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  • Malecón 2000 Inversión privada, utilidad pública

    Por Wilson Jácome, profesor IDE Business School Universidad de los Hemisferios

    El Malecón había tenido trascendencia desde el origen de Guayaquil: era la ventana de la ciudad, así como el puerto para el comercio. En la década de 1990 se había degradado al convertirse en lugar olvidado por los guayaquileños: la actividad comercial se había trasladado a otros sectores de la ciudad.

    Una vez establecido el proyecto, los tres sectores del Malecón fueron inaugurados en la medida en que se terminaban. La primera etapa: Sector Centro, inaugurada el 9 de octubre de 1999, denominada Plaza Cívica. El 25 de julio del 2000 se inauguró la segunda etapa: Sector Sur, denominada Bahía Malecón. La última etapa: Sector Norte, el día 30 de octubre del 2000, denominada Jardines del Malecón.

    Cuando se construía cada sector se resolvían problemas endémicos tales como las inundaciones del sector aledaño al Malecón. Fue necesario construir una cisterna con su sistema de bombeo, para controlar los niveles de agua del Río Guayas, y de esta forma, evitar inundaciones.

    Hitos históricos

    Guayaquil fue fundada en 1537. Los primeros habitantes de la urbe, clavando dos ringlas de estacas y rellenándolas con piedra, tierra, caracoles, astillas y los desechos del cerro, construyeron junto al río Guayas, la llamada Calle de la Orilla. Sobre este terreno y parte del socavo del cerro Santa Ana, construyeron La Planchada, la primera defensa guayaquileña ante los piratas.

    En 1811 Francisco Ugarte presentaba un plano y presupuesto para la construcción del Malecón, ofreciéndose como director de obra. Cinco años después, la Gobernación mostraba interés en el proyecto. En 1820, el Malecón con forma de herradura tenía constante movimiento comercial en el día y se usaba como paseo de las familias en la noche.

    En 1918, la Junta del Centenario integrada por prestantes guayaquileños concebía la idea de ampliar el paseo a orillas del río hasta la avenida Olmedo.

    En marzo de 1997, los directivos del entonces Banco La Previsora, invitaban a la U. de Oxford Brookes de Inglaterra a elaborar el proyecto urbanístico Malecón 2000. El 24 de enero de 1997 fue aprobada la Fundación Malecón 2000, mediante acuerdo de la Subsecretaría de Bienestar del Litoral. La Fundación tuvo su acta constitutiva en el Salón de la Ciudad, el 9 de enero de 1997.

    La fundación y el proyecto

    El objetivo de la Fundación era planificar, desarrollar, construir, administrar, financiar y mantener el Malecón Simón Bolívar y otras áreas de la ciudad, a fin de permitir que Guayaquil reencuentre estos espacios como eje de su desarrollo social, cultural y productivo. El Directorio estaba conformado por personas de las instituciones públicas y privadas más representativas de la ciudad, con el fin de reflejar una imagen, real y efectiva de control administrativo transparente, a cargo de representantes de los diversos sectores de la sociedad, y asegurar el mantenimiento de esa realidad, a pesar de los cambios que se produjesen en la Alcaldía. La Gerencia General fue encargada ad honórem a Pedro Gómez-Centurión.

    En 1992, el Banco La Previsora construyó un edificio de 32 pisos frente al Malecón. Se buscaba con ello consolidar la imagen del banco más antiguo y realzar al sector bancario, ubicado en esa zona, con un edificio moderno e incluso el más alto de la ciudad. Sin embargo, al poco tiempo se trasladaban muchas sedes bancarias y negocios a otra zona de la urbe. Fue entonces cuando el gerente general del Banco, Álvaro Guerrero, acuñaba la idea de la construcción de un Malecón, similar a los ‘Water Front’, existentes en otros países.

    El desarrollo del proyecto

    El proyecto de Oxford Brookes fue diseñado para que el Malecón se adaptase a la realidad y a los cambios de la ciudad. Se respetó a los usuarios originales del Malecón: Guayaquil Yacht Club, Club de la Unión y el Club Naval. Decía Pedro Gómez-Centurión: «La Fundación discutió el diseño con tales instituciones».

    Los tres sectores que integraban el proyecto tenían las siguientes características. El Sector Sur era de carácter comercial, recreativo y turístico, en un área de 4,5 ha. Con áreas para juegos y paseos, un centro comercial, locales de comida, un mercado artesanal, una estación fluvial con un Centro de Interpretación Turística, un embarcadero y un muelle para recibir cruceros. El edificio más importante era el del Mercado Sur, que fue recuperado, remodelado, ampliado y destinado para exposiciones.

    El Sector Centro, de 2,4 ha., fue destinado para usos culturales y cívicos. En este se ubicaban monumentos y esculturas que fueron conservados y realzados con nuevas bases e iluminación.

    En el Sector Norte, de 11 ha, se encontraban el Museo del Banco Central, áreas de entretenimiento y jardines; áreas para un centro comercial y un hotel en concesión. El proyecto requería una inversión de USD 100 millones.

