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  • Empresa y empleado tienen que hablar sobre la jubilación

    Sofía Ramirez

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    Un plan a futuro es parte fundamental del proyecto de vida. Y los jóvenes que trabajan en empresas, tanto públicas como privadas, deben tomar previsiones con respecto a este tema.

    Gina Magnolia Riaño, secretaria general de la Organización Iberoamericana de la Seguridad Social (Oiss), en una entrevista con la agencia de noticias EFE señala que en Iberoamérica debe fomentarse una cultura de la previsión en el tema de jubilación. Y para esto, los jóvenes deben tomar conciencia de que llegarán a envejecer, y para eso es necesario tener un ahorro que le permita independencia económica.

    En este sentido ¿cuál es el papel de las empresas para incentivar una cultura de previsión con respecto a la jubilación?

    Primero se debiera trabajar en mecanismos o estructuras que fomenten un plan de ahorro a futuro, explica Diego Román, presidente de la Asociación de Gestión de Talento Humana del Ecuador (Aghe). Con estas estrategias, no solo se fomenta una cultura de previsión, sino que también se incentiva a los colaboradores, y sobre todo a los jóvenes, a un mayor sentido de pertenencia en su espacio laboral.

    Este aspecto es importante, dice Román porque las estructuras generacionales cambiaron: “antes se trabajaba con una relación más profunda hacia las empresas, pero ahora los jóvenes rotan mucho de trabajo”. Esto refleja que el tema de jubilación es bastante débil y poco sustentable en el tiempo, aún en el aspecto corporativo.

    Otra estrategia para concienciar este tema pueden ser las capacitaciones y procesos de sensibilización para proyectar los planes a futuro una vez que llegue el momento de jubilarse. Eddy Troya, director de la empresa especializada en talento humano Human Plus, detalla que las capacitaciones sobre este tema, ayudan a que los colaboradores más jóvenes comprendan que la jubilación no es solo recibir una pensión mensual, sino que incluye toda una nueva etapa en la vida en la que se pueden ejecutar emprendimientos o manejar recursos como fondos de ahorro para cualquier tipo de emergencia.

    Hablar sobre la importancia de la jubilación en las empresas, es vital. Y más aún cuando se tiene el objetivo de formar un modelo de pensamiento previsivo y planificador, sostiene Troya; enfocado a la inteligencia financiera, sobre todo. Con esto se demuestra también la responsabilidad corporativa de las empresas hacia sus empleados.

    El reto de las corporaciones es fomentar en los empleados más jóvenes, la importancia de tomar previsiones a futuro, una vez que se jubilen. Por eso, Paúl Obando, gerente de la consultora Talento Humano, menciona que fomentar programas de ahorros voluntarios forma una cultura más preventiva. Más aún en empleados jóvenes, que nacieron en la generación ‘millenial’ caracterizada por ser nativos digitales, que tienen comportamientos multitasking, son críticos y exigentes; y sobre todo requieren todo de manera rápida y personalizada.

    Esta diferenciación, podría llevar a una estabilidad laboral señala en analista. Por lo que es importante trabajar con estos grupos para indicarles que tomar las previsiones del caso en el tema de la jubilación, va de la mano con una permanencia a largo plazo de estas generaciones en empresas.

    La vocera de Oiss también apunta que los jóvenes tengan “confianza en que si contribuyen” tendrán una pensión cuando se jubilen.

    Las compañías deben trabajar en campañas de concienciación para abordar el retiro profesional. Esto permite que los colaboradores tomen previsiones. Foto: Ingimage
    Las compañías deben trabajar en campañas de concienciación para abordar el retiro profesional. Esto permite que los colaboradores tomen previsiones. Foto: Ingimage

  • Las cuatro herramientas que activan la formación del talento

    Pamela García G. (I)

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    Una de las principales características que definen a los genios es pensar fuera de lo convencional y apuntar a explotar las competencias que los hacen individuos únicos.
    Hoy, estas teorías no solamente se pueden aplicar a ellos, sino también a las personas y organizaciones para desarrollar sus propias habilidades, de acuerdo con cuatro modelos de capacitación.

