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  • El trato es directo si se llama por el nombre

    Redacción Guayaquil

    Es la hora del almuerzo y en el centro de Guayaquil los restaurantes lucen llenos. Tres oficinistas acuden hasta uno de estos a almorzar, dos de ellos llevan en su cuello un gafete (credencial de trabajo con un cordón). Al consultarle al tercero por qué no lo lleva, afirma que siempre que sale de la oficina se lo saca. «No me gusta usarlo», indica. Sus compañeros en cambio dicen que a ellos se les olvida y permanecen con el gafete «todo el día».

    En el norte de la ciudad, en un local del McDonald’s, Michael Villao hace un pedido: «Hola Belén, puede darme una McBacon», dice. María Belén Moreira, quien labora en esa franquicia hace unos dos años, sonríe y prepara su orden.

    Villao sostiene que normalmente, cuando acude a un local de comidas o de venta de electrodomésticos o va al cine suele fijarse en el nombre de la persona que lo atiende. «Si les veo la identificación, me gusta llamarlos por sus nombres». Él labora en una pequeña empresa dedicada a la contabilidad, en donde no usan gafetes. Afirma que no le molestaría hacerlo, pero enfatiza en que no lo necesita, pues es un «pequeño negocio».

    El uso de los gafetes es parte de la imagen corporativa de una empresa. Permiten identificar al personal y posicionar a su marca en la mente del consumidor.

    Incluso da ‘status’ a quienes lo usan. Portar la credencial suele ser obligatorio en grandes empresas, por la imagen de esta. Aunque en otras, su uso responde a un tema de seguridad. «Los miembros de una organización deben estar identificados para evitar posibles robos de información, asaltos, altercados, etc.

    Solo el personal autorizado debe ingresar en espacios de una organización, más aun si son sitios sensibles, ya sea por información o vulnerabilidad», explica Ricardo Ortega, gerente de Enterprises Consulting. Para él, usar un gafete es fundamental por estos dos aspectos.

    Pero, ¿este tipo de identificación da un sentido de pertenencia al colaborador? Quezada cree que sí. Aunque no tan profunda, pues el sentido de pertenencia se liga al desarrollo organizacional -cultural que logre establecer un vínculo profundo entre el personal y la organización. Otro de los factores sobre el uso de identificaciones responde a que los clientes de una organización suele percibir esto como una señal de organización, elegancia, respeto y distinción.

    Freddy Cambal, gerente de Recursos Humanos de McDonald’s Ecuador, agrega que el uso de identificaciones es un pilar clave para el servicio al cliente. «La credencial es parte del uniforme; la atención con el cliente es directa». Para la firma, mantener gafetes permite que el cliente conozca quién lo atiende y se dirija directamente a este». Además, influye en la creación de un ambiente laboral positivo. «A todos nos agrada que nos llamen por nuestro nombre», sostiene.

    Las credenciales son opcionales para las empresas, salvo si esta cuenta con normas ISO, que exige su uso. «Las políticas de las compañías pueden obligar o no a los colaboradores a usarlas dentro del ambiente laboral, que no siempre es la oficina; por ejemplo, en una visita a clientes», indica Kléber Vera, jefe de Recursos Humanos de Laticobsa. Vera cree que el gafete es indispensable en el caso de los mensajeros. «Normalmente las organizaciones, por seguridad, tienen que identificar a esa persona, para ellos resulta muy útil portar una credencial».

    El especialista en Recursos Humanos Ricardo Ortega indica que uso de los gafetes debería ser parte de la política organizacional de una empresa. Y aclara que la exigencia de su uso debe ser posterior a un trabajo de talento humano que solidifique los lazos de pertenencia y orgullo entre la organización y la persona.

    Opciones de gafetes
    Formas y colores. Los hay cuadrados, rectangulares y ovalados. Las medidas suelen variar según la información que se incluya. Lo recomendable es hasta siete centímetros de ancho y siete centímetros de largo.

    Promueva ideas. Los gafetes pueden ser usados como un espacio para informar sobre promociones. Además, se puede incluir un pequeño adhesivo sobre alguna mención o reconocimiento que haya tenido el colaborador. ­’Empleado del mes’, por ejemplo.