    Inversión privada

    Pedro Gómez-Centurión comentaba acerca de cómo se llegó al esquema básico de financiamiento del proyecto: «El proyecto nació y se ha desarrollado con la participación libre de todos los sectores de la sociedad; para que el sueño se hiciera realidad conseguiríamos que verdaderamente aporten al financiamiento todos los sectores».

    Añade: «El Directorio encargó a un experto la gestión ante el Gobierno para hacer realidad las donaciones de origen fiscal. Obviamente no todas las donaciones tenían que tener este origen».

    «Los resultados fueron positivos y se emitió, por parte del Congreso, una Ley que la conocemos como Ley 26, que fue publicada en el Registro Oficial el 15 de octubre de 1997. La Ley 26 autorizaba que las personas jurídicas y naturales podrían hacer donaciones voluntarias a la Fundación, asignando de su Impuesto a la Renta causado hasta un 25%».

    Sin embargo y relativamente pronto, el entorno macroeconómico daba señales para que se produzcan variaciones en las leyes tributarias y se creaba, a partir del 1 de enero de 1999, el Impuesto de Circulación de Capital (ICC) lo que originaba un cambio en la forma de recaudación. No obstante, después de año y medio de creado el ICC se anulaba y volvía el sistema inicial de la Ley 26.

    Inversión privada (II)

    El Servicio de Rentas Internas (SRI) era el encargado de administrar el sistema de liquidación y recaudación de impuestos y de las asignaciones voluntarias para la Fundación. En sus inicios, la captación de donantes iba a ritmo lento, hasta que fueron tangibles los avances en la infraestructura.

    Hubo un aumento sustancial de personas que decidían aportar cuando se inauguraba el Sector Centro, notoriamente visible a lo largo de la av. 9 de Octubre. Incluso, personas de otras ciudades se sumaban a esta iniciativa.

    Las donaciones de libre asignación habían adquirido vital importancia para la realización del proyecto, puesto que se había previsto que cubran el 60% del financiamiento (el financiamiento restante provendría en su mayoría de préstamos puente y venta de concesiones) La realidad superaba largamente las previsiones financieras: las donaciones cubrieron el cien por ciento del costo de la construcción del Malecón y con los excedentes se pudo atender otra obra similar: el Malecón del Salado.

    Como señal de perenne agradecimiento en el Malecón se erigía un monumento conformado por 32 planchas de cristal, iluminadas, en donde se apreciaban los nombres de unos 50 000 donantes de todo el país.

    Utilidad pública

    Pedro Gómez-Centurión consideraba que el mayor beneficio que le dio el Malecón 2000 a Guayaquil era el uso reiterado que la gente hacía de él: guayaquileños y extranjeros. Aquellos que trabajaban en el proyecto como obreros, soldadores, guardias de seguridad, se sentían orgullosos de aportar con su labor bien realizada. Además, mucha gente consiguió trabajo, no solo en la construcción, sino también en los locales del Centro Comercial Bahía.

    Las opiniones de muchos tenían carácter muy positivo; consideraban que el proyecto estaba dando un mejor aspecto a la ciudad, y les otorgaba el beneficio de realizar paseos por el centro de la ciudad, costumbre que había sido olvidada por la falta de seguridad.

    Las personas de la tercera edad que conocían el Malecón desde tiempo atrás nunca se imaginaron ver un cambio de tal naturaleza y esplendor. Tanto en el día como en la tarde se podía ver mucha gente paseando y observando el nuevo ambiente que se había creado.

    El proyecto ha tenido un efecto multiplicador en la ciudad y en otros sitios del Ecuador. Seguidamente se ha llevado a cabo la construcción del Malecón del Salado; luego se ha trabajado a lo largo del Estero, adornando las vías que pasan por el puente de la calle17.

  • EE.UU. y Ecuador en un encuentro comercial

    «El comercio bilateral entre Ecuador y EE.UU. creció un 7% en lo que va del año», indicó Adam Namm, embajador de EE.UU. Lo hizo en el discurso de inauguración de la segunda edición de la feria Expo USA 360, que se llevó a cabo en el Centro de Convenciones de Guayaquil, del 23 al 25 de octubre.

    El diplomático comentó que el evento se realiza en el marco de «un buen momento en la relación de Ecuador con su principal socio comercial», a pesar de que Ecuador renunció al Tratado de Preferencias Arancelarias (Atpdea) con Estados Unidos, el año pasado.

    «Ecuador tiene un superávit de USD 3 000 millones. En los últimos años hemos visto nuestro comercio bilateral crecer de USD 16 000 millones en el 2011 a 19 000 millones en el 2013″, señaló.

    En el encuentro, organizado por la Cámara de Comercio Ecuatoriano Americana (Amcham) y Corpei, participaron 60 empresas expositoras.

