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  • Freelance, ¿eufemismo o desocupación?

    Arturo Castillo. Motivador y Profesor de técnicas psicorrelajantes

    No es precisamente porque aman la libertad que muchos individuos eligen ganarse el pan de cada día como trabajadores ‘freelance’. No se debe a que se saturaron del encierro, de los horarios rígidos, de los jefes insufribles, de los salarios injustos, que optaron por trabajar independientemente.

    Hay, sin duda, gente con prestigio profesional, con excelentes contactos; carismática, que sabe cómo ‘venderse’; individuos que están listos para trabajar por su cuenta. La mayoría son ‘desterrados’ del mercado laboral, gente que rebasó la edad prohibida de los 40, cuyas plazas fueron ocupadas por jóvenes encantadores, poseedores de una o más maestrías, con dominio de alguna lengua extranjera, informáticos hasta la médula, con ambiciones de conquistar el mundo.

    Algunos ‘freelancers’ son hombres y mujeres ‘obsoletos’, que el sistema los quiere fuera de circulación, ‘porque ya cumplieron su ciclo’.

    Ellos se esfuerzan por encubrir esa ‘vergüenza’, argumentando independencia, libertad de horarios, mejores ingresos. Están prácticamente desocupados, pero aparentan que están comprometidos con asesorías, investigaciones, consultorías.

    Detrás de la supuesta autonomía laboral hay, muchas veces, precariedad, la tensión de no contar con un ingreso seguro; sentimientos de desprotección y desorientación, incertidumbre. Obviamente, existen muchos casos de éxito, de ‘freelancers’ que se arriesgaron a trabajar sin las ataduras de la dependencia, que confiaron en que su talento podía pagarles mucho más. Para ello establecieron una inteligente y efectiva estrategia; fueron construyendo pacientemente una cartera de clientes, se hicieron de un prestigio mientras estuvieron en relación de dependencia. No se lanzaron al vacío, confiando en las casualidades del destino; corrieron un riesgo calculado y tuvieron el carácter necesario como para esperar por los frutos, aunque en el ínterin afrontaron toda clase de penurias.

    Desde luego, no todos tienen las cualidades para ser un ‘freelancer’: sana osadía, suficiencia profesional, conocimiento pleno del mercado laboral, en el área específica; fe inquebrantable, capacidad negociadora, persuasión, habilidad emprendedora, espíritu innovador, creatividad. En algunos casos, el ‘freelancer’ es un emprendedor en ciernes. Efectivamente, esa independencia le dará la confianza para, finalmente, animarse a construir algo propio. Pero aun los trabajadores autónomos más audaces no siempre se atreven a ser ‘totalmente’ libres, prefieren depender de jefes ocasionales.

    Escriba a Arturo Castillo

  • La anulación de 59 tratados, bajo análisis

    La Nación (GDA)

    El Congreso argentino estudia la posibilidad de anular los 59 tratados bilaterales de inversión que el país ha suscrito y que establecen al Centro Internacional de Arreglos y Diferencias Relativas a Inversiones (Ciadi) del Banco Mundial como la instancia arbitral entre el Estado y las multinacionales.

    A la fecha, Argentina enfrenta 42 demandas ante el Ciadi de empresas que exigen indemnizaciones por unos USD 65 000 millones, y en cinco de esos casos, en los que se han emitido fallos finales contra Argentina, el Gobierno no las acató ni pagó dichas indemnizaciones.

    Además, se plantea retirar al país de dicha institución, pues ésta favorece a los tenedores de bonos que no aceptaron la oferta del Gobierno para reestructurar esas deudas, y los voceros gubernamentales opinan que las disputas entre empresas extranjeras y el Gobierno deben dirimirse en juzgados nacionales o en un Centro Regional de Disputas, como el que propone Ecuador que se establezca en Suramérica.

    En respuesta, EE.UU. anunció la suspensión temporal para Argentina del Sistema Generalizado de Preferencias que exonera del pago de aranceles las mercancías de países en vía de desarrollo.

    En octubre pasado, autoridades judiciales retuvieron en Ghana al barco escuela argentino Libertad, en atención a la demanda que entabló American Task Force Argentina (Atfa), entidad que ayuda a los inversionistas a recuperar los dineros que perdieron, por la cesación de pagos de Argentina en el 2001.

    Los tribunales calcularon en USD 1 300 millones el monto que el país debe pagar a los demandantes, y, aunque se dijo que el barco estaba protegido de incautación -porque contenía equipos militares-, una corte comercial rechazó este argumento y lo mantuvo anclado hasta el pago de una fianza de USD 20 millones. En años recientes, Tango, el avión presidencial argentino, también sufrió una incautación similar.

    Simultáneamente, Panamá ha notificado a la OMC la petición de consultas con Argentina por supuesta discriminación comercial; y la UE, EE. UU., Japón, México y Colombia han planteado consultas en relación con las mencionadas restricciones al comercio.

    Más controversias Quejas del FMI.   Otro litigio es la reclamación del FMI por la calidad de las cifras macroeconómicas argentinas, y al finalizar el 2012, la directora gerente, Christine Lagarde, remitió un informe al Directorio Ejecutivo, el cual será analizado en el transcurso de este año. La certificación de la cifras por el FMI es condición del Club de París, para negociar con las autoridades gauchas.

    En el ámbito interno.  El juez federal civil y comercial Horacio Alfonso dictaminó, en diciembre pasado, la constitucionalidad del artículo 161 de la Ley de Medios. A través de este se obliga a los grupos mediáticos a deshacerse de las licencias de radio y televisión.

  • El gasto aumenta en las empresas con las nuevas normas

    Redacción Quito y Guayaquil

    Las normativas legales implementadas en los campos de la seguridad ocupacional, el seguro social, los manejos contables y tributarios, entre otros, aprobadas los últimos años, pusieron a correr a empresas ecuatorianas.

    Los temas tributario y laboral han sido los más complejos de cumplir, por los costos operativos que implican, en especial para las micros, pequeñas y medianas empresas. Sus representantes consideran que el resto de normas (aseguramiento, seguridad ocupacional, etc.) han tenido un impacto positivo. Sin embargo, señalan que la dificultad está en cumplir con todas a la vez. Así lo considera Santiago Peralta, gerente de Pacari, empresa que elabora chocolates.

    Cumplir con estos reglamentos demandó a algunas empresas ajustar sus procesos, realizar inversiones adicionales e incluso contratar personal y asesorías.

    La situación fue más difícil para las pequeñas y medianas empresas. En este segmento, las firmas tuvieron que hacer inversiones que van desde USD 20 000 hasta más de USD 200 000.

    Estos costos incluyen los gastos para capacitar a su personal en temas contables, tributarios, aduaneros, etc. Aunque las entidades públicas organizaron talleres de capacitación, para algunos temas, como los contables, las medianas y grandes firmas tuvieron que recurrir a asesorías para adaptar sus sistemas.