    El primero es el aprendizaje experiencial, que consiste en la construcción, adquisición y descubrimiento de nuevos conocimientos, habilidades y valores, a través de vivencias.
    Mauricio Merino, gerente general de la firma Mindson, señala que este modelo apunta al desarrollo de la memoria de largo plazo, mediante experiencias emocionales. Esto permite que el conocimiento se albergue en el cerebro y sea accesible de manera inmediata al ser considerado relevante. “Por ejemplo, si pregunto cuáles son los ríos más importantes de Europa es probable que no los recuerdes. Pero si pregunto sobre tu primera comunión, está más presente en la mente”, señala.

    Este tipo de técnicas se pueden aplicar mediante ejercicios lúdicos, como las cuerdas altas. Estas consisten en motivar al individuo a alcanzar metas, trabajar en equipo, fomentar el liderazgo, etc., al salir de su zona de confort.

    Luz Elena Coloma, gerenta general de Quito Turismo, cuenta que cuando realizaron estas actividades en su organización dio como resultado equipos de trabajo más consolidados. “Pasamos un examen de la contraloría de montos importantes con pocas observaciones. Esos logros revelan que hay un trabajo de seres humanos valiosos por detrás”, cuenta.

    El Modelo Disney en cambio consiste en el empoderamiento del trabajador dentro de las funciones de su cargo. Esta segunda técnica permite que a partir de experiencias propias, se promuevan ideas innovadoras con énfasis en los detalles. Esto, con el fin de generar un acercamiento positivo con el cliente.

    Merino señala que este método crea aspectos diferenciadores dentro de la empresa, que la destacan de la competencia. “Esta metodología incluso se convierte en un modelo de vida”, señala.

    Para Richard Almeida, gerente de Talento Humano de Ideal Alambrec, esta metodología ha permitido un clima laboral más amigable y abierto a la innovación. “El colaborador se siente más a gusto de expresar sus ideas y objetivos”, señala.

    La intervención apreciativa es el tercer modelo y consiste en tomar en cuenta al ser humano de manera integral, rescatando sus fortalezas personales.

    Lorena Merino, psicóloga clínica del Hospital de los Valles y especialista en este modelo, señala que tratar de llenar las brechas del colaborador, muestra deficiencias, lo que genera frustración. El modelo apreciativo busca mejorar lo que se hace bien.

    Javier Carrera, director de Posgrados de la Universidad los Hemisferios, señala que esta metodología les ha permitido potenciar el desarrollo de los profesionales. “Un abogado tendrá todos los conocimientos, pero a su vez podrá destacarse por su trabajo en equipo y liderazgo. Esto lo hará más competitivo”, señala.

    Finalmente, el modelo del coaching de equipos es un proceso de acompañamiento a un grupo de personas para conseguir sus objetivos a través de acciones que fomentan la cooperación entre sus miembros.

    Mauricio Merino señala que esta alternativa genera grupos de trabajo más consolidados, lo que permite cumplir con las estrategias de las organizaciones.

    El centro Arousal, de la empresa Mindson en Cumbayá, cuenta con las instalaciones para realizar ejercicios de capacitación con cuerdas altas. Foto: Vicente Costales / LÍDERES
    El centro Arousal, de la empresa Mindson en Cumbayá, cuenta con las instalaciones para realizar ejercicios de capacitación con cuerdas altas. Foto: Vicente Costales / LÍDERES

  • ‘Lo del talento humano ¿es un cliché?’

    Arturo Castillo. Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    El desarrollo y el éxito empresarial están ligados a la administración del talento humano. Sin embargo, muchas empresas orientan sus esfuerzos a la consolidación de aspectos puramente prácticos, supeditando lo humano a lo funcional, con lo cual el trabajo pierde su esencia. La manida frase ‘nuestro principal capital es nuestra gente’, constituye un cliché, la expresión del lado ilusorio de las empresas, su anuncio social.