    Eduardo Estrada, presidente de Amcham, comentó que el objetivo de este espacio fue fortalecer los nexos comerciales entre las dos naciones y acercar a la ciudadanía que participó del encuentro, a la cultura estadounidense. Hubo un espacio para la degustación de la gastronomía de ese país y la banda de Centro Ecuatoriano Norteamericano tocó lo mejor de su repertorio en inglés.

    Durante los tres días se dictaron conferencias de comercio, logística, propiedad intelectual y sostenibilidad, como la que ofreció Moni Pizani, representante de ONU Mujeres en el Ecuador. Ella habló sobre la participación de las mujeres en la sostenibilidad de las empresas.

    Este año también se llevó a cabo una rueda de negocios en la que siete empresas de EE.UU. y 50 empresas exportadoras de Ecuador llegaron a acuerdos y promesas de compras.

  • Torres & Torres los procesos aduaneros se integran en cuatro firmas

    Redacción Guayaquil (I)

    La oficina matriz del grupo empresarial guayaquileño Torres & Torres funciona en las calles Rosendo Avilés y Antepara, en el sur de Guayaquil.

    Esa edificación fue el hogar en el que creció Pablo Torres y en donde comenzó su negocio aduanero, cuando tenía 23 años. En 25 años de trabajo, pasó de ser agente de aduanas a fundador de un grupo de cuatro firmas dedicadas a brindar un servicio logístico integral de comercio exterior, que en el primer semestre del 2014 facturó USD 9,2 millones Torres & Torres Agentes de Aduana; Ciateite, empresa especializada en transporte de carga; Tolepu, consolidadora de carga internacional; y Torrestibas, especializada en estiba de carga, son los negocios que este empresario dirige y que generan unos 500 empleos.

    La necesidad de costear sus estudios de ingeniero eléctrico lo obligó a buscar un empleo en 1988. Su padre, Eduardo Torres, que trabajaba en la Corporación Aduanera Ecuatoriana, ahora Servicio Nacional de Aduanas (Senae), lo ayudó a encontrar un trabajo como auxiliar de un agente aduanero y una vez que aprendió los procesos, se independizó.

    «En esa época, todo en el puerto (de Guayaquil) se hacía manualmente, no había sistemas tecnológicos, todo se anotaba en cuadernos y no había contenedores, entrábamos a las bodegas de los barcos a ver las cajas», recuerda Torres.

    Torres & Torres Agentes de Aduanas se constituyó como empresa en 1995 con unos 40 clientes; actualmente, el grupo tiene una cartera de 1 000 registrados, y alrededor del 50% son clientes fijos.

    El año pasado hizo una inversión de USD 2 millones en infraestructura de un nuevo edificio para Ciateite y este año invirtió alrededor de USD 6 millones en la implementación de 15 camiones para el transporte de la carga.

    La estrategia que le permitió crecer, dice Torres, fue apostarle a la tecnología y a los procesos de calidad, cuando nadie más lo hacía. Cuando comenzó como agente de aduanas independiente, implementó un sistema de computación en su oficina para tener los trámites de manera digital y dotó de radios a sus colaboradores, para que sus clientes estén al tanto de todo lo que pasaba con su carga. En el 2002, la empresa obtuvo la certificación de calidad ISO 9001.

    «En esa época nadie usaba tecnología en trámites de aduanas, eso me permitió ser más ágil en el manejo de procesos y evitar errores«, cuenta. Además, Torres destaca que lo que hace competitivo al grupo es que las cuatro empresas cubren todos los procesos que se requieren en la gestión de comercio exterior: desde la asesoría aduanera, los trámites, el transporte y la estibación de la mercadería.

    Basesur, que importa frutos secos, es una de las empresas que contrata el servicio completo. Hugo Rodríguez, jefe del departamento de Importaciones, comenta que prefieren a este grupo por la agilidad de los procesos. «Como tienen un servicio integral nos facilitan todo el proceso de comercio exterior, y tienen un sistema muy completo de actualización de status», indica el ejecutivo.

    La empresa además tiene un semillero, para capacitar a sus futuros colaboradores. «Aunque tenía un título universitario, el semillero es útil para estar actualizado», dice María Fernanda Sánchez, que entró al semillero en el 2012.

    La empresa en síntesis

    El semillero: En el 2002 la firma implementó un programa de capacitación para jóvenes que deseen entrar a trabajar a la empresa. En el semillero se dictan clases relacionadas con comercio exterior y aduanas, y se toman pruebas a los participantes. Quienes obtienen mejores notas entran a laborar en la empresa.

    La calidad: La firma cuenta con certificación de calidad ISO 9001 y la de seguridad BASC. Además, trabaja con aliados estratégicos en 88 países para consolidación de carga internacional.

  • Producción de biofertilizantes se potenciará en el invernadero

    Redacción Guayaquil

    En el invernadero del Centro de Investigaciones Biotecnológicas del Ecuador (CIBE), de la Escuela Politécnica del Litoral (Espol) en Guayaquil se trabaja en la producción y análisis de biofertilizantes, conocidos como bioles. Estos tienen la capacidad de inhibir el crecimiento de los hongos patógenos en plantaciones de cacao y banano.