    Los costos también incluyen gastos en contratación de consultorías o personal de planta especializado para poder cumplir con las normativas.

    La empresa que fabrica mobiliario hospitalario Ferromédica, por ejemplo, tuvo que contratar a un experto en comercio exterior para poder manejar el nuevo sistema aduanero (Ecuapass), que permite a todos los operadores de comercio exterior realizar sus operaciones aduaneras de importación y exportación.

    Los procesos más costosos fueron los de seguridad industrial y las licencias y permisos de operación -estos últimos exigidos por algunos municipios- que obligaron a realizar obras adicionales, asesorías, etc.

    La normativa de seguridad y salud ocupacional, emitida en el 2012, obligó a las empresas, según su tamaño y enfoque de negocio, a contar con un centro médico. «Contratar al personal especializado fue lo más complejo, hay muy pocos médicos ocupacionales en el país», explica William Jácome, coordinador de talento humano de Ferromédica. Agrega que la certificación ISO 9001 obtenida en el 2011 obligó a la empresa a implementar algunos procesos y permitió que el proceso no sea tan traumático.

    Alejandra Troya, sénior de responsabilidad corporativa de Deloitte, explica que el tema de seguridad y salud ocupacional era llevado solo por empresas nacionales que querían estar a la vanguardia o transnacionales que debían aplicar normas internacionales. Estas firmas tuvieron que certificarse y pasaron la auditoría. «Pero otras tuvieron que correr y empezar a contratar médico, jefe en seguridad ocupacional; formar comités, etc.», dice Troya.

    Para la experta, un plan de gestión de responsabilidad corporativa permite a las empresas ser proactivas; esto es, implementar paulatinamente este proceso para evitar «apuros» cuando estos se convierten en obligación.

    Con esto concuerda Sandra Aráuz, gerenta de The Natural Nutrition Foods, que elabora confitería fina. La ejecutiva explica que desde que arrancaron operaciones la empresa buscó que sus procesos sean ordenados. Gracias a ello, el cumplimiento de algunas normas no ha sido traumático, explica la representante de esta compañía.

    La presión tributaria cambió la rutina diaria

    Los tres últimos años han sido especialmente agitados para las actividades empresariales en el ámbito tributario. A la par de una serie de regulaciones emitidas por el Servicio de Rentas Internas (SRI) han tenido que adaptar sus esquemas a las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), y dejar atrás las normas NEC.

    «Esto constituyó un desafío para los departamentos de auditoría y contabilidad. Tuvimos que destinar amplios recursos para capacitar a la gente y destinar mucho tiempo para ajustar los procesos», explica María Inés Terán, contadora de la empresa productora Tangua.

    A ello se han sumado una serie de exigencias de la autoridad tributaria en cuanto a la presentación de documentación. «Hoy, funcionarios del SRI hacen control en las empresas. Entonces se tiene que destinar por varios meses un espacio físico, y a personal que se encargue de cumplir los pedidos del SRI», explica Daniela Ramos, ejecutiva del área laboral de una empresa exportadora.

    Y la principal carga en los dos últimos años ha sido el del Anticipo al Impuesto a la Renta, que obligó a las empresas a ajustar sus presupuestos para cancelar las dos cuotas anuales. Gabriela Alvarado, gerente de Ferromédica, reconoce que la firma sufrió complicaciones hace dos años, cuando arrancó el pago del Anticipo. «Haya o no utilidades, debíamos pagar, nos parecía algo ilógico. Tuvimos que ver recursos adicionales y más planificación para hacer frente a esta norma».

    Las afiliaciones obligaron a reestructurar

    Todo empleador tiene la obligación de afiliar a sus trabajadores. Aunque no es una ley nueva, desde mayo del 2011 la normativa se endureció, y aquellos empleadores que no cumplan con esta obligación, además del pago de intereses y multas, pueden afrontar procesos penales y de coactiva. Ello obligó, especialmente, a las micro, pequeñas y medianas empresas a  regularizar a su plantilla. El impacto depende de las ventas y el tipo de empresa.

    Para Ferromédica, una empresa mediana que oferta equipos médicos, el cambio no afectó, pues ya venían cumpliendo con esta normativa.
    Pero empresas de servicios especializados tuvieron que reestructurar su negocio. Es el caso de Itelsys, que oferta servicios informáticos. «Como empresa de tecnología, tener personal permanente nos afecta los costos, pues antes requeríamos personal especializado según el proyecto».

    Itelsys tuvo que contratar personal de planta. «Una consultoría nos ayudó a poner en orden el tema laboral».

    Para a la pequeña fábrica y comercializadora de zapatos Lady Rose le significó reducir su personal en un 40% en los últimos tres años. Optó por quedarse con el personal que consideraba eficiente, subió los sueldos a estos empleados y liquidó al resto. «Nos ha tocado bajar mano de obra para sobrevivir y bajar costos».

    La preocupación de estas firmas son las empresas informales que ofrecen precios más bajos porque no incurren en estos costos. «Debe haber más control estatal para competir en iguales condiciones», dice William Jácome, coordinador de talento humano de Ferromedica.

    Normas laborales implican más costos

    Un informe presentado  por la consultora Deloitte a fines del 2012 revela que las empresas han tenido que aplicar cambios internos e incurrir en gastos debido a la serie de normativas laborales que ha puesto en marcha el Gobierno en los últimos siete años.

    Entre estas constan la ampliación del periodo de maternidad, la inclusión de guarderías, el salario digno, los aumentos de sueldo, las normativas de salud ocupacional, seguridad industrial, etc.

    Estas últimas han impactado fuertemente en sectores como el de Benito Jaramillo, floricultor y presidente del directorio de Expoflores. Él asegura que la mano de obra representa en los costos de producción entre el 45% y el 55%, y que estos se han incrementado como producto de las reglamentaciones y aspectos salariales. Estos, aunque no especifica un monto, han sufrido frente a otros años.

    Una situación similar se enfrenta en la construcción. Allí, el impacto de la mano de obra y el costo de producción en obras inmobiliarias es del 25% y el 30%. Creció en los últimos siete años, en 3% o 4%.

    Los dueños de firmas en el  área textil, metalmecánica y de hotelería, como Carlos Rivadeneira, quien tiene 340 empleados, aseguran que han tenido que hacer gastos por temas de seguridad industrial, y sus costos de producción han subido. Pese a ello, indicó que cumple con todas las reglas y paga a sus empleados, incluso más de lo que establecen las tablas sectoriales de cada uno.

    Las NIIF removieron al Departamento Contable

    Ecuador adoptó el uso de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) en el 2006. Pero no fue sino hasta el 2008 cuando se establecieron los nuevos plazos para que la vida contable de los negocios migren del modelo NEC (Normas Ecuatorianas de Contabilidad) a las NIIF.