    En la práctica, el común de las organizaciones actúa con un criterio piramidal, privilegiando a unos pocos, mientras que en la base está la tropa, la fuerza de trabajo. Si se evaluara la inteligencia general de algunas compañías, quedaría en evidencia que se trata de organizaciones de inteligencia promedio, con pocas posibilidades de proyección, no precisamente por falta de gente valiosa, sino más bien por la forma cómo administran el talento que tienen a su disposición.

    La política piramidal no permite elevar la inteligencia de toda la empresa, pues concentra sus esfuerzos en los niveles ejecutivos, en los líderes.

    Esa especie de ensimismamiento organizacional impide la promoción de talentos en los estratos bajos, desperdicia la inteligencia de otros elementos de la comunidad laboral, quienes son relegados al plano operacional, rutinario, mecánico…

    La conclusión es que las empresas desconocen que existen inteligencias múltiples.

    El sesgo de la inteligencia única, académica, intelectual, genera aristocracias dentro de la organización, subclases. Bajo estas condiciones, todo aquello que no calce dentro del estereotipo de lo intelectualmente válido es visto con desdén.

    Eventualmente, los ejecutivos de la firma tienen en la mira a algunos de sus subalternos, a quienes tratan de capacitar, aunque con un criterio doméstico, sin una metodología, sin el rigor que demandaría, por ejemplo, un curso formal.

    Cuando menos debieran contar con la asistencia de un coach que dé seguimiento al crecimiento del profesional, que le oriente en el reconocimiento de las propias limitaciones, en la asunción plena de sus potenciales, con la utilización de herramientas concretas, a través del autoanálisis, con el ejercicio de la autoobservación. Naturalmente, el restringido concepto de capacitación no da cabida al desarrollo integral de los sujetos; se piensa estrictamente en el pulimento intelectual, en las destrezas, mientras que lo humano se vuelve tangencial, un estorbo. Las empresas quieren máquinas inteligentes, eficientes; mejor si prescinden de los rasgos humanos, mejor si enmudecen, si hacen lo que tienen que hacer sin chistar.

  • El negocio dio un giro hacia el recurso humano y la promoción

    Redacción Quito

    Manpower replanteó su modelo de negocio en el país, tras la vigencia del Mandato 8, expedido por la Asamblea Nacional Constituyente en mayo del 2008, que prohibió la Tercerización Laboral. Este servicio representaba el 90% de la actividad de la firma.

    Según Silvia Carrera, gerenta de Manpower, el cambio fue bastante duro, pues -además de eliminar la línea principal del negocio-, se aplicó un recorte de la nómina: de 120 personas la firma pasó a 40.

    Con este cambio en el negocio surgieron nuevas perspectivas para la empresa, a través de la implementación de dos divisiones: la profesional y la de promoción.

    El brindar un servicio de selección de personal, desarrollo organizacional y capacitación fue la estrategia aplicada en la primera línea. Mientras que en el ámbito de la promoción, la firma desarrolló la línea Geo Trade (trabajo y análisis en puntos de venta), con la aplicación de estrategias de BTL en eventos, servicio de impulsadoras y activaciones de marca.

    En la división profesional, Manpower trabaja con 60 empresas; de ellas, el 40% de clientes son multinacionales, explica Eddy Troya, gerente de esta división. “El perfil de búsqueda que solicitan son para cargos de alta dirección (en Ecuador). Hemos seleccionado a cuatro gerentes generales, 12 de primer nivel y ocho operativos”, añade el ejecutivo.

    Además, Manpower ofrece los servicios de capacitación de personal, a través del sistema en línea TDC, que posee 1 500 cursos, 500 en español y el resto en inglés, alemán… A esto se suma el servicio de administración de nómina, que realiza un ejecutivo dentro de la firma contratante.

