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  • Al año nuevo pídale mejores jefes

    ARTURO CASTILLO  (I)
    Para LÍDERES

    Los seres humanos estamos rodeados de convencionalismos. Los códigos morales, las normas de convivencia social, las leyes y principios jurídicos, se basan en convenciones; de ahí su carácter relativo.

    Concretamente, el año nuevo, pese a ser una referencia convencional del tiempo, tiene un impacto decisivo en la conducta individual y colectiva.

    Los sujetos se hacen toda clase de expectativas, se prometen a sí mismos (y también a los demás) todo cuanto el desbordamiento emocional les permite. Ocurre una suerte de metamorfosis, lo imposible; todo en virtud de que el tiempo convencional marca un nuevo comienzo.

    Los actos rituales orientados a marcar hitos temporales, el fraccionamiento del tiempo, perviven en el inconsciente colectivo. La idea del nuevo comienzo, del eterno retorno; la recuperación del estado primigenio, el renacimiento, forman parte de las culturas tradicionales de todo el planeta.

    Se ‘quema’ el tiempo viejo, se usa el poder purificador del fuego, entonces se resurge de las cenizas, como el ave fénix.

    Esa nueva condición anímica ayuda a muchas personas a establecer un antes y un después para sí mismas; cuentan con las energías y el entusiasmo necesarios para recomenzar.

    Entonces, ¿por qué no proponerse empezar con un nuevo trabajo? ¿Por qué no dejar atrás la seguridad de lo habitual y renacer como el sol de cada mañana?

    Pero el pensamiento mágico asociado con la idea del renacimiento puede llevar a algunos sujetos a creer que bastará con lanzar el pedido al universo, con un deseo vehemente, para que la cosa se cumpla.

    Ciertamente, el nuevo comienzo del tiempo puede ser usado como una fuerza propulsora; sin embargo, sostener, mantener los ideales, las metas, exige de la fuerza de la voluntad, de carácter, de disciplina, de compromiso.

    Un nuevo trabajo, ¡por qué no! ¿Qué hay, entonces, de una buena hoja de presentación profesional? ¿Qué del enfoque de lo que realmente se quiere hacer? ¿Cómo va la lista de empresas de interés? ¿Algún avance en el entrenamiento de cómo manejar las entrevistas de trabajo?

    No nada hay peor que volverse esclavo de las promesas. Si usted siente que las promesas laborales para el 2019 están fuera de proporción, o demasiado pobres reescriba lo que piensa pedirle al año nuevo. En ese proceso, conviene que diferencie entre objetividad y pesimismo, entre soñar y divagar; entre osadía y temeridad. Entre prudencia y falta de arrojo.

    Existen condiciones internas y externas para la concreción de las metas del año nuevo. Hallar el punto justo entre conocimiento e intuición; entre actividad y reposo, entre trabajo y familia. Autoeducarse, no solo en lo académico, sino en el extenso campo del conocimiento humano. Mantenerse vinculado a círculos profesionales afines.

    Cada uno de estos aspectos deben ser considerados antes de la cuenta regresiva. Visualice, entonces, con todo sus fuerzas, cómo quiere a su nueva empresa, a sus nuevos jefes. Ah, y no se olvide del nuevo salario.

  • Microsoft renueva su cúpula y cuatro altos cargos dejan la compañía

    Agencia EFE

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    Cuatro altos ejecutivos de la empresa tecnológica Microsoft dejarán la empresa, entre ellos el antiguo asesor de los Clinton Mark Penn, y el exdirector de Nokia Stephen Elop, en un cambio de organización de la compañía anunciado por su director ejecutivo Satya Nadella.

    La renovación de la cúpula supone el mayor giro durante el mandato de Nadella al frente de Microsoft, que quedará divida en tres grandes departamentos: ‘Windows y dispositivos‘, que dirigirá Terry Myerson; ‘Nube e iniciativas‘, que estará en manos de Scott Guthrie, y ‘Aplicaciones y servicios‘, con Qi Lu a la cabeza.

