos fijos a todos, los buenos empleados se deben sentir frustrados, pues dan más a la empresa, pero reciben el mismo aumento que los demás. Por otro lado, los empleados que apenas rinden lo que se les exige o aún menos, ven que igual los ‘premiamos’ con el mismo aumento que a los otros».

    Esta actividad le fue inmediatamente encomendada a Mariela, quien aceptó este reto conociendo sus limitaciones técnicas, pero asumiendo con mucha responsabilidad y compromiso esta nueva tarea, al igual como lo venía haciendo el tiempo que llevaba en la empresa.

    La evaluación

    Los procesos

    Para diseñar el formulario de evaluación, Mariela contrató a un conocido psicólogo industrial, quien asesoraba a importantes empresas del país. Él se reunió con la Gerencia General y las gerencias de área para recoger los criterios que la empresa quería medir en sus colaboradores. La idea era comunicar a través del formulario lo que la empresa esperaba de cada persona, que todos los colaboradores supieran lo que se quería de ellos y qué características debían desarrollar en su trabajo.

    Finalmente se escogieron nueve criterios para todos los colaboradores y tres adicionales para las gerencias y jefaturas departamentales. Los criterios escogidos para todo el personal fueron: cumplimiento de objetivos, conocimiento de su puesto, solución de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, cantidad y calidad de trabajo, creatividad, servicio al cliente y hábitos; y para gerencias de área y jefaturas departamentales fueron: dirección y liderazgo, planificación organizacional y control.

    Según los resultados en la evaluación se fijaban aumentos de sueldo. La Gerencia General y el Directorio establecían un máximo, de acuerdo a la situación de la empresa y del mercado y ese máximo aumento lo recibían solo quienes tenían calificaciones sobresalientes.

    La evaluación

    La metodología aplicada

    Una vez diseñado el formulario de evaluación, el psicólogo industrial capacitó a todas las gerencias y jefaturas en su uso. Esta consistió en la explicación de qué es evaluar el desempeño y cuáles son los beneficios y objetivos del sistema de evaluación para la empresa. Además, durante el seminario, se revisó el formulario de evaluación y se dieron pautas para la calificación objetiva de los criterios de desempeño.

    El formulario fue aplicado por primera vez en la empresa financiera en julio de 1996, bajo la modalidad de autoevaluación. El área de Administración repartió los formularios a todo el personal, de manera que cada colaborador se autoevaluara. Cada uno debía calificarse en cada pregunta y entregar el formulario a su superior. Así, los jefes recibían las autoevaluaciones de los asistentes y los gerentes recibían las autoevaluaciones de las jefaturas. En el caso de la Gerencia General, esta recibió las autoevaluaciones de las gerencias de área.

    Luego, el superior debía reunirse con cada uno de sus supervisados y llegar a un acuerdo en la calificación de cada pregunta. Esta tarea no era fácil para ninguno de ellos. Era un momento de negociación y las dos personas debían ser muy cuidadosas en considerar las personalidades y el carácter del otro.

    Preguntas para el lector ¿Por qué se presentó la situación de inconformidad de Lorena? ¿Qué sistemas de evaluación de desempeño dentro de las empresas conoces?

    Los resultados

    Primera evaluación

    La sensación que tenían algunos gerentes era que el empleado medio veía la evaluación como un obstáculo previo a la subida de sueldo, obstáculo que en muchos casos le impedía recibir el aumento máximo. Estaban acostumbrados a que se aumente un porcentaje fijo para todos y no veían por ahora la evaluación como un medio de recibir retroalimentación del superior.

    La primera vez que se implantó la autoevaluación, la mayoría de colaboradores tuvo nota global de ‘Muy Bueno’ y unos cuantos, ‘Sobresaliente’ y ‘Bueno’.  La diferencia porcentual de aumento de sueldo entre estas tres categorías fue de 1% entre ‘Sobresaliente’ y ‘Muy Bueno’, y 1% entre ‘Muy Bueno’ y ‘Bueno’.
    Alberto fue el único que no se reunió con sus gerentes a revisar pregunta por pregunta.