    En la división de promociones, que surgió en el 2008, Manpower ha recuperado su posicionamiento con trabajos específicos para 17 clientes, que incluyen empresas privadas, como Pronaca, Motorola, Nestlé, y públicas como el Ministerio de Inclusión Económica y Social, explica Carrera. Y añade que cuatro firmas usan los servicios de las dos divisiones.

    De frente a sus clientes, los cambios tienen resultados positivos, explica Andrea Parreño, gerenta de Recursos Humanos de DHL. “Entre el trabajo que realizaron hace dos años y los resultados de hace pocos meses, se percibe un cambio positivo, especialmente por la figura de gerencia. Ahora, el servicio es rápido, tienen mejor asesoramiento y los costos no son disparados”, comenta. DHL ha contratado los servicios de Manpower, para seleccionar cargos intermedios y de asistentes.

    Para completar esta innovación, la firma trasladó sus oficinas, desde La Mariscal, al sector del parque La Carolina (norte). Esta se suma a las agencias en Guayaquil y Cuenca. Mientras que en otras cinco urbes, como Machala, Santo Domingo, Salinas…, está presente mediante alianzas con consultores independientes.

  • Efraín López, su trabajo es fomentar el lado humano en las organizaciones

    Holger Ramos B.

    Capital, recurso, talento humano… son palabras que buscan identificar la importancia de las personas en las organizaciones. Pero lo verdaderamente importante es entender que las personas son la fibra de la empresa. El área de Recursos Humanos (RR.HH.), por tanto, debe ser parte de la estructura de la alta gerencia.

    Estos fueron algunos de los comentarios de Efraín López, un especialista en RR.HH. antes de dar una conferencia en la Espae Graduate School of Management, a finales de junio, en Guayaquil.

    Al contar su experiencia recogida en 35 años en funciones en el área mostraba un carácter afable y, con más énfasis, en mencionar los retos que tuvo. Entre otros, cambiar el ‘falso concepto’ que RR.HH. se reduce a ‘nómina’ y lograr que esta área sea considerada una etapa crítica y necesaria.

    López (Riobamba, 1942) cuenta que fue a vivir a Quito cuando ocurrió una de las migraciones de riobambeños a la capital, durante los años 50. Allí, estudió en el Colegio La Salle y ganó una beca en el Fort Lewis College en Colorado (EE.UU.). Representó a la entidad en competencias de baloncesto por cuatro años. Incluso participó en la guerra de Vietnam, al ser asignado a Corea por la Fuerza Aérea de EE.UU. Luego, obtuvo una maestría con énfasis en Economía en la Universidad de Oklahoma en 1971. Allí fue certificado como docente.

    Profesionalmente, su ingreso en el área de RR.HH. ocurrió al regresar de vacaciones a Ecuador en 1977. Cuenta, con una sonrisa, que así conoció a su esposa y decidió radicarse en el país. Su hoja de vida fue considerada por la multinacional IBM, donde hizo una carrera de 17 años.

    Allí gerenció el área de RR.HH.; formuló e implementó planes anuales y se desempeñó dentro y fuera del país. Tuvo una asignación de IBM en Mount Pleasant (Nueva York) y fue responsable para Centroamérica y Gerente de RR.HH. en Ecuador.

    El empresario Domingo Cordovez, trabajó con él durante 10 años en IBM; era el gerente general en ese momento. Entre las anécdotas, cuenta que cuando López llegó al país tenía todo el perfil de un ejecutivo norteamericano, en apariencia, y en la manera de trabajar. Fue así que le sobrevino el apodo de ‘Gringo’. “Se destaca su capacidad, pero también su actitud positiva”, indica Cordovez.

    Este riobambeño dice que IBM fue una escuela donde conoció a fondo esta área. Al salir de la entidad ingresó al Banco del Pacífico, en 1995, como Gerente país de RR.HH. Alfredo Pólit, vicepresidente administrativo del banco en esa época, lo invitó a participar en esa entidad. “Siempre pude apreciar su competencia y su honorabilidad. Por su capacidad, trabajó posteriormente en multinacionales”.