    Según Santiago Sánchez, experto de Deloitte, esto implicó que las empresas tengan que efectuar inversiones en capacitación profunda, para todos los niveles de la organización y asesorías de expertos en esta normativa.

    En muchos casos fue necesario efectuar modificaciones o cambios a sistemas contables. Ese fue el caso de la empresa Ideal Alambrec Bekaert. Alexandre Caldeira, gerente de Operaciones de la firma, explica que una auditora externa apoyó el proceso. Cree que reportar bajo normas internacionales es algo positivo, «al ser una empresa global es mejor reportar con normas internacionales». Las NIIF se aplican también en Perú, Brasil y Paraguay por nombrar algunos países.

    En criterio de Sánchez, en las empresas pequeñas, en general, la dificultad fue menor, debido a que sus operaciones son más sencillas y, por lo tanto, la aplicación de las normas contables no representan complicaciones excesivas.

    Jorge Pérez, gerente de Lady Rose, una firma ambateña dedicada a la fabricación y comercialización de zapatos, dice que el tema no fue complicado, pues él y su esposa son contadores. «Eso facilitó adaptarnos a los procesos».

    Gabriela Alvarado, gerente de Ferromédica, una firma que fabrica equipos médicos, dice que destinó cerca de USD 13 000 en asesorías para adaptar su sistema contable. «Es complicado el cambio, pero es cuestión de adaptarse. La ventaja es que en temas normativos ya veníamos trabajando y no fue tan complejo».

    Aduanas y permisos, con otras exigencias

    Además de normas laborales, tributarias y contables, las empresas han tenido que cumplir con reglamentos relacionados con permisos municipales, normas sanitarias, Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura y adaptarse a nuevos sistemas aduaneros y de normalización de productos.

    Para cumplir con estos procesos, las empresas han tenido que contratar personal especializado, realizar talleres de capacitación para el personal e, incluso, asesorías externas. Sandra Arauz, gerenta de The Natural Nutrition Foods, relata que dentro del proceso de aplicación del Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura tuvieron que realizar talleres. «Pero desarrollar procesos previos, que veníamos cumpliendo en temas de limpieza, seguridad ocupacional, nos facilitó el proceso de cumplimiento», recuerda.

    Los cambios en el sector sanitario se dan constantemente dentro de los sectores comerciales, asegura Diego Vizcaíno, director ejecutivo de Agrocalidad. Es por ese motivo, explica, que en los últimos cuatro años se han realizado ajustes normativos en el sector agrícola, para mantener y aumentar las ventas de los productos nacionales.

    «No hubo un cambio programado, sino un ajuste a las reglas ya existentes, como la normativa para la introducción de protocolos para la certificación de vacunas, programas de control de plagas en flores y frutas… Todo esto enfocado en la depuración de normativas para elevar los niveles de exportación», asegura.

    Uno de los cambios más significativos, asegura Vizcaíno, es la ley derogatoria de la ley de creación de la Comisión Nacional de a Erradicación de la Fiebre Aftosa (Conefa). «La eliminación de la Conefa significó devolver a la autoridad sanitaria la potestad de control que siempre tubo a través de la Ley de Sanidad Animal», segura.

    José Valdivieso, productor de leche en el noroccidente de Quito, considera que este cambio fue positivo, porque con la eliminación de la Conefa también se iniciaron iniciativas como las campañas de vacunación contra la fiebre aftosa.

    En el INEN además se realizaron modificaciones legales dentro del Sistema Nacional de Calidad. Así, en el 2012, en el INEN se hicieron ajustes a 1 094 documentos normativos que está previsto vayan este año al Registro Oficial.

    Estas normativas son utilizadas por los productores para el control de calidad de sus productos, pero las mejoras requieren de inversión adicional. «Si la empresa va a invertir para mejorar la calidad de sus productos, antes es necesario tener claro qué es lo que quiere mejorar, de lo contrario no les va a servir de mucho. Ese es el sentido de estos ajustes en la normalización: definir los parámetros de calidad», indica Héctor Marcial, director de Normalización del INEN .

  • Las perspectivas de la economía se analizaron

    La Cámara de Industrias y Producción (CIP) realizó la semana pasada el encuentro Perspectivas Económicas y Políticas para la Planificación Empresarial. En la jornada intervinieron el exministro de Finanzas, Mauricio Pozo y el analista Sebastián Mantilla.

    En el evento se abordaron temas de interés económico y político, en relación a la descripción y proyección de la situación del Ecuador en concordancia con la planificación empresarial para los años 2013-2014.

    Pablo Dávila, presidente ejecutivo de la CIP, destacó el valor de crear espacios que fomenten el crecimiento y desarrollo en la economía del país.

    Pozo, durante su presentación, planteó datos sobre el panorama económico actual y describió las posibles situaciones que enfrentará el sector empresarial durante el próximo año. Habló sobre el interés que debe existir porque la producción de petróleo se incremente (en la actualidad la producción diaria bordea los 500 000 barriles); mencionó también que durante el primer semestre del año existe una caída en las exportaciones y un aumento de importaciones en comparación con el mismo período del año pasado.

    Asimismo, puntualizó que el gran generador de mano de obra es el sector privado y que los subsidios deben ser replanteados ya que siguen siendo un peso grande para el Estado.

    Por su parte, Sebastián Mantilla centró su exposición en el campo político, describiendo la situación actual de las fuerzas políticas del país, además de plantear una serie de escenarios de lo que podría suceder en base a varias variables como una posible reelección del presidente Rafael Correa, entre otras.

    El encuentro contó con la presencia de empresarios afiliados a la CIP.

  • Laboratorios Lasa, 100 firmas confían en sus análisis

    Sebastián Angulo. Redacción Quito / LÍDERES

    En la industria de alimentos, un análisis de laboratorio puede ser la diferencia entre tener consumidores satisfechos o perder clientes e ingresos.

    Para que las marcas entreguen un producto garantizado a sus clientes, en la cadena de producción existen varios factores, pero una de las pruebas claves y determinantes son los exámenes y análisis microbiológicos.

    Fue la importancia de estos procedimientos, la pasión por los microscopios, la ciencia y los resultados químicos, los factores que llevaron a Marco Guijarro a emprender su laboratorio en 1993.

    Con la convicción de que el mercado ecuatoriano era propicio para un centro de análisis de alimentos, y con una inversión de USD 5 000 nació Laboratorios de Alimentos Sociedad Anónima (Lasa). Ya son 20 años.

    Actualmente, Lasa trabaja con unas 100 firmas productoras de alimentos y cosméticos a escala nacional, como: Cervecería Nacional, Familia Sancela, Tesalia Springs Company, Alpina, La Universal, Yanbal, entre otras.

