Arturo Castillo
Proyectar es proyectarse. Toda empresa debe desarrollar la capacidad para generar proyectos, que son una posibilidad innovadora, una manera práctica de afrontar el futuro.
Sin embargo, la proyección de una organización solo es posible desde una relativa estabilidad presente. Efectivamente, se puede querer ser cualquier cosa, entregarse a los más locos sueños y especulaciones, pero ese futuro mítico seguirá siendo una proyección del presente, su consecuencia. De modo que la mejor forma de ‘arreglar’ el futuro es entendérselas con el presente, aquí, ahora.
Los directivos deberán discutir con honestidad acerca de la realidad presente, hacer un acto de contrición y aceptar que hay cosas por enderezar, que quizás hay que respetar procesos antes de lanzarse a la ansiada transformación organizacional. Claro, capitalizar con objetividad lo que se ha hecho bien. Corrido un plazo, habrá que decidir la proyección de la compañía. Obviamente, el asunto no es tan lineal, tan funcional; a veces es la intuición la que dice si el momento ha llegado.
Puntualmente, hoy se estila que las empresas armen equipos de trabajo, cuya misión es concebir proyectos para el desarrollo de la organización. A veces son proyectos de incidencia interna, como procesos, normativas, mejoramiento operativo, mientras que otros están orientados a catapultar a la empresa hacia el exterior, con una imagen corporativa más fresca, innovada, con estrategias de marketing, de servicio al cliente, etc.
Internamente se plantea un reto para los talentos y equipos de la compañía, que deben estar sintonizados con las necesidades de la misma, con la misión y visión establecidas. Hay que advertir, sin embargo, que no se debe asumir la tarea como un ejercicio intelectual improductivo, sino como una estrategia realizable, concreta. La empresa debe estar saneada en todo sentido antes de poner a los equipos a planificar, a imaginar proyectos. No se trata simplemente de tener ocupada a la gente, de asignarle tareas que pudieran distraer su atención de lo relevante de sus responsabilidades.
De otra parte, algunas compañías han adoptado la llamada variable, un porcentaje del sueldo que se paga en función de las metas cumplidas, a partir de los proyectos planteados. Se trata de una estrategia ambivalente, que puede estimular o matar la iniciativa; que tiende, además, a generar zozobra porque la empresa juega con ese porcentaje del salario. A ello se suma que muchas veces los proyectos se archivan en la gerencia general, que tiene pocas ganas de cambiar las cosas.
