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  • Corporación Mega incertidumbre posterior a la crisis

    Fátima Sánchez IDE Business School

    La Junta Directiva de la Corporación MEGA había solicitado a César Vallejo, el gerente General, que la semana siguiente realizara una presentación sobre la situación económica del país y una explicación de cómo aquello afectaría a las diferentes unidades de negocio de la Corporación, y de ese modo poder definir qué aspectos del entorno económico deberían ser tomados en cuenta para la estrategia global de la empresa.

    La Junta Directiva necesitaba además, luego de tantos comentarios públicos a favor y en contra del Fondo Monetario Internacional (FMI), conocer a fondo la real influencia del FMI en las políticas económicas y sociales del Ecuador.

    Todo esto era necesario para definir las nuevas estrategias de crecimiento.

    Era el año 2000 y el Ecuador acababa de pasar una de sus mayores crisis económicas, entre 1998 y 1999. Una acertada revisión del entorno económico puede ser determinante para definir una correcta estrategia empresarial.

    LA COMPAÑÍA

    CORPORACIÓN MEGA

    Esta era una corporación de un tamaño considerable, tenía ya 20 años operando en nuestro país, y había crecido mucho desde la apertura de una pequeña planta en la capital. Para el año 2000, tenía bajo su administración a nueve empresas distribuidas en las principales ciudades a nivel nacional.Desde sus inicios se había dedicado a actividades agroindustriales, y sus múltiples inversiones le habían permitido un crecimiento financiero muy holgado, el cual destinaron a la reinversión y a la diversificación de sus actividades, generando así muchos empleos y contribuyendo con la economía local.

    Estas inversiones hicieron que esta empresa agroindustrial en unos pocos años se convirtiera en la Corporación MEGA, con actividades en la construcción, la comercialización de productos procesados, o cadenas de distribución.César Vallejo había llegado a la empresa hace cuatro años, y se había convertido en una pieza fundamental para el análisis de decisiones, y cada vez el Consejo Directivo confiaba más en sus capacidades y su visión empresarial basada en la interpretación del entorno. Pese al éxito, César sabía que la situación en el país era de mucha incertidumbre, y que una mala administración podía acabar con el esfuerzo de años.

    EL CONTEXTO

    ECUADOR EN EL AÑO 2000

    En el año 2000, Ecuador tenía 12,5 millones de habitantes; divididos entre mestizos que eran la mayoría, varios grupos indígenas, blancos y afroamericanos que eran una pequeña parte de la población. En la capital, Quito (1,5 millones de habitantes) y al igual que en otras ciudades de la sierra, la economía estaba dominada por la agricultura, la industria textil, los servicios y en los últimos años la exportación de flores y otros productos no tradicionales.

    Las actividades en general también estaban orientadas a la extracción de recursos naturales y su exportación como materia prima. La mayoría de productos procesados eran importados para su consumo local.

    En la costa las principales actividades eran la exportación de banano, camarón, atún, entre otros. Guayaquil (2 millones de habitantes) era el principal puerto del país y la ciudad comercial más importante; en ella se realizaban la mayor parte de las actividades comerciales y de negocios. En el Oriente se encontraban las principales reservas de petróleo. Las islas Galápagos eran el principal atractivo turístico del país, pues debido a sus único ecosistema y variedad de especies; se habían convertido en  una de las reservas naturales más importantes del mundo.

    CONTEXTO ECONÓMICO

    UN PAÍS EN CRISIS

    En 1999, la situación económica del país se encontraba muy deteriorada. En el ámbito internacional, las crisis financieras asiáticas y brasileñas desalentaron a los inversionistas en mercados emergentes como el del Ecuador. Los capitales empezaron a salir del país y se agravó la crisis que el sector bancario arrastraba desde el año 1996. En marzo de 1999 se declaró un feriado bancario y se congelaron los depósitos que la gente y las empresas mantenían en todos los bancos. 

    La baja del precio del petróleo a valores entre USD 7 y USD 8 el barril redujeron los ingresos del gobierno ecuatoriano por concepto de exportaciones del mismo, a todo lo cual se añadió el proceso de la crisis financiera que originó el cierre o estatización de muchos bancos y el deterioro del bienestar de la sociedad ecuatoriana. 