    La iniciativa surgió luego de que Guijarro terminara su programa de estudios en Gestión de Calidad en la Escuela Politécnica del Ejército (ESPE). Este ingeniero químico destinó el monto inicial para la compra de equipos para el laboratorio, con ello inició sus operaciones en un local ubicado en la avenida La Prensa (norte de Quito).

    Su primer contrato, y que le sirvió para ser conocido en el mercado, fue con la empresa de catering Gate Gourmet. En esa época, esa firma entregaba catering aéreo para firmas como las aerolíneas Lan e Iberia.

    Gracias a las exigencias internacionales, Lasa pasó su primera prueba y fruto de ello, compañías nacionales comenzaron a solicitar sus servicios.

    Cecilia Becerra es jefa de Control de Calidad de esta Gate Gourmet, que se especializa en proveer de alimentos a aerolíneas y ferrocarriles. Ella comenta que el trabajo de Lasa les ha ayudado a mantener sus estándares de calidad.

    Actualmente, el laboratorio realiza exámenes microbiológicos de alimentos y exámenes físico-químicos de aguas residuales. Envían muestras cada semana.»Una de los aspectos que destacamos es la atención que brinda; el trabajo de Lasa garantiza nuestra calidad ante firmas como KLM o American Airlines».

    Con el paso de los años, y gracias a su trabajo otras compañías requirieron de sus estudios. Una es Tesalia Springs Company. Esta firma trabaja con Lasa desde hace 10 años.

    Gonzalo Costa, gerente de Aseguramiento de la Calidad, destaca que entre los beneficios de trabajar con el laboratorio están los costos competitivos y la puntualidad en los tiempos de entrega.

    Asimismo, Embutidos Juris trabaja desde hace 10 años con la firma de Guijarro. Ximena Raza, gerenta de Calidad, señala que «el profesionalismo» de la empresa es uno de los valores que se debe resaltar de esta compañía.


    Los procesos
    Servicios. Ofrece el control físico-químico y microbiológico de: aguas , alimentos, bebidas, cosméticos.

    La acreditación. Cuenta con la acreditación del Organismo de Acreditación Ecuatoriano (OAE).

    El insignia
    Rodrigo Vaca / analista

    ‘Este es mi segundo hogar’

    Trabajo en el área químico-ambiental, soy analista del área físico química. Ingresé a Lasa hace un año. En principio, inicié como auxiliar, pero gracias a la confianza del gerente, pude ascender al puesto de analista.

    En este año he podido observar el crecimiento que ha tenido la empresa. Pude presenciar el cambio a las nuevas y modernas instalaciones, y por ello he podido vivir una etapa de transición del laboratorio.

    Me gusta mucho trabajar aquí, incluso he rechazado ofertas de otros lugares por quedarme. El trato con el gerente es personal, él siempre está en contacto con nosotros. Tener su respaldo y conocimientos nos estimula a seguir y crecer como profesionales.

    Entre los compañeros hemos fomentado el trabajo en equipo; más allá de ser un grupo de trabajo somos un grupo de amigos.

    Yo entré sin títutlo universitario, pero en la empresa me apoyaron para desarrollar mi tesis y graduarme.

    «Aporto con mis conocimientos y las ganas diarias de trabajar»

  • ¿Se agota el petróleo ‘barato’?

    Mónica Orozco y Alberto Araujo

    Un petróleo de difícil acceso y más costoso hace pensar que el precio seguirá alto a mediano plazo. Pero a largo plazo esto podría cambiar.

    El precio del petróleo volvió este mes a escalar posiciones. El West Texas Intermediate (WTI), que sirve de referencia para Ecuador, cerró en USD 108 por barril el viernes pasado, lo que no ocurría desde hace 14 meses.

    Pero, en realidad, los precios del petróleo vienen creciendo de manera sostenida desde 1999. Aunque ciertos hechos coyunturales (la crisis aeronáutica tras los atentados del 11 de septiembre del 2001 o la inmobiliaria en el 2008) han provocado caídas en la cotización del crudo, estas han sido temporales, pues los precios han vuelto a subir.

    Además de la creciente demanda de petróleo de China, India y otros países emergentes y una reducción de la producción del petróleo llamado convencional, otros factores están presionando los precios al alza: el costo de extracción es cada vez más alto, debido al agotamiento de las reservas de crudo convencional, lo cual exige investigación e inversión para extraer el crudo existente.

    Aunque aún quedan abundantes reservas en el mundo, estas se ubican en zonas políticamente conflictivas como el Oriente Medio, que con 807 700 millones de barriles, hoy concentra el 52,9% del total de reservas mundiales.

    En el mundo existen unos 50 yacimientos considerados «supergigantes», de los cuales cerca de la mitad están en el Oriente Medio, según anota Guillaume Fontaine, en su libro ‘Petropolítica’ (2010). «En estos países los costos de producción son bajos, pero las necesidades fiscales hacen que requieran precios mínimos. Arabia requiere un precio de USD 80 para financiar su presupuesto», explica el experto Boris Abad.

    Desde los años noventa no se han descubierto yacimientos de este tipo.

    Esto hace pensar a los críticos más conservadores (o llamados pesimistas) que el petróleo ‘fácil’ y barato se agota. La tesis fue presentada en 1998 por reconocidos geólogos como Colin Campbell y Jean Laherre y luego expuesta por Paul Robert en su libro ‘El Fin del Petróleo’, en el 2004.

    Pero para Abad, esto es relativo y depende del desarrollo tecnológico y las condiciones de mercado. El alto precio del petróleo ha hecho hoy que sean rentables los «crudos no convencionales» -ya sean las arenas bituminosas de Alberta, en Canadá, el océano de espeso aceite pesado de Venezuela o el de esquisto (en rocas). «Si cae el precio, salen del mapa petrolero. Pero yo pienso que un precio de USD 80 y 100 ya ha sido asimilado».

    Según la Agencia de Información de Energía (EIA, por sus siglas en inglés), en el mundo existen 137 formaciones de petróleo y gas de esquisto en 41 países en el mundo, lo cual representa el 10% del total de petróleo del mundo. Aunque esto ha alejado el fantasma del «fin del petróleo», lo cierto es que, por ahora, la producción de estos petróleos no convencionales es costosa y tiene riesgos ambientales.


    Panorama internacional

    Un petróleo de difícil acceso y más costoso

    El crudo no convencional podría reconfigurar el mapa energético mundial, pero su producción todavía es costosa en la actualidad. Hay, además, costos ambientales.

    La tendencia creciente de los precios del petróleo, que se observa desde 1999, se explica por razones de mercado o económicas, pero también por razones físicas o geológicas.

    Dentro de las primeras está el aumento de la demanda de petróleo de China, India y otros países emergentes. En tanto, en los factores geológicos están el aumento de los costos de producción  y el acceso a reservas ubicadas en áreas sensibles como Alaska o alta mar.