    Hubo una reunión entre Mariela y los gerentes de área, donde estos vieron sus evaluaciones “corregidas” por el Gerente General. La mayoría de las notas puestas por los gerentes habían sido mantenidas y las “correcciones” implicaban una mejora en la nota. Alberto corrigió algunas calificaciones de ‘Bueno’ convirtiéndolas en ‘Muy Bueno’ y otras de ‘Muy Bueno’ en ‘Excelentes’. Todos los gerentes entraron en el rango global de ‘Sobresaliente’ y tuvieron el máximo de aumento de sueldo.

    Los resultados

    Segunda evaluación

    Pasaron seis meses y vino el momento de volver a evaluar al personal.  Las gerencias de área le dijeron a Mariela que a nadie le gustaba eso de autoevaluarse, por lo cual ella aceptó que la evaluación la haga el supervisor. Así, todos los gerentes y jefes departamentales llenaron las evaluaciones de sus supervisados, discutieron las preguntas y luego las enviaron al área de Administración.

    Nuevamente, Alberto no se reunió con los gerentes, solo les mandó en sobre cerrado la evaluación, para que vieran sus calificaciones.  

    Al abrir su sobre y ver su evaluación, Lorena, una de las gerentes, no podía creer lo que veía. Cinco minutos más tarde lloraba a mares en la oficina de su amiga, la Gerenta de Finanzas. Otra gerenta que también estaba ahí la consolaba. De las 12 preguntas de la evaluación, tenía siete calificaciones de ‘Regular’ y cinco calificaciones de ‘Bueno’.

    Lorena recordaba que hace seis meses sus notas se dividían en ‘Muy Bueno’ y ‘Bueno’; los otros gerentes tenían ‘Excelente’ y ‘Muy Bueno’. “¿Cómo puede ser que tenga ahora estas notas?”, decía. Se sentía desvalorizada; recordaba que luego de la anterior evaluación habían despedido a una persona con calificaciones similares. “Él me está pidiendo la renuncia, me quiero ir de aquí”.

  • El uniforme, entre la moda y la equidad

    Carolina enríquez Redacción Quito / LÍDERES

    En Ecuador y América Latina el uso de uniformes, tanto en las empresas públicas como en las privadas, es una costumbre que se ha mantenido con los años.

    En ello concuerdan representantes de compañías de talento humano en el país, entre los que se encuentra Eddy Troya, propietario de la firma Human Plus. «Apenas el 15% de las empresas del país no usa uniforme. Las organizaciones prefieren dotar a su personal de un vestido de trabajo, de acuerdo con la naturaleza de sus funciones, para generar un sentido de pertenencia y de orgullo por el lugar de labor».

    Corporación Favorita, por ejemplo, que entrega uniformes gratuitos, cada uno o dos años, comparte este criterio y es parte de los beneficios que otorga. «Al momento de confeccionarlos buscamos confort, presencia y calidad, recurriendo a expertos en el tema (…). Los últimos uniformes entregados, por ejemplo, fueron elaborados por el diseñador ecuatoriano Gustavo Moscoso«, explicaron autoridades de la compañía.

    Corporación Favorita tiene 8 119 colaboradores, de los cuales 7 722 tienen uniforme. No los usan los gerentes, vicepresidentes y administradores.

    Según los fabricantes de uniformes, esto es una tendencia. El uso de estas prendas tiene más presencia en el área administrativa. Para otras actividades se usa ropa industrial, para la protección.

    La Favorita tiene alrededor de 12 tipos de uniformes, a los cuales se añaden, en determinados casos, otros artículos de seguridad industrial, como botas.

    La dotación de vestido de trabajo no es el único aporte que entrega la institución a sus empleados; con relación a la ropa. La empresa tiene una filial llamada Favimatic, para lavado, secado y planchado de los uniformes de los trabajadores (excepto para cajeros, vendedores, administrativos y personal de seguridad).

    En muchas microempresas, pese a que cada trabajador se encarga del cuidado de sus prendas, también se aplica la entrega de uniformes de manera gratuita. Este es el caso del restaurante Papi Gallo, ubicado en el norte de Quito.

    Édison Báez, propietario del establecimiento, indica que en los dos años de existencia del negocio entregó una vez uniformes de manera gratuita. Para ello realizó una inversión de USD 200.

    «Tengo tres empleados. Para mí es importante que tengan uniforme, porque estoy en el sector de servicios y la vestimenta ayuda a posicionar la marca de la empresa». Sostiene que es importante que los trabajadores muestren orden y limpieza, lo cual se observa en la ropa apropiada para la labor que cumplen.