    Justamente, a lo largo de este año se desarrolló un prolongado y sinuoso proceso de negociación del Gobierno con el Fondo Monetario Internacional, que conjuntamente con los otros organismos internacionales multilaterales como el Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo y Corporación Andina de Fomento, buscaban un acuerdo económico financiero con miras a restablecer la estabilidad y el futuro crecimiento económico del país.

    CONTEXTO ECONÓMICO

    LA APLICACIÓN DE LA DOLARIZACIÓN

    En enero 9 del 2000, el presidente Mahuad anunció la dolarización, lo cual originó protestas y huelgas. Días más tarde, Gustavo Noboa, presidente posesionado el 26 de enero del 2000 anunciaba que el país se mantendría en la dolarización, proceso que se desarrolló paulatinamente.

    El 13 de marzo la Ley de Transformación Económica (en la cual se sustenta la dolarización) se publica en el Registro Oficial. Entre marzo y mayo el movimiento de las cuentas corrientes y tarjetas de crédito se expresaban en dólares y su equivalente en sucres. Desde el 1 de abril los servidores del sector público perciben sus remuneraciones en dólares. Los comercios iniciaban la exhibición de los precios de los productos en dólares. Para el 13 de mayo, los retiros que se hacían de los cajeros automáticos sólo eran en dólares.

    El 13 de junio fue la fecha tope para cambiar los depósitos en las cuentas bancarias de sucres a dólares. Las chequeras y libretas de ahorros debieron expresar sólo dólares. Y el 1 de julio fue la fecha límite para que las cuentas corrientes se expresen totalmente en dólares.En agosto comenzaban a circular las monedas fraccionarias de 1, 5, 10, 25 y 50 centavos de dólar que acuñó el Banco Central. Y el 9 de septiembre fue el último día en que el sucre tuvo validez legal para transacciones.

    CONTEXTO

    EL AMBIENTE POLÍTICO

    Las protestas y huelgas causadas por la adopción de la dolarización derivaron en una sublevación indígena, la cual recibió apoyo inesperado de algunos mandos medios del Ejército, tomándose el congreso y forzando a Jamil Mahuad a abandonar el palacio de Gobierno el 21 de enero (faltando 2 años para la finalización de su periodo).

    Se conformó una junta cívico-militar compuesta por el líder indígena Antonio Vargas, Carlos Solórzano (un ex-presidente de la Corte Supremo de Justicia), y el general Carlos Mendoza. Sin embargo, esta junta no tuvo apoyo internacional ni de los altos mandos militares del país, por lo que se la desconoció y se anunció el respaldo de las fuerzas armadas al vicepresidente electo, Gustavo Noboa, quien fue nombrado nuevo presidente constitucional. Este incidente no resultaba algo nuevo para la población en general, Ecuador era un país con un complicado panorama político, y la estabilidad presidencial era un concepto que no se aplicaba, y es que era el cuarto presidente que posesionaban en los últimos cuatro años.

    Esta situación era de mucha preocupación para el sector productivo, quienes trabajan  mucho más cómodos en una economía estable. Todas las circunstancias habían apuntado a predicciones macroeconómicas de una inflación del 100% para fines del 2000.

    MACROECONOMÍA

    EL FONDO MONETARIO

    El Fondo Monetario Internacional fue una iniciativa de Harry Dexter (USA) y John Maynard Keynes (Reino Unido) quienes lo promocionaron después de la Segunda Guerra Mundial, con el fin de asegurar la estabilidad del sistema financiero internacional y evitar algo similar a la Gran depresión de los años 30.

    Hoy agrupa a 188 países. Cuando un país ingresa al FMI, tiene la obligación de mantener informado a los otros países miembros respecto de su régimen monetario, no imponer restricciones al cambio de su moneda por la extranjera y adoptar las políticas económicas que permitirían el incremento ordenado de la riqueza nacional, adicionalmente deberá aportar una cuota que es un depósito cuyos fines son: formar un fondo para que se pueda otorgar préstamos a aquellos países que tengan dificultades financieras.