    Los costos de producción ahora son más altos. “Muchos de los yacimientos en el mundo son campos maduros que hoy requieren más inversión para sacar ese petróleo y eso va a elevar el precio del petróleo”, dice el académico energético José Luis Fuentes. Además, desde 1990  los  descubrimientos de yacimientos de petróleo son cada vez más escasos.

    De hecho, el mundo consume hoy unos 32 000 millones de barriles de crudo anuales, pero las reservas que se descubren anualmente solo alcanzan 12 000 millones al año. Esto ha hecho que el mundo vuelva sus ojos a los crudos “no convencionales”.

    Se llaman así porque están en condiciones que no permiten el movimiento del fluido, por estar atrapados en rocas (de esquisto) o por tener muy alta viscosidad. Siempre estuvieron ahí, pero la tecnología y el precio del crudo no los hacían rentables.

    La tecnología de hoy en día podría hacer que el mundo acceda en el futuro a una energía más barata, como ocurrió con el gas de esquisto, que ha permitido que EE.UU. tenga hoy un precio de gas de USD 4 por millón de BTU, menos que en Asia (USD 10) o Europa (USD 14), dice el experto Mauricio Medinaceli, pero para ello se requieren grandes inversiones.   

    Además, aún falta mejorar la tecnología. El costo de producción de crudo aún es tres veces mayor (USD 60 por barril) que los crudos convencionales (aunque en Oriente Medio es de USD 6 o menos), explica el experto Boris Abad.


    Los datos
    El crudo de esquisto. A diferencia de los yacimientos tradicionales, que no suelen superar los 2 000 metros de profundidad, para alcanzar la “roca generadora” o “roca madre” de donde se extrae el petróleo, el crudo no convencional de esquisto requiere de perforaciones que superan los 2 500 metros y a veces hasta el doble.

    Crudo extra pesado. El petróleo no convencional de Venezuela se ubica en la Franja del Orinoco y se caracteriza por ser un crudo extrapesado que es tan espeso como la brea. Requiere tecnología para su transporte.

    En alta mar. El crudo no convencional en alta mar, como el del Golfo de México o el de la costa de Brasil, está ubicado a más de 1,5 kilómetros de profundidad.


    Ecuador agota su mejor crudo pero no aumenta las reservas

    Los depósitos de crudo liviano del norte del país están en su etapa final. Las nuevas licitaciones en el sur no han tenido éxito y los nuevos métodos de extracción son costosos.

    El Ecuador tiene reservas de petróleo para menos de 20 años (incluida la explotación del eje de los campos Ishpingo, Tambococha y Tiputini, ITT) y las políticas implementadas para ampliar sus reservas aún no dan resultados.

    El país posee actualmente una reserva cerca a los 3 200 millones de barriles según datos del Ministerio de Recursos No Renovables. Esta cifra significa que la explotación petrolera podría extenderse por cerca de 18 años con un promedio de producción de unos 180 millones de barriles anuales, cifra promedio que el país  ha registrado en los últimos 5 años.

    Frente a esta problemática y a una falta de decisión sobre la explotación del ITT, el Régimen diseñó en el 2011 un plan de cuatro ejes para subir las reservas.

    El primero fue concretar el año pasado la firma de dos contratos con empresas privadas para aumentar las reservas recuperables de los campos maduros (más de 30 años de explotación) Shushufindi y Libertador. Estos son sometidos a procesos de recuperación mejorada como la inyección de vapor de agua a fin de levantar su extracción que va en descenso por su edad.

    El año pasado Shushufindi aumentó su producción en 5,7% mientras que Libertador bajó en 4,7%. Pese a estos resultados parciales, el ex vicepresidente de Petroindustrial, Edmundo Brown, considera que es muy poco tiempo para evaluar su desempeño.

    Un segundo eje fue la adjudicación de los campos marginales Armadillo, Ocano-Peña Blanca, Singue y  Eno-Ron. No obstante, hasta el momento no existen datos que confirmen su entrada en producción ni avances en su desarrollo.

    Los dos últimos ejes de incrementos de reservas giran en torno a la XI Ronda Petrolera del Suroriente donde se licitan 13 bloques petroleros en Pastaza y Morona Santiago. Este crudo es más pesado que el extraído del nororiente del país, es decir de menor calidad y cuya extracción resulta más difícil.

    De este grupo de campos se calculan reservas por 300 millones de barriles a una profundidad de hasta 20 000 pies (3 kilómetros). Sin embargo, en una formación geológica más profunda, llamada el precretácico, se esperan mayores reservas. Pese a que la apertura de las ofertas para esta ronda estaba prevista para la semana pasada, fue postergada, de acuerdo con fuentes del sector, por falta de interés.

    Brown dice que los costos de producción de este crudo también son mayores por su distancia de las facilidades de producción y por ser más pesados.

  • Academia de inglés oportunidad de emprendimiento

    Patricia León Desarrollo Institucional IDE Business School

    Eran finales del año 2002 y este colegio (ubicado en una de las zonas de mayor nivel socioeconómico de la ciudad), tenía sus actividades por la mañana, y la rectora quería utilizar las instalaciones por las tardes en alguna otra actividad que permita incrementar los ingresos.

    Por otro lado, se daba cuenta que el cuerpo de profesores de inglés del colegio era realmente bueno: algunos profesores tenían estudios de posgrados en inglés, otros eran profesores titulados en educación y nacidos en Norteamérica, otros eran profesores nacionales que gozaban de una amplia experiencia y reconocimiento en el medio educativo.

    Algunos de estos profesores le habían manifestado su deseo de que se les incrementara el sueldo. A pesar de que el colegio pagaba a los profesores de inglés los mejores salarios de todo el personal, este era un recurso valioso que podría perderlo en algún momento si no encontraba algún incentivo para retenerlo. A continuación presentamos una versión reducida del caso original, relacionado con una situación de emprendimiento.

    Emprendimiento

    La idea del negocio

    Ángela Vera, la rectora del colegio, en la búsqueda de nuevos ingresos, y consciente de la situación del claustro docente en el área de inglés, tuvo la idea de crear una academia de inglés para las personas que vivían en el sector, que funcionase por las tardes en los edificios del colegio.

    De esta manera, se utilizaba el potencial de sus docentes y a la vez podía ofrecerles un ingreso adicional. La idea parecía muy buena para la rectora de la institución, pero sus conocimientos sobre dirección de empresas le decían que antes de lanzarse a un negocio era necesario realizar un análisis del mercado. Ángela tenía un monto interesante para invertir en esto, pero no tenía tiempo para realizar un estudio serio del negocio y la idea comenzaba a desvanecerse.