    La Organización Internacional de Trabajo (OIT) en un informe sobre cómo mejorar las condiciones para laborar, destaca la importancia de dotar de uniformes a los trabajadores para realzar la imagen de las empresas y mejorar el compromiso en sus sitios de trabajo.

    Sin embargo, la OIT resalta que debe ser ropa cómoda, acorde con la actividad. Destaca que para ciertos trabajos es necesario contar con sitios adecuados para cambiarse, en caso de ser necesario.

    Pero no toda la gente, por la naturaleza de su actividad laboral, lleva uniforme. Fernando Ayala, quien trabaja en el área de construcción, asegura que él escoge qué ropa usar para estar más cómodo al recorrer las obras.

    Mientras que empleados administrativos como Jesús Paredes explican que usar uniforme es importante, porque no tienen que gastar en ropa del diario.

    Las compañías de recursos humanos aseguran que el no uso de uniformes puede darse en el caso de trabajadores que no tengan que vender, posicionar una marca, etc. Cuando sí sucede, es necesario el uniforme porque, además de que es una herramienta de marketing, genera un sentimiento de equidad.

    Las regulaciones Código laboral.  

    El documento actual y el nuevo proyecto de ley establecen la entrega gratuita, al menos una vez al año, de uniformes por parte de las empresas. Richard Espinosa, ministro coordinador de la Producción, asegura que este tema se encuentra en debate.

    • Los fabricantes.  Los empresarios textiles y los comercializadores de uniformes aseguran que, al menos, el 80% de las empresas prefiere los uniformes.
    • Los sectores.  Las personas que más uniformes utilizan son los cajeros de las instituciones financieras, los empleados de correos, de las aerolíneas, agencias de turismo, hospitales, empresas gastronómicas, entre otros sectores.

  • El emprendedor ¿un sujeto peligroso?

    Arturo CAstillo Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    Nada provoca más incomodidad en las empresas ‘consolidadas’ que el ánimo emprendedor, las iniciativas, de los nuevos trabajadores.

    De ahí que el tacto y la prudencia sean esenciales para ganarse un espacio en ese tipo de entornos, hostiles a los cambios.

    El estatus de ‘foráneo‘ es algo que puede durar un buen tiempo, hasta que los círculos de poder, los sujetos influyentes dentro de la organización, decidan que es tiempo de aceptar al ‘nuevo’.

    Como parte de la ‘iniciación‘, la persona deberá seguir ciertas reglas, simplemente implícitas, como no pasarse de listo, no tomar iniciativas que impliquen desacomodar las cosas, agitar las aguas.

    Es decir, el ánimo emprendedor, el deseo de tomar iniciativas, deben atemperarse, frenarse en su ímpetu, pues, paradójicamente, son capaces de generar recelos, sentimientos territoriales.

    Concretamente, los emprendedores deben aguardar el tiempo propicio.

    Lo primero que deben hacer es observar, aprender de la idiosincrasia de la empresa, descubrir quiénes manejan el poder; usar su capacidad de escucha y, sobre todo, empeñarse, genuinamente, en tejer alianzas, en construir nexos humanos.

    Deben identificar los liderazgos y tener la habilidad necesaria para ahuyentar los miedos a la competencia que podrían provocar sus opiniones e iniciativas.

    El último escollo que encuentran está en la gerencia; sin el respaldo del ‘duro’ de la compañía, todo afán emprendedor quedará frustrado.

    Hablar de intraemprendedores suena provocativo, como un hecho natural en el horizonte profesional que debe lograr todo individuo, como la lógica que debiera mover a toda organización.

    La realidad, sin embargo, es que la tierra fértil para que crezcan y se desarrollen los emprendedores la ofrecen muy pocas organizaciones.

    Estos sujetos resultan ser conflictivos para compañías que se aferran al statu quo, que solo quieren cambios moderados, epidérmicos.

    Por eso se empeñan en ‘domesticar‘ la vehemencia de los emprendedores, que acaban por amoldarse al pensamiento rutinario, a la comodidad.

    Pensar en los intraemprendedores como individuos autosuficientes, que no necesitan de un equipo de trabajo, constituye una negación del carácter orgánico que gobierna a toda empresa.

    La frase: «La realidad  es que la tierra fértil para que se desarrollen los emprendedores la ofrecen pocas empresas».