    El valor de la cuota es fijado por el FMI, según un análisis de la riqueza y los resultados económicos de cada país. En abril del año 2000, el FMI completó la revisión macroeconómica del país y habiendo aprobado la carta de intención de un crédito de 304 millones USD, desembolsa los primeros 104 millones USD.

    Dicho préstamo tenía como condición la remoción de los subsidios a los combustibles. Obviamente, al subir los precios hubo muchos paros y huelgas de distintos sectores.

  • En las crisis se buscan ejecutivos ‘maduros’

    María Paz infante. El Mercurio de Chile / Grupo de Diarios América (GDA)

    Experiencia y potencial. Esas son las dos características que hacen que las gerencias generales y de área serán lideradas por personas de mediana edad. Entre los 45 y 55 años de edad se han concentrado las búsquedas para este tipo de cargos y en períodos de desaceleración, como ahora, esta tendencia se acentúa más.

    Estos profesionales tienen la experiencia necesaria para llevar el negocio, pero también cuentan con la potencia y vitalidad que requieren para el liderazgo que demanda su cargo.

    En este sentido, «gente de 45 y 55 años son los que más aportan», según Alfonso Mujica, gerente para Latinoamérica de Spencer Stuart, y dice que es la edad precisa preferida para las búsquedas de altos ejecutivos. Eso, porque aquellos que tienen menos de 45 años tienen mucho potencial aunque poca experiencia, y los más de 55 años poseen mucha carrera laboral, pero carecen de potencial.

    Alejandra Aranda, socia de la firma Humanistas, concuerda con Mujica y señala que la «experiencia tiene mucho valor hace un buen rato en cargos altos».

    En época de crisis o de menor crecimiento, este perfil etario es el más buscado por las empresas, porque la experiencia ayuda a racionalizar y a eficientizar los procesos y costos.

    María Soledad Mosquera, sénior asosociate de Insigni, indica que en tiempos de desaceleración se necesitan personas proactivas, innovadoras, comprometidas, que tengan gran tolerancia a la frustración y sean, por sobre todo, flexibles.

    Estas características, por si es que resulta necesario que asuman responsabilidades adicionales a sus funciones, lo hagan con agrado y disposición.

    «Los ejecutivos de más edad tienen la experiencia y la capacidad de administrar de mejor manera los conflictos habituales que se presentan ante cualquier reducción de costos», afirman desde la organización Pleasant Work Chile. Y recalcan que este segmento de ejecutivos, a diferencia de los jóvenes, «no son tan inestables ni buscan la comodidad de los ambientes sin conflictos, puesto que tienen las habilidades y la experiencia para manejarse mejor políticamente».

    Danilo Rojic, socio de la firma People & Partners, explica que en «tiempos de crisis tienden a contratar a ejecutivos mayores, porque tienen más ‘seniority’, más experiencia, más guerra en el cuerpo, son personas que han vivido más procesos de reestructuración».

    Y agrega que se opta menos por los jóvenes para cargos altos, porque tienen un perfil más orientado a la acción. Rojic argumenta que actualmente las empresas no están activas ya que se hallan concentradas en eficientar más los procesos y no tanto de crecer y desarrollarse.

    Según cifras que maneja People & Partners, el promedio de edad de ejecutivos que están en programas de outplacement es de 47 años, lo que reafirma que en cargos ejecutivos, la oferta que existe va en esa dirección. Además, el expertise en el liderazgo de este grupo de gerentes los hace ser más eficientes a la hora de llevar a sus equipos.

    Carolina Hormann, career coach de la organización Lee Hecht Harrison, indica que en momentos restrictivos o de desaceleración como los actuales, se necesitan ejecutivos que combinen bien la autoridad con el liderazgo. También, que sepan marcar el rumbo, tengan firmeza y puedan movilizar a la gente, logrando sacar lo mejor de cada persona.

    Pero no todos los sectores demandan el mismo perfil de experiencia. Minería y también el sector industrial requieren de ejecutivos que muchas veces son incluso mayores de 55 años, producto de que es un rubro donde la experiencia es ‘crucial’. Alejandra Aranda asegura que «la experiencia vale oro, particularmente en el sector industrial» y comenta que, «de hecho, en minería hay muchos gerentes generales de 60 años».