    Por aquellos días, Ángela recibió la visita de Xavier, un muy buen amigo que se encontraba en el proceso de graduación de su programa de MBA, y le comentó que para ello debía presentar un proyecto, que consistía en realizar el ‘business plan‘ de un negocio nuevo o un intra-emprendimiento para un negocio existente. Pero no encontraba un buen tema. Ángela vio la oportunidad para realizar el estudio tan deseado de su idea y se lo planteó a Xavier.

    Análisis del mercado (I)

    La primera investigación
     La primera investigación tuvo dos partes. En la primera fue un pequeño sondeo a personas cercanas y les preguntaron si enviarían a sus hijos por las tardes a una academia de inglés que funcionara en este colegio. Y aunque las respuestas fueron muy variadas, ya se podía inferir que la idea no era del todo buena.

    La negativa se daba por temas de distancia de esta institución, o el hecho de que sus hijos ya estaban recibiendo clases avanzadas de ese idioma en sus colegios. Otros comentarios apuntaban a que la necesidad del inglés era del padre de familia, e incluso del gerente y sus colaboradores.

    Con base en estos comentarios, Xavier y su compañera de proyecto, Alexandra, decidieron ampliar la encuesta a 100 personas del sector y les preguntaron: «¿Mandaría a sus hijos a una academia de inglés que funcionaría por las tardes en un colegio ubicado a 1,5 km de ese lugar?».

    El resultado fue: 85% dijo que no, porque sus hijos ya estudiaban en colegios bilingües del sector. Con esta información, Ángela, apenada pero agradecida, preguntaba a Xavier y Alexandra: «¿Y qué negocio me recomendarían emprender para invertir y al mismo tiempo ayudar a mis profesores de inglés?».

    Análisis de mercado (II)

    Segunda Investigación

    Xavier y Alexandra se dieron cuenta que la inquietud de Ángela era también de ellos, porque debían realizar su proyecto de graduación y el tiempo corría. Fue así que con la experiencia del primer análisis de mercado, emprendieron una segunda investigación, esta vez orientada en saber la aceptación que tendrían las clases de inglés dirigidas a profesionales.

    La investigación que en este nuevo momento desarrollaron, incluyó la incorporación de otras fuentes de información: averiguaron informes del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), de la Superintendencia de Compañías, todo esto con el objetivo de conocer los datos poblacionales, los niveles de instrucción, e incluso el número de afiliados a los principales colegios de profesionales de Guayaquil. Además, se incorporó información de las 100 empresas más importantes del Ecuador, por actividad económica.

    De esas listas mencionadas, se hizo un sondeo a 21 empresas de Guayaquil y a 33 profesionales de distintas ramas, los resultados esta vez daban una idea más clara de las decisiones que se debía tomar para sacar adelante el proyecto.

    En esta ocasión, los resultados decían que las empresas y los profesionales estaban dispuestos a invertir en el aprendizaje de inglés en clases personalizadas en su casa u oficina.

    Las acciones

    El plan comercial

    La investigación estaba realizada, y era hora de darle forma al plan de negocios que Ángela necesitaba para tomar una decisión, y Xavier y Alexandra, para obtener su título MBA.

    Procedieron con el diseño del plan comercial y el diseño de los servicios. Ofrecerían tres programas, estos serían: 1) Programa ESP corporativo (‘English for special purposes’), dirigido a un grupo de directivos o de empleados de una compañía. La modalidad era a la medida, de manera individual o colectiva, en el sitio que se acordase con el potencial cliente.

    2) Programa ESP (‘English for special purposes’) personal: para estudiantes o profesionales de una determinada rama que deseaban aprender y perfeccionar su inglés. La modalidad era hacerlo a la medida, impartido de manera individual o colectiva, en el sitio que se acordase con el cliente.

    3) Preparación para exámenes internacionales (Toefl, GMAT, GRE, SAT), individuales o en grupo para preparar a los participantes en la realización de exámenes internacionales, que serían evaluados por las entidades educativas norteamericanas autorizadas.

    Para determinar el precio, ellos calcularon un promedio entre el valor que estaban dispuestos a pagar por el servicio, los precios de la competencia y los costos operativos.

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    El recurso humano

    El proyecto

    En lo referente al recurso humano que formaría parte del proyecto, los promotores del estudio consideraron el perfil completo del personal que participaría de este emprendimiento.

    En esta parte, hicieron énfasis en que uno de los factores fundamentales de diferenciación para lograr el éxito del proyecto eran el conocimiento y experiencia de los profesores.

    Realizaron además el plan de motivación que desarrollarían para los profesores de inglés, como parte de la estrategia organizacional de eficacia, atractividad y unidad con la que retendrían este recurso. Uno de los puntos relacionados con la eficacia era proponerles entrar en el proyecto en calidad de socios estratégicos, percibiendo el 65% de los ingresos brutos del negocio. Es decir, el 65% de lo percibido por cada hora de clase impartida en cada tipo de producto.

    Esa propuesta les llevaba a obtener un ingreso adicional mensual promedio de USD 548 en el primer año, 912 en el segundo año y 1 026 en el tercer año. Este plan estratégico incluía la idea de contratar más profesores en el mediano plazo.

    Los profesores del colegio estaban muy emocionados con la idea, y esperaban ansiosos que llegue el momento de la implementación.

    El manejo de las finanzas

    Los resultados

    Con la intención de demostrar al inversionista la rentabilidad que conseguiría en este proyecto, presentaron un análisis con el método del valor actual neto (VAN) y consideraron: 1) Inversión inicial USD 10 546,84 para material didáctico docente, la compra de ordenadores y de bases de datos de empresas y profesionales.

    2) Tasas de retorno entre el 5 y 29%, considerando como mínimo la tasa pasiva referencial del Banco Central, a octubre 31 del 2002, y como máximo la tasa interna de retorno (TIR) del proyecto.

    3) Del análisis de sensibilidad se obtuvo una serie de VAN para el proyecto desde USD 7 826,29 para la tasa de descuento más baja (5%), hasta 830,33 para la tasa de descuento más alta aceptable (26%) y más cercana a la TIR del proyecto. En ese momento las tasas de interés promedio para inversiones en la banca privada estaban entre 8 y 12%.

    Entregaron la valoración del negocio con el método del Costo Promedio Ponderado de Capital (27,8%, 45 390 dólares) y el análisis de la estructura óptima de capital (26,8%; 47 124), otorgando al inversionista una idea del valor marginal que este negocio le agregaría al colegio, además de recomendarle la combinación de deuda y fondos propios que daría la valoración más alta al nuevo negocio.

  • La predicción del comportamiento

    Redacción Quito

    Internet, medios de comunicación, redes sociales, empresas, publicidad, métodos estadísticos… «bombardean» con información a sus usuarios las 24 horas.