    Material. Normalmente estas identificaciones están elaboradas en plástico, PVC o aluminio. La tendencia es usar gafetes de material reciclado.

    El especialista
    Arturo Castillo / Motivador y profesor de técnicas psicorrelajantes

    El uso de identidad e identificación como sinónimos constituye una confusión semántica y de entendimiento. Es bastante común, por ejemplo, hablar de cédula de identidad o de identificación. En realidad, la cédula es un instrumento público, que se basa en parámetros estadísticos y jurídicos, que dan cuenta del estatus de los sujetos.

    Cotidianamente, las personas tienen que probar, en diversas circunstancias, que son quienes dicen ser. La identificación, sin embargo, solo alude a su aspecto externo, social, mientras que su identidad permanece, por suerte, protegida.

    La exigencia de la identificación está también presente en las empresas. Hoy es común ver que del cuello de los trabajadores cuelgan carnés de identificación. Aparte de la utilidad de la identificación, algunos de estos carnés son también tarjetas de acceso, que autorizan o bloquean el ingreso a ciertas áreas de la empresa.

    En otras palabras, los individuos dejan de lado por unas cuantas horas su identidad para asumir la identificación. Llevan un distintivo que les hace parte de, que les confiere pertenencia, que les da cobijo grupal.

    De otra parte, el ambiente impersonal, el hecho de que los trabajadores se hayan convertido en un número y un código dentro de una organización, que ha crecido al grado de que ya no se sabe quién es quién, lleva a la decisión de ‘empadronar’ a los trabajadores.

    En verdad, es práctico y necesario, pues, por ejemplo, el gerente general, que jamás ha estrechado la mano del común de sus colaboradores, que nunca se ha presentado a sus trabajadores de cuerpo entero, que desconoce quiénes son los responsables de que su dinero se multiplique, si algún día llega a tropezar con uno de ellos, quizás atine a llamarlo por el nombre impreso en el colorido carné. Adicionalmente, en empresas multitudinarias, la seguridad es crucial, por aquello del espionaje científico, entre otras razones. Más vale entonces que la gente esté vigilada y, para ello, qué mejor que un carné magnético.

    La vigilancia, aunque todavía no es con la implantación de un chip, cuenta por ahora con un efectivo adminículo, con la foto de su ‘coqueto’ usuario.

    arturocastillo1@yahoo.com

  • El buen trato evita la fuga de personal

    Redacción Quito

    Si usted logra que sus empleados tengan un vínculo emocional con la empresa, entonces habrá cumplido con el principal factor para tener empleados comprometidos y, sobre todo, para retenerlos.

    Un estudio realizado por la consultora Deloitte muestra que al desarrollarse este vínculo la gente se divierte en su trabajo y produce más. Un ejemplo mundial de esto es el de la aerolínea SouthWest, que a través de su política de fortalecimiento de las relaciones colaborador-empresa generó en un año ingresos superiores a los de todas las aerolíneas de EE.UU. y un buen ambiente laboral.

    La consultora, además de esto, establece otros siete factores que permiten retener al colaborador: salarios, oportunidades de desarrollo, crecimiento profesional, beneficios no monetarios, conocimiento de las metas empresariales, comunicación directa, así como misión y visión bien definidas para la empresa.

    Para Tania Moscoso, gerenta de Consultoría de Deloitte, la aplicación de estos mecanismos no implica que ningún trabajador deje la compañía. Ella asegura que la rotación moderada es un indicador saludable ya que demuestra que se dinamiza la plantilla. Los problemas, señala, se producen cuando los porcentajes de renuncias son elevados porque revela que algo que no está funcionando bien.

    Esto sucedió en la empresa de Andrea P. El personal comenzó a irse porque cada vez se le asignaba más funciones, incluso, algunas para las que originalmente no fue contratado.

    Según Daniel Dávalos, gerente de Selecta, firma que se encarga de la selección de capital humano, los empleados esperan que en una empresa exista estructura organizacional. Esto quiere decir que se cumplan procedimientos, definición de cargos, claridad de su posición y de las fechas y montos de pago, a quién se reporta, qué se espera del trabajador en la compañía, un espacio físico cómodo, capacidad de los jefes, etc.