    Las labores de investigación han arrojado buenos resultados desde el 2008, cuando arrancó un convenio de aplicación de biofertilizantes con la Cooperativa Maquita Cushunchic. A través de esta alianza se logró la recuperación de 220 hectáreas de cacao fino de aroma que estaban improductivas. Además, se aumentó la producción del fruto en más del 200%; se comprobó una mayor floración de los árboles de cacao y se redujo en un 50% las enfermedades de las plantas como moniliasis y escoba de bruja.

    Con ese precedente, cuenta Ronald León, ingeniero agropecuario graduado de la Espol y uno de los responsables del programa, la Hacienda San Rafael, propiedad del Consorcio Nobis, firmó el 19 de octubre un convenio con el CIBE para la creación de una planta de producción de bioles. Estos serán aplicados en las plantaciones cacaoteras del sitio.

    El proceso de elaboración de los biofertilizantes, en los que se involucran estudiantes y profesionales en ciencias agropecuarias graduados de la Espol, se realiza de manera artesanal y toma unos cuatro meses. «Capturamos los microorganismos eficientes y hacemos soluciones madres, porque son las que degradan la materia orgánica que está en los biodigestores de 500 litros», explica León.

    El CIBE producirá unos 3 000 litros de bioles para las 131 hectáreas de cacao que se cultivan en la finca ubicada en Bucay, Guayas; el plan tendrá una duración de dos años, en los que se espera tener una repotenciación en los cultivos.

    Además de este programa, el CIBE también está trabajando en Jipijapa, Manabí, en una parcela de cultivos de café para descubrir si el biol tiene la capacidad antifúngica de combatir hongos en plantas de café.

    León destaca que los estudiantes de ciencias agrícolas que se involucran en el plan, sacan provecho del proyecto haciendo prácticas en el invernadero y en el campo. Además, ya se han presentado unas ocho tesis de grado con temáticas de investigación en bioles apoyados en este programa del CIBE.

  • La psicodelia y el mensaje positivo marcan sus productos

    Redacción Guayaquil (I) Twitter:@RevistaLideres

    Hace dos años, mientras trabajaba en su laptop, a Fausto Feraud, estudiante fotografía de 21 años, le surgió una idea que hoy es una micro-empresa conocida como Gringo Loco Outfits. «Quería diseñar un estampado para una camiseta y mi tío, Checrella Manzur, me sugirió que mejor tiña camisetas usando la técnica de ligas y tintas, pero a mí no me convencía», cuenta el guayaquileño.

    La técnica, conocida como ‘tai-dye’, consiste en amarrar con ligas la ropa y teñirla de diferentes colores, aplicando sal para que el color penetre y así formar diseños ‘psicodélicos’ y de estilo ‘hippie’.

    Cuando su tío, que padecía cáncer, estuvo hospitalizado, Feraud decidió elaborar una camiseta con esa técnica para obsequiársela. «Hice mi primer intento y a lo que abrí (la camiseta), el teñido había formado un corazón», recuerda.

    Entonces, comenzó a experimentar con su propia ropa y a subir las imágenes a Facebook. «Desde ahí les gustó a mis amigos y comenzaron a hacer pedidos», cuenta. El nombre de la marca (que lleva dos años), confiesa Feraud, es el apodo con el que lo conocen en su familia.

    Las camisetas Gringo Loco cuestan USD 15 y son de algodón; se venden en modelos llanos (solo teñidos) y estampados con frases positivas como «Nadie puede destruir lo que hay dentro de ti». Los clientes tienen la opción de personalizar sus camisetas con los colores, mezclas y formas que prefieran.

    «Es superbueno que vendan camisetas con esos mensajes positivos», dice Nathalie Freire, quien conoció de las prendas en Instagram (@gringolocooutfits), en donde Feraud recepta la mayoría de los pedidos, que le generan una ganancia de USD 100 mensuales en promedio.

    Feraud ofrece el servicio de reparación de ropa, que es una forma de reciclar prendas. «Hay veces que por una mancha de cloro dejan de usar la ropa, entonces con el teñido es como recuperarla, queda como nueva», explica. El servicio cuesta USD 10 y se puede realizar tanto en camisetas, como en gorras y zapatos.

    «Había escuchado la marca y me pareció interesante poder reutilizar ropa que a veces se daña. Probé con unas camisetas y las dejó como nuevas», dice Freire.

    Feraud explica que el negocio tiene una finalidad ecológica de reusar para disminuir el consumismo y destaca la rentabilidad de la idea, pues el proceso que le toma cada camiseta teñida es de unos 3 a 6 minutos. La inversión que hace cada mes de USD 50.

    Producción, en breve

    La técnica. El ‘tie-dye’ significa «atar-teñir». Se cree que esta modalidad tiene origen en países de Asia, pero se popularizó en 1960 en EE.UU. Feraud usa tintes importados que cuestan unos USD 2,50, para que perdure más el color.