    Para ello, las compañías y organismos públicos hacen uso de nuevas tecnologías para receptar información, como los almacenes de datos (data warehousing o DW por sus siglas en inglés), que están repletos de información útil para las empresas. Pero, con tantos datos que se reciben a diario, ¿cómo podemos administrarlos de manera eficiente? La herramienta de metodologías ágiles (agile analytics, en inglés) es una técnica de análisis informático que permite descubrir, recolectar, filtrar, integrar y analizar información existente en las compañías, y crear, con base en esa información, estrategias empresariales para brindar soluciones a varias interrogantes dentro de las organizaciones.

    Ken Collier, director de análisis avanzado de la compañía Thoughtworks, explica que el sistema de metodologías ágiles permite tomar la información existente en las empresas u organismos públicos y transformarla en información que permite predecir comportamientos.

    A diferencia de los métodos de análisis tradicionales, que se enfocan en resolver una sola gran interrogante, este sistema posibilita responder varias hipótesis durante la investigación. «Normalmente toma de 8 a 9 meses obtener resultados, con este sistema lo reducimos a semanas», indica Collier.

    El campo de aplicación de esta técnica es extenso. Desde ventas al por menor y detección de fraude financiero, hasta el sector de la salud y redes sociales.

    Marco Vaca, especialista en información y estadística, señala que las metodologías ágiles son importantes para obtener esa capacidad de ver la información desde otro punto de vista y desarrollar estrategias a partir de esos datos.

    En el Ecuador este sistema es nuevo, pero los organismos públicos y privados tienen interés en su uso.

    Esteban Mendieta Jara, asesor del Ministro del Interior, cuenta que este sistema podrá ayudar a prevenir y predecir donde se cometerá un crimen. A su vez, esta información puede resultar útil para compartirla con otras entidades públicas e incluso con organismos sociales. «Nuestras patrullas cuentan con GPS y tenemos mapeadas las áreas de alta incidencia de crímenes en la ciudad, pero contamos con limitaciones al cómo aplicar tanta información».

    Christian Albuja, coordinador general de proyectos emblemáticos que desarrolla el Ministerio Coordinador de Desarrollo Social, indica que la tecnología permitirá brindar ayuda específica en el sector social mediante el análisis de cada sector de la población, para así resolver las necesidades específicas.

    Collier señala que, ante todo, la información debe ser usada con absoluta responsabilidad.

    Algunos ejemplos

    Australia. Se desarrolló un proyecto en el sector energético eólico que permite mediante un software predecir donde serán los puntos más propicios para colocar turbinas de viento, logrando reducir gastos de construcción y optimizar recursos.

    EE.UU. En Manhattan, solo utilizando información de Twitter, se determinaron los puntos de brotes de gripe común y se alertó a los hospitales cercanos. Así también desarrollaron un sistema operativo para efectivizar los juicios en la Corte Suprema de Justicia.

  • Crisis: ser vencido o vencer

    Por Antonio Rodríguez (I) IDE Business School

    Rafael Villón gerenciaba su propia distribuidora de productos de consumo masivo, cuando en el año 2000, al igual que muchos pequeños empresarios de todos los sectores productivos, tuvieron que abordar la crisis económica que afectó al Ecuador.

    Vender la empresa era una de las opciones que rondaba por la mente de Rafael, y pese a que su situación financiera se desestabilizaba cada día más, su familia le recomendaba desistir de esa idea, puesto que la empresa había sido por ocho años la razón de muchas alegrías y momentos llenos de emotividad, más allá de los ingresos percibidos.

    Tal era la preocupación familiar, que se buscaron diferentes opiniones e ideas para solventar la crisis y salir airosos junto con la empresa, y entre tantos consejos recibidos, de los que más le llamó la atención a Rafael, fueron los de su padrino Alfonso. Él le contó la historia de dos casos de empresarios que habían pasado por crisis similares. A continuación el resumen de un caso relacionado con Estrategia Empresarial.

    La compañía

    Distribuidora Villón

    Distribuidora Villón era una empresa dedicada a distribuir productos de consumo masivo, inició en Ambato, de la mano de Rafael Villón, en 1992. Él trabajó en una empresa similar de la capital por 12 años, pero siempre mantuvo interés en tener su propio negocio, fue así que luego de formar un interesante capital y obtener un crédito bancario, decidió con su familia emprender su propia distribuidora.

    Aunque la empresa no se había convertido en una gran corporación, había bastado para pagar los gastos familiares y la educación de sus cuatro hijos, en importantes instituciones educativas, además de generar empleo para los habitantes del sector. Al cabo de unos años, Rafael se sentía muy contento con lo que había logrado con su familia y todo lo que aprendía y enseñaba a sus hijos.

    La empresa era muy estable y eventualmente tenía largos períodos de holgura financiera, lo que se traducía en ahorros para crisis futuras, era casi una filosofía empresarial.

    En el año 2000, el entorno económico del país se complicó, y muchos pequeños empresarios empezaron a cerrar o vender sus negocios. En la Distribuidora, los efectos de la crisis también se sintieron y la situación era cada vez más preocupante.

    El contexto

    La situación del país

    Desde 1999, eventos de carácter económico, político y social derivaron en una crisis. La situación económica estaba muy deteriorada: en el ámbito mundial, las crisis asiática y brasileña desalentaron a los inversionistas en mercados emergentes como el del Ecuador. Los capitales empezaron a salir del país y se agravó la crisis que el sector bancario arrastraba desde 1996.

    En marzo de 1999 se declaró un feriado bancario y se congelaron los depósitos que la gente y las empresas tenían en todos los bancos. La baja del precio del petróleo a valores entre 7 y 8 dólares el barril redujeron los ingresos del Gobierno por concepto de exportaciones del crudo, a esto se añadió el proceso de la crisis financiera que originó el cierre o estatización de bancos y el deterioro del bienestar de la sociedad. En enero 9 del 2000, el presidente Jamil Mahuad anunció la dolarización, y derivó en protestas y huelgas.

    Gustavo Noboa, presidente posesionado el 26 de enero del 2000, anunciaba que mantendría la dolarización; el proceso se desarrolló paulatinamente: desde el 13 de marzo cuando entró en vigencia la Ley de Transformación Económica (que sustenta la dolarización) hasta el 9 de septiembre, último día en el que el sucre tuvo validez.

    El contexto

    Situación macroeconómica

    En el año 2000, otra de las acciones del Gobierno para salir de la crisis fue un crédito del FMI, dicho préstamo tenía como condiciones la eliminación de subsidios a los combustibles; eso causó paros y huelgas en el país.