    Ricardo León, gerente de Downing Teal, firma especializada en minería, señala que en la industria pesada, una persona a los 50 es joven aún y que no es para nada inusual que en las empresas del rubro contraten a personas de 60 años.

    Si bien los cargos de gerentes generales y de primera línea han estado cargados hacia personas mayores, en los puestos medios son los más jóvenes quienes están llevando la delantera.

    Karina Pérez, de Robert Half Chile, dice que en el caso de jefaturas o subgerencias, las empresas que han contratado un cargo nuevo o hacer un recambio han optado por un perfil más júnior para abaratar el costo. «En vez de buscar entre 40 y 50, buscan entre 32 y 40», dice.

    Perspectivas 2015

    En Chile. Los empresarios chilenos esperan que el desempeño de sus negocios no tenga mayores cambios, ni positivos o negativos el próximo año. Por ellos, los planes de inversión serían por montos bajos y mayormente enfocados a la reposición de capital, según reveló el Informe de Percepción de Negocios elaborado por el Banco Central.

    El mercado. En el mercado laboral, los empresarios entrevistados siguen dando cuenta, en gran parte de las regiones, de una menor dificultad para contratar. Asimismo, señalan que no se han producido ajustes de personal significativos en el tercer trimestre, como sí los hubo en el trimestre previo.

    El especialista

    Arturo Castillo. Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    Recurrentemente, se especula acerca de la edad ideal para el ejercicio del liderazgo y la asunción de ciertas responsabilidades empresariales. Se habla del ímpetu y determinación de la juventud, de la objetividad y tacto de la madurez. Sin embargo, ninguna organización privilegiaría en su plantilla de colaboradores exclusivamente a gente joven o a gente ‘entrada en años’. Lo coherente es conformar un equipo mixto, con mayor tendencia hacia trabajadores jóvenes, de modo que se asegure el futuro de la compañía.

    Obviamente, el desarrollo de las empresas no es lineal; siempre habrá transiciones, etapas de expansión y contracción, tiempos de bonanza y tiempos de incertidumbre. Y cada una de esas coyunturas necesita ser asumida con estrategias específicas. Por ejemplo, quizás lo indicado sea poner al frente de los momentos críticos a profesionales maduros, que han librado algunas batallas, que no tienen temor de enfrentar eventuales fracasos, que son capaces de manejar las frustraciones sin darse a la fuga, sin anteponer pretextos.

    De todas formas, en medio de la prudencia y acciones calculadas, la intrepidez de los jóvenes ejecutivos constituirá la combinación perfecta. Cabeza y corazón, prudencia y osadía, planificación y espontaneidad, son dualidades complementarias que toda empresa debe administrar.

    A propósito de la madurez profesional, habría que preguntarse si esta tiene, por fuerza, relación directa con la edad cronológica de los sujetos. En realidad, se trata de algo relativo, pues son, en última instancia, las experiencias vividas, de la más variada índole, las que modulan el carácter y permiten construirse un concepto de sí mismo y del mundo.

    En tal sentido, llegar a cierta edad no implica haber completado procesos vitales, anímicos y psicológicos, propios del desarrollo humano. Si el individuo no ha tomado decisiones coherente, si no ha elegido conscientemente el tipo de experiencias que quería vivir, muy probablemente carecerá de un eje personal y su carácter será inestable.

    De todas formas, la convicción generalizada es que la madurez profesional solo se consolida con el curso de los años; de ahí que algunas empresas opten por contratar a sujetos que han superado sus cincuentas para que tomen el timón de la organización en tiempos borrascosos.


  • Crisis: ser vencido o vencer

    Por Antonio Rodríguez (I) IDE Business School

    Rafael Villón gerenciaba su propia distribuidora de productos de consumo masivo, cuando en el año 2000, al igual que muchos pequeños empresarios de todos los sectores productivos, tuvieron que abordar la crisis económica que afectó al Ecuador.