  • El restaurante Segundo Muelle desembarcó en Guayaquil

    Redacción Guayaquil (I)

    En la planta baja del centro comercial San Marino, en el norte de Guayaquil, atiende desde noviembre el tercer local en el Ecuador de la franquicia peruana Segundo Muelle.

    El restaurante especializado en platos del mar operaba desde hace cinco años en Ecuador, con dos franquiciados en la ciudad de Quito. La idea de abrir un tercer local en el país nació de un grupo de empresarios guayaquileños, que decidió unirse para adquirir la franquicia.

    Así, la cadena de restaurantes completa unos 15 locales en Perú, Estados Unidos, Panamá, y Ecuador. La marca tiene 20 años en el mercado y el 26 de noviembre inauguró el primero en el Puerto Principal, con una clase magistral de cebiche a cargo de su propietario, el chef peruano Daniel Manrique.

    Rómulo Jarrín, gerente operador de la marca en Guayaquil, explica que, tras conocer la buena acogida del restaurante en otras ciudades, inició conversaciones con el propietario de la marca, para abrir una franquicia en el Puerto Principal. «Los responsables de concretar la franquicia son un grupo emprendedores de diferentes sectores que no estaban involucrados con el tema gastronómico», confiesa Jarrín. La inversión para un local de ese tipo, explica, requiere de un monto que ronda los USD 1 500 el metro cuadrado. El restaurante abierto en Guayaquil abarca un área de 370 metros cuadrados.

    Como toda franquicia, esta mantiene la imagen de la marca desde el diseño de los platos, pasando por el mobiliario, hasta la vestimenta de los empleados. Segundo Muelle en Guayaquil abrió con 42 empleados, incluido el chef principal, el peruano Moisés Velásquez.

    El restaurante se inauguró con un menú provisional de 40 platos, que se ampliarán a 75 desde enero próximo.

    Aunque la carta se centra en los platos de mar, esta se amplía hacia otros potajes típicos peruanos. Además, incluye una variedad de pasteles y cócteles como el popular pisco sour, una bebida elaborada a partir de la uva.

    El local que se inauguró en Guayaquil tiene capacidad para 120 personas, que pueden distribuirse en cuatro ambientes: un área familiar, una zona reservada, la terraza exterior y el área de la barra.

    Pablo Iturralde, uno de los socios y arquitecto de profesión, se encargó de darle un toque local al diseño estándar que exige la marca para todos los franquiciados. En cuanto a los platos, estos también debieron adaptarse al gusto del comensal en el país.

    La oferta

    La carta. Además de platos de mar, el local ofrece piqueos, pastas, parrillas, ensaladas y sopas.

    Expansión. La marca prevé abrir más locales en Guatemala, Costa Rica y El Salvador.

  • Alfonso Roggiero: ‘El acuerdo con Europa llena de sueños al sector bananero’

    Washington Paspuel. Redacción Guayaquil / LÍDERES

    Guayaquil fue sede, por quinto año, de la Cumbre Mundial del Banano, una cita que convocó entre el 10 y 12 de noviembre a expertos de 12 países productores y exportadores. El Presidente de Asociación de Graduados de la Escuela de Agricultura Earth (Agearth) cree que el mercado para la fruta ecuatoriana se expandirá, tras un acuerdo favorable con el mercado europeo. Pero los productores nacionales, sostiene, requieren más tecnificación.

    El sector bananero ecuatoriano tiene muchas expectativas con el acuerdo logrado con la Unión Europea. Ahora, ¿cuáles son sus retos?
    Es esperanzador por el tema comercial, pero va mucho más allá: también está de por medio una transferencia tecnológica. No es un acuerdo que toma en cuenta simplemente una compraventa de banano, sino que también involucra transferencia tecnológica para los productores. Como empresario le puedo decir que el banano está en un punto en el que debemos tener una política mucho más agresiva, en el tema de exigencias productivas, y de cumplimientos y normativas, pero con base en fomentos. Tenemos una cantidad equis de frutas, o millones de cajas para exportar, pero adicionalmente tenemos un valor agregado.

    Un gran problema del sector es su bajo rendimiento en cuanto a producción, si se lo compara con otros productores. ¿Cómo superarlo?

    Ecuador tiene una gran desventaja en producción. Lo que pasa es que en el país surge un fenómeno bastante particular: hay muchos actores pequeños. Se debe creer en la asociatividad. Es un sector que no tiene una producción idónea y esto se debe a un tema de fomento, de colocación de créditos. Tenemos una bajísima penetración de tecnificación, lo cual implica que los pequeños actores, que son la mayoría de productores, no están tecnificados.

    Resulta contradictorio que sean los pequeños productores los que en conjunto pesan en las exportaciones, pero son quienes tienen menos acceso a créditos para mejorar sus tierras.