    Para él, en esta etapa tuvo la libertad de implementar cambios. “Esta área es tan importante como ventas”. Salió del banco en 1999, poco después del fallecimiento del fundador de la institución, Marcel Laniado. “Fue una excelente persona y empresario”.

    En ese mismo año, el ejecutivo fue llamado a una entrevista en Costa Rica, para ocupar la Dirección de RR.HH. en la multinacional GBM, una empresa que se especializa en tecnologías de la información (1999 al 2004). Allí estableció la dirección estratégica de la corporación en todos los países de Centroamérica, incluyendo a República Dominicana y la oficina en Miami en EE.UU.

    Richard Harrah, era el presidente de Dole para América Latina cuando el ‘Gringo’ llegó a esa entidad y donde ejerció la Vicepresidencia del área de RR.HH. (2004 al 2007) “Realizó un excelente trabajo, destaco su capacidad. Desde entonces también somos amigos”.

    López ha pasado por muchos momentos, donde ha tenido que con firmeza demostrar que RR.HH. no es sinónimo de nómina o que los programas que se implementan en el área no son gastos, pero sí inversiones. Dice que muchos ejecutivos de alta gerencia no tienen idea de la importancia del área, en muchas firmas.

    Para el especialista, lo básico es la administración salarial, capacitación y desarrollo o el ingreso y egreso de las personas…“Pero de ahí, hay que cargar otros programas como el desarrollo, sucesión gerencial. Un buen porcentaje de empresas no forma a su personal, para que sean los líderes en la organización e incluso contratan personas externas cuando tienen gente capaz dentro”.

    Efraín López encontró su vocación en el manejo del RR.HH.    

    La formación.     Se graduó en Administración de Negocios en el Fort Lewis College (EE.UU.).
    Estudios. Una maestría con énfasis en economía en Oklahoma University (EE.UU.).  
    Cargo actual. Consultor en Elopezco Corp, en Quito.

    Gestión de RR.HH.

    La tendencia.  “La  aplicación del coaching en las empresas”. Consiste en dirigir a las personas para que desarrollen su potencial.
    El manejo del personal. El programa de sucesión es necesario para generar fidelidad en los trabajadores y garantizar el desarrollo.

    2005 con el staff ejecutivo de dole, en Costa Rica

    En la multinacional Dole,  Efraín López lideró la función de RR.HH. para América Latina. Incluyó al departamento de  RR.HH. como parte del equipo de toma de decisiones de la empresa. En la foto con ejecutivos en Costa Rica.

  • El nuevo capital humano trae desafíos

    Redacción Quito (I)

    El manejo del personal de una compañía es un desafío permanente que demanda inteligencia, creatividad, tolerancia, entre otras cualidades. Estas exigencias son mayores hoy, cuando una nueva generación de profesionales irrumpe en empresas que mantienen, en algunos casos, conceptos de recursos humanos pensados en generaciones anteriores y que manejan una estructura que puede resultar lenta, pesada y burocrática.

    En este contexto, las empresas más jóvenes tienen ventaja, según analistas consultados. Esto ocurre porque sus fundadores, su equipo de trabajo y sus proveedores están más actualizados en aspectos como manejo de equipos, acceso a tecnologías de la información, conceptos de diversidad, etc.

    Easy Taxi, por ejemplo, es una empresa nativa digital. Esta compañía que brinda servicios de taxi a través de una aplicación móvil tiene alrededor de 80 empleados repartidos en Quito, Guayaquil y Cuenca. El promedio de edad de los colaboradores no supera los 25 años, explica María de Lourdes Chiliquinga, del área de Recursos Humanos.