    Vender la empresa era una de las opciones que rondaba por la mente de Rafael, y pese a que su situación financiera se desestabilizaba cada día más, su familia le recomendaba desistir de esa idea, puesto que la empresa había sido por ocho años la razón de muchas alegrías y momentos llenos de emotividad, más allá de los ingresos percibidos.

    Tal era la preocupación familiar, que se buscaron diferentes opiniones e ideas para solventar la crisis y salir airosos junto con la empresa, y entre tantos consejos recibidos, de los que más le llamó la atención a Rafael, fueron los de su padrino Alfonso. Él le contó la historia de dos casos de empresarios que habían pasado por crisis similares. A continuación el resumen de un caso relacionado con Estrategia Empresarial.

    La compañía

    Distribuidora Villón

    Distribuidora Villón era una empresa dedicada a distribuir productos de consumo masivo, inició en Ambato, de la mano de Rafael Villón, en 1992. Él trabajó en una empresa similar de la capital por 12 años, pero siempre mantuvo interés en tener su propio negocio, fue así que luego de formar un interesante capital y obtener un crédito bancario, decidió con su familia emprender su propia distribuidora.

    Aunque la empresa no se había convertido en una gran corporación, había bastado para pagar los gastos familiares y la educación de sus cuatro hijos, en importantes instituciones educativas, además de generar empleo para los habitantes del sector. Al cabo de unos años, Rafael se sentía muy contento con lo que había logrado con su familia y todo lo que aprendía y enseñaba a sus hijos.

    La empresa era muy estable y eventualmente tenía largos períodos de holgura financiera, lo que se traducía en ahorros para crisis futuras, era casi una filosofía empresarial.

    En el año 2000, el entorno económico del país se complicó, y muchos pequeños empresarios empezaron a cerrar o vender sus negocios. En la Distribuidora, los efectos de la crisis también se sintieron y la situación era cada vez más preocupante.

    El contexto

    La situación del país

    Desde 1999, eventos de carácter económico, político y social derivaron en una crisis. La situación económica estaba muy deteriorada: en el ámbito mundial, las crisis asiática y brasileña desalentaron a los inversionistas en mercados emergentes como el del Ecuador. Los capitales empezaron a salir del país y se agravó la crisis que el sector bancario arrastraba desde 1996.

    En marzo de 1999 se declaró un feriado bancario y se congelaron los depósitos que la gente y las empresas tenían en todos los bancos. La baja del precio del petróleo a valores entre 7 y 8 dólares el barril redujeron los ingresos del Gobierno por concepto de exportaciones del crudo, a esto se añadió el proceso de la crisis financiera que originó el cierre o estatización de bancos y el deterioro del bienestar de la sociedad. En enero 9 del 2000, el presidente Jamil Mahuad anunció la dolarización, y derivó en protestas y huelgas.

    Gustavo Noboa, presidente posesionado el 26 de enero del 2000, anunciaba que mantendría la dolarización; el proceso se desarrolló paulatinamente: desde el 13 de marzo cuando entró en vigencia la Ley de Transformación Económica (que sustenta la dolarización) hasta el 9 de septiembre, último día en el que el sucre tuvo validez.

    El contexto

    Situación macroeconómica

    En el año 2000, otra de las acciones del Gobierno para salir de la crisis fue un crédito del FMI, dicho préstamo tenía como condiciones la eliminación de subsidios a los combustibles; eso causó paros y huelgas en el país.

    Las protestas y huelgas causadas por la adopción de la dolarización derivó en una sublevación indígena, la cual recibió apoyo de mandos medios del Ejército, tomándose el Congreso y forzando a Jamil Mahuad a dejar el Palacio de Gobierno, el 21 de enero (faltando 2 años para terminar su período) y conformando una junta cívico-militar compuesta por el líder indígena Antonio Vargas; Carlos Solórzano (un expresidente de la Corte Suprema de Justicia), y el general Carlos Mendoza. Sin embargo, esta junta no tuvo apoyo internacional ni de los altos mandos militares del país, por lo que se la desconoció y se anunció el respaldo de las FF.AA. al vicepresidente electo, Gustavo Noboa, quien fue nombrado nuevo presidente.