    Estos elementos son conocidos como los factores higiénicos. No solo son valorados por los empleados de las compañías sino también por la gente, particularmente talentos (personal que posee destrezas de alto valor y conocimiento de las actividades que debe desarrollar en su profesión y su empresa), que podrían incorporarse a la organización laboral.

    Para Deloitte es difícil determinar qué porcentaje de talentos ingresan anualmente a las organizaciones. Sin embargo, explica que cada vez es más difícil encontrarlos debido a que el mundo vive una era en que los jóvenes talentosos son emprendedores y buscan ser los gerentes directivos de sus propias compañías.

    En Ecuador el mayor generador de empleo es, actualmente, el sector público y eso se convierte en un reto para las organizaciones privadas en cuanto a la generación de mecanismos que atraigan a personal altamente preparado.

    Para Eddy Troya, titular de la empresa Human Plus, estas maneras deben centrarse en la preocupación por el bienestar del trabajador, atención en cuanto a la situación económica y al entorno del trabajador, etc. No obstante, hay el caso de compañías en las que el manejo del talento humano es deficiente y no se valora al personal calificado.

    Otros factores
    Para Selecta.  Las empresas deben generar una marca como empleadores, es decir, definir para los colaboradores qué elementos se respeta como empresa, qué no se permite, cuál es el tipo de comportamiento, la imagen que deben mantener el personal, horarios, etc.

    Beneficios.  Es importante definir, según el target de colaboradores que se tiene o se busca, los beneficios a asignar. No se puede entregar las mismas ayudas a ejecutivos o trabajadores administrativos, que a los operativos o al personal que labora en el campo. Mantener la claridad de los perfiles es clave.

    EL ESPECIALISTA
    ARTURO CASTILLO /Motivador y prof. en técnicas psicorrelajantes


    Muchas empresas se muestran indiferentes al hecho de que los trabajadores les renuncien recurrentemente. Mantienen un orgullo a prueba de reflexión, de evaluación de sus políticas de incentivos y del clima laboral que ofrecen. Están convencidas de que nadie es indispensable; creen, en el fondo, que los trabajadores son desechables, que la plata es capaz de comprar talento, fidelidad, honestidad y entusiasmo.

    Pareciera, de otra parte, una paradoja que en un mercado laboral en permanente contracción, con un evidente desequilibrio entre demanda y oferta, los trabajadores tengan el coraje necesario como para renunciar, para darse el lujo de ‘despedir’ a sus patronos.

    En realidad, el perfil profesional de los renunciantes dista mucho del de aquellos que optan por ‘hacer carrera’ dentro de la compañía. Conscientes, quizás, de sus limitaciones, atados al trabajo por las responsabilidades familiares; algo inseguros de sus competencias, deciden obviar la inconformidad y aguantar lo que se venga.

    La gente talentosa, en cambio, es volátil, está siempre dispuesta a explorar; evita las ataduras, confía en su potencial y, eventualmente, no tiene reparos en ponerle un costo.

    Desde esta perspectiva, las empresas que sufren de constante rotación de personal, dejan, en realidad, escapar a profesionales competentes. No saben cómo retenerlos, no les funcionan ya ciertas manidas ‘técnicas’, como ofrecerles ascensos ficticios, que implican más responsabilidades, sin que ese esfuerzo se vea reflejado en la escala salarial.

    Obviamente, su dilema no radica en el reemplazo de trabajadores ‘comunes’, pues hay, aparentemente, como para escoger. En cambio, reclutar colaboradores de otro nivel, no resulta tan sencillo. Sin embargo, ese no es el problema de fondo. No es cuestión de desgastarse en el círculo vicioso de renuncia-reclutamiento, sino de hacer un mea culpa auténtico, que corrija las dificultades de fondo de la organización, no solo lo epidérmico.

    Si se considera que el éxito de toda empresa radica en la consolidación de equipos de trabajo, el ir y venir de personal impide alcanzar tal propósito.
    arturocastillo1@yahoo.com

    LA FRASE:
    «La gente talentosa es volátil, está siempre dispuesta a explorar, evita las ataduras, confía en su potencial».