    Las protestas y huelgas causadas por la adopción de la dolarización derivó en una sublevación indígena, la cual recibió apoyo de mandos medios del Ejército, tomándose el Congreso y forzando a Jamil Mahuad a dejar el Palacio de Gobierno, el 21 de enero (faltando 2 años para terminar su período) y conformando una junta cívico-militar compuesta por el líder indígena Antonio Vargas; Carlos Solórzano (un expresidente de la Corte Suprema de Justicia), y el general Carlos Mendoza. Sin embargo, esta junta no tuvo apoyo internacional ni de los altos mandos militares del país, por lo que se la desconoció y se anunció el respaldo de las FF.AA. al vicepresidente electo, Gustavo Noboa, quien fue nombrado nuevo presidente.

    Esta situación era de mucha preocupación para el sector productivo, quienes trabajaban más cómodos en una economía estable; todo lo contrario a lo que pasaba en Ecuador, todas las circunstancias habían apuntado a predicciones macroeconómicas de inflación del 100% para fines del 2000.

    Los consejos

    Caso de éxito

    Rafael, en búsqueda de nuevas opciones para salir de la crisis, acudió a su padrino Alfonso, un profesor universitario radicado en la capital. El motivo era escuchar su opinión y recomendación para su situación, puesto que no quería vender su empresa pese a que la situación lo estaba llevando a ello. Alfonso lo escuchó muy atentamente y recordó dos casos similares de empresas que habían pasado por crisis y se los comentó. Eso, con el objetivo de mostrarle las diferentes opciones que se derivan a partir de dificultades como aquella que estaba atravesando.

    Una de esos casos fue en Brasil, durante el gobierno de Collor de Mello, en 1990: cierre de bancos, congelamiento de libretas de ahorro, cuentas corrientes, certificados de depósito y acciones.

    Cada brasileño podía disponer solamente del 20% de su dinero hasta un tope máximo de USD 800. El caos se hizo dueño del país. Semco, que fabricaba maquinaria, durante meses tuvo cero ventas. Para colmo y con el fin de mejorar la situación, el Gobierno redujo los aranceles para la importación de maquinaria. La situación no podría ser más desesperante. Pero Semco ha sobrevivido con imaginación y con coraje, para ser en la actualidad una leyenda entre las empresas brasileñas.

    Los consejos

    El caso japonés

    El otro caso de éxito contado por Alfonso era el de Konosuke Matusushita, un japonés que empezó una microempresa, contando con sus ahorros de empleado y pidiendo dinero prestado. Su mayor activo productivo eran unas enormes ganas de trabajar y los conocimientos que había acumulado siendo empleado desde la infancia. Los comienzos fueron tan difíciles que los cinco socios iniciales quedaron reducidos a tres, tras unos meses de fracasos.

    Consiguieron su primer cliente y le dedicaron jornadas de 18 horas, siete días por semana, para darle buenos precios (30% más baratos), buenos plazos de entrega y buena calidad (30% mejor). Fue creciendo la compañía, pero siempre mantuvo el concepto de que para conquistar un mercado no basta con ser un poco mejor o un poco más barato.
    Del mismo personaje es la historia de un producto de su empresa, que no fue bien recibido.

    Y aquello tenía todo el aspecto de un fracaso, con las bodegas llenas de material, cuando surgió otra estrategia: buscó otro tipo de distribuidores, les ofreció la mercadería a consignación. Precisamente ese producto se convirtió en la estrella que permitió dar un salto importante y pasó a ser una impresionante firma. Panasonic y National son algunas de las marcas de la empresa.

    La crisis

    Algunas reflexiones

    Aunque los ejemplos servían de ilustración para mostrarle a Rafael que no necesariamente se debía dejar vencer de la crisis, sino más bien vencer en medio de esta, Alfonso le dejaba muy en claro que los métodos no se pueden copiar. Cada empresa, lo mismo que cada país, tiene que encontrar su propia ruta hacia el éxito. Le pedía que imite el espíritu de lo que hicieron Matsushita o Semler. “Te pido que imites su decisión de luchar y vencer las dificultades poniendo en juego todos los recursos legítimos a tu alcance”, decía, enérgicamente, Alfonso.

    Otra cosa en la que pensaba mucho Rafael era en que tal vez esos casos de éxito eran en países que son más competitivos y que a lo mejor no se pueda aplicar a la situación por la que él estaba pasando, a lo que Alfonso replicaba: “Si estás pensando que esas cosas pasan en el Japón, que es otra cultura, déjame que te diga que yo pensé lo mismo. Pero reaccioné y pienso que, aunque efectivamente, sean diferentes en muchas cosas, hay algo que se llama coraje y pertenece a todas las culturas. Y si esta palabra te parece muy fuerte, llámale responsabilidad, o pantalones. Es muy cómodo pensar que no podemos hacer lo que hacen otros, porque tienen otra cultura. Es muy cómodo, pero es falso”.

  • Rotación, ¿inconformidad desbordada?

    Arturo Castillo (O) Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    En el ámbito laboral, como en cualquier otro aspecto de la realidad, no existen hechos aislados; todo ocurre a partir de una causa. Por ejemplo, si una compañía quiere entender por qué enfrenta recurrentemente situaciones conflictivas, debe buscar la causa en aquellos aspectos que ha dejado largamente desatendidos.

    Quizás deba revisar la forma en que está vinculando personal. El apresuramiento, la falta de prolijidad, las consideraciones superficiales del currículum; el énfasis en el aspecto estrictamente funcional, en las llamadas ‘competencias’ de los candidatos, pueden ser el origen del incontrolable ir y venir de trabajadores.

    En realidad, se necesita de buen olfato, de una penetrante psicología, para percibir, en la primera entrevista de trabajo, que la persona tiene un carácter inestable, que abandona las cosas irresponsablemente, que padece de ensimismamiento intelectual, que tiene problemas para trabajar en equipo.

    Si se pasaron por alto estos ‘detalles’, lo más seguro es que la relación laboral sea corta y tormentosa.

    Obviamente, hay empresas que tienen un ambiente desastroso, de modo que no es de extrañar la continua migración de personal. Los correctivos deben empezar por un cambio de actitud, con la revisión del ejercicio de la autoridad y el liderazgo, dejando de fomentar la competencia insana, evitando el culto a las personas, a las jerarquías.

    La rotación de personal puede también obedecer a la falta de estímulos, de un plan de carrera, de oportunidades de expansión profesional. Puede que el lugar sea grato, que la comunicación fluya adecuadamente, pero si no hay un horizonte claro, opciones ciertas de crecimiento, las renuncias estarán a la orden del día. Sin embargo, es importante evaluar el perfil de quienes renuncian. Generalmente, el personal ‘golondrina’ es aquel que posee talentos y competencias poco comunes, lo que les hace apetecibles en el mercado laboral. Ellos están conscientes de sus capacidades, de modo que no vacilan en hacer cambios, en aceptar nuevos retos.

    Si las compañías no entienden que el talento es volátil, seguramente no sabrán cómo manejarlo. Del personal promedio no hay razón para preocuparse; es gente que se aferra a su trabajo, que acepta sin chistar su destino laboral.