Por Wilson Jácome. Profesor IDE Business School
La Clínica Kennedy se caracterizaba por ofrecer servicios de calidad, por contar con personal que trabaja a gusto, y gozar de un prestigio de atención médica muy elevado. En aquel año, 1995, Teófilo reflexionaba sobre el reto de mantenerse al día en los avances tecnológicos de la salud, a la vez que se agigantaba en su mente el hecho de que administrar una entidad médica privada siempre tendrá la barrera del factor económico.
Había que plantear las estrategias adecuadas para los años venideros a la vez que se tenían que resolver los problemas internos que se presentaren y, además, tener en cuenta que el sector de la medicina se volvía cada vez más competitivo.
Para mantenerse como protagonistas del sector se debía perfilar un plan de acciones prioritarias para la mejora de los servicios, sobre todo en aquellos aspectos de interacción con los pacientes.
A continuación, en la serie de Casos Empresariales, presentamos una versión resumida de una experiencia relacionada con la Dirección de Operaciones.
Los inicios de HCK y su desarrollo
En los setenta se inició, en Guayaquil, la urbanización del sector conocido como ‘Kennedy’, y uno de los primeros edificios del sector fue el de la Clínica que lleva el mismo nombre.
La Clínica empezó en 1977 con un préstamo bancario de 20 millones de sucres. Las operaciones se iniciaron con la emisión de 1 000 papeles accionarios por el valor de 20 000 sucres cada uno, los beneficios extra para los accionistas consistían en la provisión de servicios de salud a mitad de costo para él y hasta para 4 familiares. El fundador de la Clínica, Teófilo Lama, se encargó de vender 400 de los documentos accionarios.
Aunque la Clínica no es una institución universitaria, siempre se ha hecho investigación comparativa, retrospectiva y antropomórfica. Se analiza cómo tratar a los pacientes. Tiene biblioteca de consulta, y siempre se han auspiciado reuniones y congresos profesionales. Editan también varias publicaciones.
En 1999 abrieron el Hospital Clínica Kennedy Alborada (en la ciudadela del mismo nombre), y el 2006 inauguraron un tercer hospital, la Clínica Kennedy Samborondón. En el 2006 también iniciaron un proceso de integración en línea de la historia clínica de los pacientes de todo el grupo hospitalario, y crearon la Historia Clínica Electrónica.
La salud en 1995
En Ecuador existían centros hospitalarios gratuitos administrados y financiados por instituciones públicas y privadas (la Junta de Beneficencia de Guayaquil, por ejemplo). Existían servicios financiados por los trabajadores y administrados por una entidad pública (IESS). Existían entidades hospitalarias privadas. Finalmente, las FF.AA. sostenían sus propios hospitales.
No existían centros hospitalarios manejados por universidades. En Quito y Guayaquil se ubicaban los centros hospitalarios importantes. Era conocido públicamente que todos los centros administrados por entidades públicas sufrían de baja productividad, dudosa calidad en sus servicios, problemas financieros. El Ministro de Salud, en febrero de 1995, decía que «gobierna una cadena de hospitales en la miseria».
Los centros hospitalarios privados eran iniciativas de tamaño pequeño, muchas de ellas con escaso crecimiento. En Quito destacaban: el Hospital Metropolitano, la Clínica Pichincha. En Guayaquil, destacan el Hospital Clínica Kennedy, la Clínica Alcívar, entre otros.
La difusión de seguros de salud privados era muy poco apreciable y la población que no tenía suficientes recursos tenía pocas posibilidades de escoger un centro hospitalario.
El servicio
En un hospital, ya sea que los pacientes lleguen por emergencia, o por tratamientos que requieren hospitalización programada, o tratamientos ambulatorios, ellos sienten la presión del dolor. A su angustia se añade la preocupación de los familiares, lo cual puede alterar los comportamientos normales, llegando incluso, en ciertos casos, a tomar actitudes de reclamo y violencia; tanto así, que en los primeros años de la clínica, el personal terminaba en lágrimas por los fuertes reclamos de clientes.
En particular, en 1995, tenían muchos líos al momento de brindar el servicio a los clientes apadrinados por alguna institución pública o privada, puesto que no querían respetar los procedimientos administrativos establecidos. Esos pacientes referidos sentían al mismo tiempo el respaldo de su empresa u organización y la inseguridad del alcance de ese respaldo. Algunos habían sido tratados previamente en los hospitales del IESS y llegaban en situación crítica, pero con expectativas sumamente grandes.