    «Somos una empresa conformada por la generación Y, somos ciento por ciento tecnológicos y buscamos personas que se integren fácilmente al mundo digital». Con esas palabras, Chiliquinga resume el modelo de la empresa y deja claro la prioridad a la hora de consolidar su equipo de trabajo en Ecuador.

    El caso de Easy Taxi encaja en las nuevas tendencias de recursos humanos. El estudio ‘Tendencias globales del capital humano 2014: Comprometidos con la fuerza laboral del Siglo 21’, elaborado por la consultora Deloitte, revela que existe una realidad totalmente distinta entre generaciones. «La gente que pertenece a la generación Y normalmente está muy familiarizada con la tecnología, son personas tecnológicas por naturaleza y les resulta muy fácil tener acceso a estas herramientas, ya que están conectadas todo el tiempo y tienen unas expectativas diferentes», sostiene la investigación.

    Para conectar a generaciones distintas, el estudio de Deloitte recomienda evaluar cuál es la cultura de aprendizaje que existe en una organización, así como determinar cuánto tiempo destinan los líderes a entrenar a los más jóvenes y cuánto tiempo realmente está destinando a identificar programas de desarrollo para los colaboradores.

    Entre las tendencias que el estudio encontró se encuentran: la formación de líderes en todos los niveles; alejarse de los procesos anuales de evaluación y ranking para enfocarse en el ‘feedback’ o retroalimentación constante; ampliar el concepto empresarial de diversidad, pensando no solo en aspectos de género, edad, físicos o raciales, sino también en la diversidad de pensamiento.

    En el manejo del recurso humano también gana importancia el hecho de no abrumar al colaborador. «Estar conectados las 24 horas de los siete días de la semana hace que el ambiente de trabajo agobie a las personas», sostiene el estudio de Deloitte. Otra tendencia es la de simplificar procesos para que los empleados sean más productivos.

    Para Roberto Estrada, socio de Deloitte, cada empresa tiene su realidad y cada una se enfoca en lo que considera prioritario según su estrategia de negocios. Pero advierte que las compañías ajenas a estas tendencias tienen un reto grande que les demandará tiempo. «Para eso es necesario que sepan por dónde empezar, para que no se abrume el clima laboral».

    Otro problema es la generación y profundización de una brecha entre empresas. «En el país ya existe una brecha y existen firmas que no entienden que administrar correctamente a su gente puede marcar una diferencia y dar un salto cualitativo».

    El ímpetu de las nuevas generaciones también incide en la cultura de las organizaciones. Matthew Carpenter-Arévalo, CEO de la agencia Céntrico Digital, asegura que los nuevos profesionales ingresan a las empresas con ideas que quieren mostrar desde el primer día. «Esto genera un choque cultural y representa, a su vez, un desafío porque es necesario desarrollar un nuevo sistema para profesionales de distintas generaciones».

    Para Carpenter-Arévalo, el tema es un desafío y un beneficio al mismo tiempo. «Los jóvenes quieren modernizar el modelo de negocio de la empresa que los contrata y el área de Recursos Humanos debe canalizar el potencial con el que llegan estos profesionales».

    ¿Las firmas están conscientes de esto? Este especialista cree que aún no. Cada vez, asegura, hay más empresarios de una generación que busca hacer las cosas rápidas y en el modelo tradicional corporativo es difícil hacer las cosas rápidas. «Por eso emprenden por su cuenta».

    Detalles del estudio

    El estudio:  Para elaborar el estudio sobre tendencias de capital humano, Deloitte llevó a cabo una encuesta en el último trimestre del 2013 que incluye a 2 532 empresas y líderes de recursos humanos en 94 países, incluido Ecuador.

    El objetivo:  La meta fue entender mejor las prioridades y la preparación de los ejecutivos y los profesionales en RR.HH. alrededor del mundo.

    Tres áreas: La investigación de la consultora se centró en tres grandes áreas: liderazgo y desarrollo; la atracción de talento humano y su involucramiento con la empresa y; las posibilidades de transformar y reinventar la compañías, mediante su personal.