    Lo curioso es que siendo un país agrícola por naturaleza, tenemos una bajísima colocación de crédito. La agricultura está calificada como de alta morosidad y por ende es considerada un peligro. Existe un Código Monetario Financiero, en donde la cuota para el sector agropecuario y acuícola debe ser importante. Para esto debe existir una integración, que permita a muchos productores hacer un solo puño. Pero eso sucederá mientras el bananero no se vuelva un sector fuerte en lo asociativo, en liderazgo, y mientras no se coloque la cantidad de recursos para fomentar el desarrollo.

    ¿La banca pública y la privada deberían apoyar más al sector, como ahora sucede con otros sectores, como el camaronero, por ejemplo?
    Es culpa de los que estamos en el sector agrícola. Debemos dar una cara diferente, porque no todo debe salir del sector público. El sentido es que el bananero pueda innovar. Lastimosamente, muy pocas ideas salen del sector y las que salen a veces no tienen asidero para obtener créditos. Las ideas innovadoras, de mayor productividad, cuestan mucho dinero poder implementar, y sus réditos no son a corto plazo, son a mediano y largo plazo. El tipo de préstamos al sector agrícola debe ser distinto.

    ¿Entre los pequeños bananeros hay una cultura de reinversión, como se advierte en el sector camaronero, que ha reflotado?
    Los pequeños bananeros deberían manejar sus costos y hacerlo como una empresa. Ser empresarios no significa ponerse saco y corbata, uno debe cuidar hasta el último centavo. Hoy estamos hablando de un sector camaronero que ha empatado al bananero en aportes al Producto Interno Bruto. Es una muy bonita competencia, porque estamos hablando de sectores hermanos. Ojalá fueran fincas integradas, porque creo que ese sería uno de los mecanismos más fáciles para que la banca pueda cobrar en corto plazo, porque usted tiene productos que producen en diferente períodos, una combinación de cultivos que le permita pagar préstamos y no caer en mora.

    ¿Aún así las exportaciones ecuatorianas de banano se proyectan bien para este año?
    Sí, Ecuador va a producir cinco o seis puntos porcentuales más de lo que producíamos el 2013.

    El Viceministro de Políticas y Servicios de Comercio Exterior habló en la Cumbre de promover al banano como marca país. ¿Es posible?
    Es lo ideal. Ecuador es un país muy pequeño como para estar disociado entre 60, 70, 100 ó 200 exportadores. La intención es llegar a los mercados con solidez y creo que la marca país ayuda mucho: que el productor bananero sepa que el Estado lo está ayudando a promocionar el producto.

    ¿Hay un acuerdo con la UE, pero en rubros como el banano aún se afinan los tiempos?
    Más que afinamiento, son tiempos que se ajustarán cuando el acuerdo entre en vigencia. En ese alargue de las preferencias arancelarias encontraremos un proceso equiparativo con países que ya gozan de este acuerdo, como los vecinos. Es un tema de tiempo. El acuerdo con el UE nos llena de bastantes sueños que se puedan cumplir, no solamente en cuotas de exportación, sino también muchísimo en el valor agregado que podemos obtener de ellos.

    ¿Cuál sería para el sector bananero el acuerdo más beneficioso con los europeos?
    Creo que es el interno, lo que podamos lograr como país. Primero organizarnos, que podamos ofrecer muchísimas cosas afuera. La idea es que el sector agrícola pueda ser mucho más fuerte.

    En la Cumbre, el Gobierno propuso desarrollar una guía hasta el 2017, para despuntar al sector bananero. ¿Cómo se procederá?
    Recuerde que esto es por tiempos, al 2015 nos pondremos un poco más arriba de los valores que tienen los países vecinos y a medida que pase el 2015 entraremos en un proceso equitativo de pago de valores y aranceles. El tema es si Ecuador está preparado para esto, y yo creo que sí, tenemos la fruta, la capacidad, la mano de obra.

    Su formación y gestión

    Estudios. Ingeniero agrónomo graduado de la Universidad Earth, en el 2001. Master en Businnes Administration en la Universidad Particular Espíritu Santo, en el 2005.

    Experiencia. Presidente de Agearth desde enero 2014. Gerente de Agrobizsa. Asesor ministerial Magap, hasta 2011.

    La frase. «El tema de que si el sector bananero está preparado para un acuerdo con europa,  yo creo que sí, tenemos la fruta, la capacidad, la mano de obra…».

  • La infraestructura crece en Samborondón

    EVELYN TAPIA (I) Redacción Guayaquil / LÍDERES

    El primer campus universitario que tuvo el cantón Samborondón, en Guayas, fue el de la Universidad Espíritu Santo (UEES), ubicado en el km 2,5 de la Puntilla; de eso ya hace 20 años.

    La Universidad se fundó en 1994 y actualmente cuenta con 29 carreras, 290 profesores y alrededor de 5 000 alumnos, entre pregrado y posgrado.