  • ‘El trabajo para algunos es todo un drama’

    Arturo Castillo (o) Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    El especialista

    Las metáforas nunca están demás cuando se trata de comparar y establecer paralelismos entre la actividad empresarial, el trabajo, y el arte dramático. Más aún, la vida misma se presenta como un descomunal escenario, donde el drama humano desfila encarnado de deleite, repugnancia, dolor, miseria, belleza, soledad, amor, sacrificio.

    La complejidad del tramado argumental, la diversidad infinita de personajes y caracteres, escenarios, guiones vitales y desenlaces, no siempre felices, convierten a la vida en el arquetipo mismo de lo teatral.

    Jacob Levy Moreno, padre del Psicodrama, utilizó como recurso terapéutico la actuación, recreando la vida concreta en escenarios preparados. Moreno fue quizás un intérprete fiel del anuncio shakespeareano: «El mundo entero es un teatro, y todos los hombres y mujeres, simplemente comediantes».

    ¿Y cómo pasar por alto a Eugene Ionesco y su teatro del absurdo? ¿Hay algo más absurdo que hacer del trabajo el sentido último de la existencia? Pensando en los peculiares personajes, en el ejercicio del liderazgo autoritario, en el afán de poder; en la adicción al trabajo como una sobreactuación del sentido de responsabilidad, en la sumisión, en el acoso, como argumentos de tipo dramático, que hacen del quehacer humano una obra oscura, lúgubre, cabe preguntarse si es posible reescribir ese tipo de libretos, reasignando roles, encargando a los actores más experimentados y carismáticos las interpretaciones estelares.

    Si se ahonda en estas metáforas, se concluye que la actividad empresarial plantea un argumento, la conformación de un elenco, la incorporación de un director, actores secundarios; selección de escenarios, visualización de audiencias, estrategias de comercialización.

    Una empresa que carece de un libreto, de los intérpretes idóneos, que no sabe a qué audiencia quiere presentar su producción, va la deriva, de improvisación en improvisación, sin un hilo temático, sin una línea argumental que prever una sucesión de desenlaces, de metas.

    Finalmente, resulta crucial la forma cómo una organización pone en escena sus productos y servicios. Si la manera en que se está ‘rodando’ la compañía no guarda correspondencia con el guión formulado (misión-visión), definitivamente hay que reescribirlo.

    arturocastillo1@yahoo.com

  • La rotación eleva los costos de la empresa

    Carolina Enríquez (I) Redacción Quito / LÍDERES

    Hasta USD 50 000 puede costarle a una empresa el que un empleado deje una posición en dicha organización y deba ser reemplazado por otro.

    Este balance corresponde a un análisis que hizo la firma Evaluar.com. El valor que le representa a la compañía la rotación de personal depende del cargo que queda vacante. En el caso de rotación de personal en posiciones gerenciales, el costo es mayor.

    Como parte del proceso de rotación a la firma le corresponde cumplir ciertos gastos como pago de liquidaciones, cancelación de montos por acciones de tipo jurídicas-laborales, etc. También cuesta tiempo y el proceso de inducción para el nuevo empleado, afectación a los compañeros, impacto en el clima laboral, etc.

    Esto lo reconoce Carlos Rivadeneira, dueño de empresas vinculadas al sector textil, metalmecánico y hotelero. Aunque en sus compañías la rotación de personal es muy baja, asegura que cuando sale una persona la empresa tiene que concentrarse en llenar las vacantes, capacitar a los trabajadores en el uso de maquinaria, etc., lo que implica costos.

    Una empresa con alta rotación de personal no solo pierde dinero. Renato Ortiz, gerente comercial de Evaluar.com, asegura que en estos casos se genera en las empresas el descenso del compromiso laboral por parte de los colaboradores, mal clima trabajo y, nuevamente, más rotación de personal.

    Esto lo notó María Daniela A., empleada privada, cuando en la empresa en la que trabajaba elaborando informes la gente comenzó a irse. «Había problemas económicos y los directivos no se ponían en los zapatos de los empleados. Así que todos se iban y venía gente nueva. Duraban tres meses y se iban de nuevo. También dejé la empresa», comenta.

    Otro costo para las empresas está relacionado con una posible pérdida de clientes ante la imagen de inestabilidad que se puede generar en el exterior. El informe de la consultora Evaluar.com revela que esto puede suceder, principalmente, en las compañías de servicios.