    Esta situación era de mucha preocupación para el sector productivo, quienes trabajaban más cómodos en una economía estable; todo lo contrario a lo que pasaba en Ecuador, todas las circunstancias habían apuntado a predicciones macroeconómicas de inflación del 100% para fines del 2000.

    Los consejos

    Caso de éxito

    Rafael, en búsqueda de nuevas opciones para salir de la crisis, acudió a su padrino Alfonso, un profesor universitario radicado en la capital. El motivo era escuchar su opinión y recomendación para su situación, puesto que no quería vender su empresa pese a que la situación lo estaba llevando a ello. Alfonso lo escuchó muy atentamente y recordó dos casos similares de empresas que habían pasado por crisis y se los comentó. Eso, con el objetivo de mostrarle las diferentes opciones que se derivan a partir de dificultades como aquella que estaba atravesando.

    Una de esos casos fue en Brasil, durante el gobierno de Collor de Mello, en 1990: cierre de bancos, congelamiento de libretas de ahorro, cuentas corrientes, certificados de depósito y acciones.

    Cada brasileño podía disponer solamente del 20% de su dinero hasta un tope máximo de USD 800. El caos se hizo dueño del país. Semco, que fabricaba maquinaria, durante meses tuvo cero ventas. Para colmo y con el fin de mejorar la situación, el Gobierno redujo los aranceles para la importación de maquinaria. La situación no podría ser más desesperante. Pero Semco ha sobrevivido con imaginación y con coraje, para ser en la actualidad una leyenda entre las empresas brasileñas.

    Los consejos

    El caso japonés

    El otro caso de éxito contado por Alfonso era el de Konosuke Matusushita, un japonés que empezó una microempresa, contando con sus ahorros de empleado y pidiendo dinero prestado. Su mayor activo productivo eran unas enormes ganas de trabajar y los conocimientos que había acumulado siendo empleado desde la infancia. Los comienzos fueron tan difíciles que los cinco socios iniciales quedaron reducidos a tres, tras unos meses de fracasos.

    Consiguieron su primer cliente y le dedicaron jornadas de 18 horas, siete días por semana, para darle buenos precios (30% más baratos), buenos plazos de entrega y buena calidad (30% mejor). Fue creciendo la compañía, pero siempre mantuvo el concepto de que para conquistar un mercado no basta con ser un poco mejor o un poco más barato.
    Del mismo personaje es la historia de un producto de su empresa, que no fue bien recibido.

    Y aquello tenía todo el aspecto de un fracaso, con las bodegas llenas de material, cuando surgió otra estrategia: buscó otro tipo de distribuidores, les ofreció la mercadería a consignación. Precisamente ese producto se convirtió en la estrella que permitió dar un salto importante y pasó a ser una impresionante firma. Panasonic y National son algunas de las marcas de la empresa.

    La crisis

    Algunas reflexiones

    Aunque los ejemplos servían de ilustración para mostrarle a Rafael que no necesariamente se debía dejar vencer de la crisis, sino más bien vencer en medio de esta, Alfonso le dejaba muy en claro que los métodos no se pueden copiar. Cada empresa, lo mismo que cada país, tiene que encontrar su propia ruta hacia el éxito. Le pedía que imite el espíritu de lo que hicieron Matsushita o Semler. “Te pido que imites su decisión de luchar y vencer las dificultades poniendo en juego todos los recursos legítimos a tu alcance”, decía, enérgicamente, Alfonso.

    Otra cosa en la que pensaba mucho Rafael era en que tal vez esos casos de éxito eran en países que son más competitivos y que a lo mejor no se pueda aplicar a la situación por la que él estaba pasando, a lo que Alfonso replicaba: “Si estás pensando que esas cosas pasan en el Japón, que es otra cultura, déjame que te diga que yo pensé lo mismo. Pero reaccioné y pienso que, aunque efectivamente, sean diferentes en muchas cosas, hay algo que se llama coraje y pertenece a todas las culturas. Y si esta palabra te parece muy fuerte, llámale responsabilidad, o pantalones. Es muy cómodo pensar que no podemos hacer lo que hacen otros, porque tienen otra cultura. Es muy cómodo, pero es falso”.