    Este año, la institución celebra su aniversario con cambios: un nuevo rector y un nuevo Centro de Convenciones y edificio de Posgrado, que fue inaugurado el 25 de octubre. Además, la UEES se plantea nuevos retos: a partir del 2015 comenzará a construir un hospital regional en alianza con un grupo hospitalario internacional y en el área académica se espera la acreditación de sus primeras cuatro carreras ante el Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, durante el próximo año.

    El fundador, Carlos Ortega, fue quien ocupó el rectorado de la institución durante estos años, pero en abril cedió la posta a Joaquín Hernández, que estudió Filosofía en la Universidad de San Salvador (El Salvador) y tiene una maestría en Filosofía y un diplomado en Pensamiento Estratégico y Prospectivo. Anteriormente fue vicerrector de la UEES.

    Mientras efectúa un recorrido por las instalaciones del nuevo Centro de Convenciones y Posgrado, Hernández destaca que esta Universidad ha puesto énfasis en la tecnología y la internacionalización del currículum. «Nuestros estudiantes pueden tomar semestres de intercambio con las universidades del mundo, con las que tenemos convenios».

    La nueva edificación que también acoge a las facultades de Derecho, Estudios Internacionales, Posgrado y Educación Continua, es una respuesta al crecimiento que ha tenido en esas áreas la Universidad, añade Hernández. En el nivel de posgrado, reciben clases 1 500 alumnos en 16 programas.

    Otro de los retos académicos es el crecimiento de la carrera de Medicina. En julio, la UEES graduó a su primera promoción de médicos, y aunque tradicionalmente Negocios había sido la Escuela con más demanda, Hernández comenta que este nuevo año Medicina, con 500 alumnos, podría superar a Negocios.

    La carrera de Medicina, que arrancó en el 2008, cuenta con un edificio en el que se han implementado seis laboratorios, pero Ortega planea dar un paso mucho más grande en ese campo. «El Hospital Docente UEES es una realidad», dice mientras muestra la maqueta de la edificación que espera comenzar a construir a finales del 2015, en el km 13 de la vía Samborondón, que tendrá capacidad para unas 300 camas.

    Ortega explica que en la primera fase ya se han invertido USD 12 millones. «Son 100 000 m2; sería un hospital regional, con soporte científico de un grupo hospitalario muy prestigioso del extranjero», comenta, aunque no menciona el nombre del grupo, porque aún se ajustan detalles del proyecto.

    Añade que esperan las autorizaciones del Consejo de Educación Superior para las carreras de Enfermería y Odontología que solicitaron hace dos años.

    Nuevos espacios

    Área de eventos y posgrado. El Centro de Convenciones y Posgrado se construyó en un terreno de 23 000 m2; cuenta con 44 aulas, cuatro laboratorios de computación y una plazoleta de estacionamiento con espacio para 345 vehículos. Este proyecto comenzó a construirse hace dos años. Tiene un auditorio con capacidad para 311 personas; salón de eventos para 800 y un salón fundacional para 191 personas.

    El hospital. En un terreno de 10 000 m2 se construirá a finales del 2015 el Hospital Docente UEES, en el km 13 de la vía Samborondón. En este espacio funcionará también la Facultad de Medicina y su capacidad será de 300 camas.

  • Más cobertura es el objetivo de La Unión

    Evelyn Tapia. Redacción Guayaquil / LÍDERES

    Con 71 años en el mercado de los seguros y con la tercera generación de la familia Goldbaum a cargo de la administración, Seguros La Unión, fundada en Guayaquil, tiene entre sus objetivos para el 2015 crecer en alcance, con la apertura de seis nuevas oficinas con las que sumarían 10 a escala nacional. Las primeras estarían en Machala y Cuenca.

    Fundada por el alemán Federico Goldbaum en 1943 con el aporte de 155 socios y un capital de 200 000 sucres, la firma actualmente tiene unos 600 accionistas, 1 200 clientes, 80 empleados y la administración está a cargo de los hijos de Goldbaum: Roberto, quien está a cargo de la Presidencia, y David, como director. Mientras que los nietos del fundador: Federico y Alejandro ocupan otros cargos directivos.

    El total de activos de la empresa hasta el año pasado fue de USD 25 321 708, registraron pagos de USD 8 607 128 en siniestros y USD 20 923 882 en primas cobradas.

    La estabilidad que reflejan los números de esta empresa, dicen los hermanos Goldbaum, es producto de una administración familiar que ha permanecido a lo largo de estas siete décadas. Además, es una de las fortalezas con las que cuenta la empresa, para afrontar los retos que plantea el mercado de los seguros en el Ecuador para el nuevo año.

    La compra de compañías nacionales de seguro por parte de empresas transnacionales -lo que implica una competencia más fuerte-, y el exceso de capacidad de reaseguros que hay en el mundo producto de la baja de intereses para capitalizar en bancos son algunos de los retos para el 2015 que menciona David Goldbaum.