    Cuando un cliente comienza a ver que todos los meses viene gente nueva genera dudas. Este puede preferir pasar a la competencia, en la que cuenten con asesores o trabajadores estables a quienes pueda conocer. Con eso se crean relaciones personales con la gente y la firma.

    Esto le ha tocado vivir a Asís E., quien tuvo que administrar el edificio en el que vive, ubicado en el norte de Quito. Él aseguró que no le generaba confianza la empresa de seguridad, que cambiaba permanentemente de guardias. Por eso prefirió acudir a otra compañía.

    Ante situaciones como estas las empresas deben estar atentas y desarrollar planes para evitar la salida de personal, principalmente el más joven, que es el que mayormente rota en el país.

    Consultoras de recursos humanos como Deloitte comparten este criterio y aseguran que personas de entre 25 y 30 años son las que más rotan debido a que no se han consolidado en sus puestos.

    Según Deloitte, la rotación de personal debe ser un llamado de atención para las organizaciones debido a que revela que estas son incapaces de retener al talento humano y que es urgente que analicen su cultura organizacional.

    Mientras más alta es la rotación, dicen los especialistas, más culpable es la empresa. Cuando los casos son esporádicos está más bien vinculado a decisiones personales de los empleados.

    Sin embargo, no todos los contratantes consideran que esto sea así. Hermel Flores, presidente de la Cámara de la Industria de la Construcción, explica que en su sector la rotación es alta porque los mismos trabajadores deciden buscar pagos mayores en diferentes compañías, saliendo sin avisar, o porque terminan las etapas de las obras y enseguida tienen que buscar dónde colocarse.

    En el país, se considera que otros sectores en los que hay alta rotación de personal son el comercial -principalmente tiendas de retail-, el farmacéutico y bancario, según Deloitte y Evaluar.com.

    Otros efectos

    La carga de trabajo. La rotación de personal genera sobrecarga de trabajo para otros empleados. Aquellos que permanecen en la empresa probablemente tendrán que asumir las responsabilidades de aquella persona que se fue de la compañía.

    La calidad. El aumentar el trabajo de los empleados actuales puede disminuir la calidad de todas sus funciones. Además, la sobrecarga de trabajo puede influir en la desmotivación.

    La información. Cuando sale un trabajador se pierde el conocimiento que tiene sobre la función que realizaba. Muchas otras personas pueden realizar lo mismo, sin embargo, el antiguo trabajador tenía conocimientos específicos de un tema.

  • Reforma en la Seguridad Social

    El memo de la semana

    El memo de la semana

    El proyecto de Ley de Justicia Laboral y Reconocimiento del Trabajo del Hogar entregado por el Ejecutivo a la Asamblea establece, entre otras disposiciones, una reforma que genera dudas entre los afiliados y beneficiados del Instituto de Seguridad Social y que se refiere al aporte del 40% por parte del Estado a las pensiones de los jubilados. En el texto de la reforma se señala que el Estado «garantizará y deberá incorporar los valores respectivos para el pago de pensiones», pero no fija ningún porcentaje específico.

    Esa imprecisión, dicen los especialistas, deja la puerta abierta para que se pueda fijar un valor inferior al 40%, que actualmente perciben los jubilados. Aunque, desde la óptica oficial, con el texto propuesto puede haber un escenario en el que ese porcentaje incluso sea mayor. Algo que no convence, sobre todo cuando históricamente este rubro ha sido el que ha motivado los atrasos y deudas pendientes por parte de los gobiernos de turno. Una modificación del 40% implica una serie de ajustes financieros en la seguridad social, que incluso puede llevar a revisar la edad de jubilación y los estudios actuariales.

    Pero no solo la revisión del aporte estatal genera dudas. El ofrecimiento de incluir a las amas de casa también demanda un análisis exhaustivo de los escenarios financieros y de prestación de servicios del IESS. En medio de estos complejos cambios es prioritario que el debate de esta reforma legal se sustente en estrictos análisis técnicos y no desde la perspectiva del interés político.

    La Frase: «Es difícil volver a los precios anteriores, pero hay que intentar mejorar las cotizaciones teniendo en cuenta la nueva situación del mercado (petrolero mundial)».   Bijan Zanganeh / Min. Petróleo de Irán