    «Los cambios de esta naturaleza requieren mirar a nuestro liderazgo como estructura general, y como resultado algunos veteranos líderes de equipo dejarán Microsoft al terminar este período de transición», escribió Nadella en un correo electrónico a sus empleados para informar sobre las cuatro grandes bajas.

    Según Nadella, Penn, que trabajó en las campañas electorales de Bill y Hillary Clinton, había anunciado el pasado septiembre su intención de dejar la empresa para formar su propio fondo de inversión. Hoy lo despidió «agradeciendo sus sabios consejos estratégicos».

    Respecto a Elop, cuyas funciones caerán en el área que ahora ocupa Myerson, el director ejecutivo de Microsoft habló de una decisión consensuada entre ambos, y lamentó «la pérdida de liderazgo» que su marcha supone para la empresa.

    A las de Penn y Elop se suman las renuncias de Eric Rudder, que llevaba más de 25 años en la empresa, y Kirill Tatarinov, con quien el departamento de negocios creció cerca de USD
    2 000 millones.

    Pese al calado de la reestructuración, tras el anuncio de este cambio en los directivos Microsoft, las acciones de la compañía, uno de los treinta valores del Dow Jones, bajaban un 0,20 % en el mercado Nasdaq.

    El ejecutivo de Microsoft, Stephen Elop, junto a otras dos personas abandonaron al gigante de la computación: Foto: AFP
    El ejecutivo de Microsoft, Stephen Elop, junto a otras dos personas abandonaron al gigante de la computación: Foto: AFP

  • ‘¿Cuántos jefes son suficientes en la empresa?’

    Arturo Castillo. Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    La existencia de jerarquías se encuentra en la estructura misma de la naturaleza, como una forma de ordenamiento, que está al servicio de la preservación de la vida, como ocurre en el reino animal. En el humano, el instinto jerarquizante se manifiesta como afán de poder, como deseo de someter a los demás.

    Seguramente esta afirmación resentirá a quienes están convencidos de nuestra condición de civilizados. Sin embargo, una superficial mirada a la cotidianidad del mundo pone en duda tal convicción.

    Llevado esto al ámbito laboral, es fácil detectar el gusto por las jerarquías. Hay empresas que abundan en jefes y jefaturas; algunas, de mediano tamaño, se dan el lujo de tener hasta tres jefes por cabeza, como si uno solo no fuera ya suficiente tormento. Pero la manía jerarquizante no solo es de las compañías; muchos trabajadores sueñan con convertirse en mandamás. En la práctica, ellos no saben qué es eso de ser un subalterno, ignoran que quien no aprendió a obedecer, difícilmente sabrá cómo mandar.

    El punto es cómo conseguir que la gente no termine confundida con tanto jefe. La empresa debe manifestarse: Todos los jefes merecen respeto, pero no todos están facultados para dar órdenes.

    Es muy distinto que un solo personero, el autorizado, transmita las órdenes provenientes de las altas esferas, a que cada jefe dé instrucciones a diestra y siniestra, a su antojo y buen entender. El caos, las contradicciones, las ambigüedades, la pérdida de credibilidad y el debilitamiento de la autoridad son las consecuencias inevitables de un régimen jerárquico fraccionado, desenfocado.

    Cuando los trabajadores constatan, y sufren, los mensajes duales, las desautorizaciones, órdenes y contraórdenes, no tienen más alternativa que jugar el juego de la complacencia, haciéndole creer a cada jefe que están alineados con su estilo de trabajo, con su liderazgo. El juego cruel llega a su término cuando la empresa presiona por resultados efectivos, por logros. En ese caso, ¿cuál de los jefes debiera dar la cara y asumir responsabilidades?

    El problema se agudiza cuando los jefes empiezan a medir fuerzas, cuando quieren demostrar quién tiene más ascendiente sobre los trabajadores, a quién obedecen. La distorsión debe ser corregida con firmeza, por la organización, que debe entender que el número de jefes no determina la eficacia y el éxito de una empresa. El organigrama empresarial debe ser racional, debe guardar equilibrio entre jefaturas, mandos medios y trabajadores en general. Debe promover un estilo de gestión autónoma, sin jefaturas atosigantes.