    «Con la presencia de compañías extranjeras se abre más espacio para nosotros. No a todo el mundo le gusta estar asegurado por una transnacional; además, como los resultados de las transnacionales son regionales, el cliente que tiene USD 3 millones en primas, para nosotros es importante, pero en una transnacional no es mucho», explica Roberto Goldbaum. Por eso, considera que la expansión es necesaria y esa es una de las prioridades en el próximo año.

    Frente a la preocupación de los analistas por la caída del precio del petróleo, que podría ocasionar una contracción en la capacidad adquisitiva de los ecuatorianos y mermar la compra de automóviles, que son los bienes que más se aseguran en el Ecuador, los Goldbaum muestran una actitud positiva.

    La firma se especializa en ofrecer seguros para cascos de buques, aviación e incendios, estos representan más del 50% de las pólizas que ofrecen.

    Como anécdota, los hermanos Goldbaum, que están al frente a la empresa desde 1970, recuerdan que la primera póliza de aviación en Ecuador la emitió esta firma aseguradora. «El avión se estrelló cerca del golfo de México, en una isla. El piloto sobrevivió, pero la ambulancia que lo rescataba se accidentó», cuenta David Goldbaum.

    De las 11 000 pólizas que se emiten al año, unas 6 000 corresponden a esos tres tipos de seguros. El resto está divido entre seguros de autos, transportes, contratistas todo riesgo, accidentes personales, entre otros.

    «Este negocio es cíclico, hay subidas y bajadas, pero nosotros tenemos un modelo contra cíclico y creemos que será un buen año. Cuando la situación se vuelve más frágil, el mercado de seguros busca a las empresas consolidadas y conservadoras», asegura el Presidente de la firma.

    Un poco de historia

    El fundador. Federico Goldbaum llegó de Alemania en 1941 a Guayaquil. Tenía experiencia como vendedor de seguros en París; por eso, en 1943, decidió abrir la compañía de seguros La Unión. En ese entonces solo operaban compañías extranjeras en el Ecuador.

    Pioneros. En 1943, Seguros La Unión emitió la primera póliza de seguros para aviación, para una aeronave de transporte de ganado; y en 1947 se emitió la primera póliza de seguros para cascos de buques.

    Crecimiento. En el 2013 el incremento de volumen de primas de cascos de buques fue de 8,92%. Esta actividad representa el 40% de su cartera.

  • Esta cadena cuencana se abre espacio en Quito

    Redacción Quito (I)

    La expansión del Grupo Ortiz continúa. La semana pasada, esta corporación cuencana inauguró en el norte de Quito el octavo local de su marca Coral Hipermercados.

    Las puertas del local de 3 000 metros cuadrados de construcción se abrieron al público quiteño el pasado 1 de octubre. En la actualidad la cadena tiene seis locales en Cuenca, uno en Guayaquil y el recientemente inaugurado en Quito. Y los planes de la firma incluyen abrir, en un mes y medio, un segundo Coral Hipermercados en Guayaquil (en la vía a Daule), así como en Manta y Santo Domingo en el mediano plazo.

    La marca se especializa en ofertar artículos para el hogar, ferretería, electrodomésticos, equipos electrónicos, artículos deportivos, insumos médicos… En total cuenta con alrededor de 600 proveedores, 400 son empresas nacionales y 200 son del extranjero.

    En este nuevo local se generan 120 empleos, que son parte de los 5 000 que tiene Grupo Ortiz en sus diferentes negocios, a escala nacional.

    José Moscoso, jefe de Marketing de Coral Hipermercados, asegura que en un mes y medio se abrirá un segundo local de la marca en la vía Daule, en las afueras de Guayaquil. «El Grupo Ortiz vio oportunidad de mercado en Quito y levantó este local que está dirigido a los estratos socioeconómicos medio y medio alto. Ahora competimos con grandes cadenas de supermercados«, indicó.

    El público al que se dirige la cadena corresponde a los estratos socioeconómicos medio y medio alto. «Para eso, la ubicación es uno de los puntos claves», explica Moscoso.

    Antes de la inauguración del local en Quito, el Grupo Ortiz había inaugurado otro Coral Hipermercados, en julio pasado en Cuenca. Se trata de un local de 2 800 metros cuadrados, en donde se comercializan productos de primera necesidad, juguetes, textiles, electrodomésticos, plásticos, etc. En este centro comercial ubicado en la capital azuaya también funcionan dos sucursales bancarias, una peluquería, un local de equipos tecnológicos y de electrodomésticos, una panadería y un patio de comidas. Son otros 1 200 metros cuadrados.

    El nuevo local

    Tres pisos. Los 3 000 metros cuadrados de construcción están repartidos en tres pisos, en los que se exhibe la mercadería, así como en dos estacionamientos para 200 vehículos y las bodegas. El horario de atención de Coral Hipermercados es de 10:00 a 20:00

    Producción propia. Como parte del cambio de la Matriz Productiva el Grupo Ortiz también incursiona en la producción de bicicletas y juguetes para sustituir las importaciones. Producir ‘tablets’ es otra iniciativa que maneja.