Con los pacientes referidos había ocasiones en que el personal administrativo no sabía cómo actuar: ¿»si autorizo un gasto o el uso de una pinta de sangre, quién pagará»? A veces el trámite administrativo se volvía muy pesado mientras el paciente esperaba todas las autorizaciones o la llegada de un representante de la empresa afiliada, referente, etc.
El proceso clínico
Édgar Lama, quien en 1995 ocupaba el cargo de director técnico de la Clínica Kennedy (actualmente desempeña las mismas funciones, pero para todo el Grupo Hospitalario Kennedy GHK), comentaba que «Existían tres formas de acceder a los servicios de HCK: como paciente particular, como paciente de emergencia o como paciente transferido». En el proceso de admisión, todo paciente era recibido por el personal de orientación al paciente y de relaciones públicas.
Al ser internado, el paciente podía escoger entre cuatro tipos de habitación (suite especial, suite, habitación privada o no privada), lo que significaba distintos servicios complementarios (televisión, ‘salita’ previa, etc.); pero siempre y para todos, por igual, el mismo servicio de atención médica, de comidas, de limpieza. Una vez ingresado el paciente (cliente) se sometía a pasos tales como: Procedimiento para servicios de medicina general, servicios de cirugía, servicios de ginecología, servicios de pediatría, entre los más importantes.
Todo paciente al ingresar recibía un instructivo acerca del hospital.
En el instructivo aprendía cómo proteger sus pertenencias de valor, qué servicios podía solicitar, cómo reconocer a las distintas personas que laboraban en HCK: enfermeras, auxiliares, personal de limpieza, etc.
Preguntas del caso Inquietudes. 1) ¿Cómo hacer más fluidos, satisfactorios y amablemente humanos los tratamientos y los contactos con el paciente y sus allegados? 2) ¿Cómo se pueden bajar costos sin afectar la calidad y seguridad de los pacientes? 3) ¿Qué tan importante es invertir en la formación del personal?
El Grupo hospitalario
Actualmente, ya no es solo un hospital, son tres hospitales estratégicamente ubicados y forman el Grupo Hospitalario Kennedy, cuentan con un staff de 400 médicos especialistas, y con tecnología de punta.
El primero de los hospitales, la Clínica Kennedy (HCK), cuenta con 125 camas hospitalarias de tipo suites, privadas y semiprivadas; 10 salas de Cirugía para especialidades, 10 camas en la Unidad de Cuidados Intensivos. Sus instalaciones abarcan un área de 16 000 m2. Tiene la categoría de hospital universitario a través de sus programas de posgrado en anestesiología y laboratorio clínico.
El segundo hospital es la Clínica Kennedy Alborada (HCKA), cuenta con 74 camas hospitalarias, 7 salas de Cirugía, 9 camas de Cuidados Intensivos, todos los demás servicios médicos de alta complejidad que se requieren.
El tercer hospital es la Clínica Kennedy Samborondón (HCKS), con 13 camas hospitalarias, 5 salas de Cirugía, 6 cubículos en la Unidad de Cuidados Intensivos, y demás servicios que lo convierten en un ícono de la tecnología y modernismo hospitalario. También, el GHK, cuenta con 9 unidades de Cuidados Intensivos móviles, programas de cooperación para cobertura aérea que complementan con sus helipuertos.
Responsabilidad plena y social
El GHK no solo está pendiente de los avances tecnológicos y de la mejora continua en el servicio médico, también mantiene compromisos con la sociedad y el medioambiente a través de fundaciones y programas varios: La Fundación para la Ciencia y la Salud. Creada en 1992, como apoyo en la investigación, trasplante de órganos y conformación de grupos humanos dedicados a la labor social.
La Fundación Cardiológica Cristo del Consuelo. Desde 1985 ofrece gratuitamente sus servicios a niños de escasos recursos económicos con problemas cardiovasculares, a las vez que las Damas Voluntarias realizan eventos y colectas para los gastos médicos de los niños operados También, junto a un sacerdote voluntario en una comunidad rural, ha realizado jornadas médicas gratuitas en donde se han realizado 130 cirugías.
El Manejo de Desechos Hospitalarios. Siempre buscan la minimización de residuos, y la racionalización del consumo de energía y agua. Tienen un comité para el manejo eficiente, control operativo, seguridad y seguimiento ordenado de los desechos hospitalarios. Capacitan periódicamente al personal respecto al manejo de los desechos, y realizan diagnósticos anuales de la situación.