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Etiqueta: RR.HH.

  • Inversión y RR.HH.

    Enfoque La Nación de Costa Rica (GDA)

    Creatividad, habilidad para asumir retos, buena educación y facilidad para aprender idiomas son las ventajas que encuentran en los ticos la mayoría de empresas extranjeras que han mudado sus centros de provisión de servicios al país.

    Entre este grupo, conformado por 80 firmas, se encuentran compañías como Amazon, Avionyx, Bridgestone, IBM, Citi, Dell, Dole, Emerson, Fujitsu, HP, Intel, Procter & Gamble…

    Precisamente, las ventajas del país han servido de gancho para la atracción de inversión extranjera directa (IED). Según el Gobierno, el flujo de IED en el sector de servicios ha crecido, en promedio, un 38,5% cada año entre el 2000 y el 2011.La participación del sector de servicios respecto al total de IED se ha incrementado del 4,2% al 28,9%, para el mismo período.

    La buena experiencia que han tenido las empresas en Costa Rica ha servido para que traigan más departamentos. Alberto Mainieri, gerente de Operaciones de IBM Costa Rica, explicó que esta firma comenzó a operar en el país en el 2004 con un departamento de RR.HH. Hoy, la firma hace gestión de RR.HH., tiene un ‘call center’, un centro de servicios compartidos y hace ‘outsourcing’ de informática.

  • ¿Trabajo vs. familia? quién es el ganador

    Arturo Castillo / LÍDERES

    Por absurdo que parezca, muchísimas personas se enfrentan al dilema de tener que elegir entre dar prioridad a su familia o a su trabajo. Es más absurdo todavía, que frente a ese dilema, la elección sea, en innumerables ocasiones, anteponer el trabajo a la familia.

    Esa decisión suele dejar, generalmente, una secuela de culpabilidad, que la persona trata de solventar con las habituales ‘compensaciones‘ materiales, con la certeza de que la familia se sentirá agradecida, que pasará por alto su ausencia. Pero, además, para acallar a su conciencia, se reafirmará en su «devota» manera de trabajar. Después de todo, se dirá, no hace otra cosa que sacrificarse por su familia, «para que nada le falte».

    Su familia experimentará sentimientos ambivalentes: de una parte, verá al proveedor, al padre sacrificado, digno de admiración. De otra, al sujeto con el que difícilmente se puede contar, dada su ausencia física y emocional. Sin embargo, este sujeto tiene otro escenario, donde es incuestionablemente exitoso. Él es el empleado ideal, siempre disponible, aunque ello signifique sacrificar el tiempo que les corresponde a los suyos.

    Puede que un momento dado, el individuo se sienta usado en uno y otro lado; puede que surja en él un sentimiento de impotencia, la sensación de que nunca logrará dar la medida. Con suerte, quizás llegue a entender que, en términos de trascendencia para su propia existencia, su familia es irreemplazable.

    No será sencillo confrontar el asunto con la empresa, acostumbrada a ver en su trabajador un objeto de conveniente utilidad. Podría recordarle que el estatus de su familia se lo debe a la compañía; podría recurrir a golpes bajos, a chantajes emocionales e intimidaciones.

    Si el individuo ha alcanzado cierta madurez humana, si ha entendido el valor de la familia, quizás tenga la entereza necesaria para negociar con la empresa. Quién sabe si logre que le alivien la carga de responsabilidades, que se rediseñe el flujo de trabajo. De otra parte, al parecer, la nueva generación de profesionales está empeñada en lograr el equilibrio necesario entre lo profesional y lo personal. Su ideal ya no consistiría en lo que fue un paradigma para las anteriores generaciones: la estabilidad.

    En cambio, el hedonismo, la prosecución de metas para satisfacción propia, el individualismo, la visión ampliada del mundo, las oportunidades de conocer otras culturas, provocan el aplazamiento de la conformación de la familia, la necesidad de estabilidad, en los jóvenes profesionales (ver puntuales).

  • El empleado escribe su memoria laboral

    Ivanna Zauzich Redacción Cuenca / LÍDERES

    Al ingresar a una organización, el trabajador recibe una charla sobre la dinámica laboral; además cumple una visita guiada por las instalaciones y es presentado a sus nuevos compañeros. De ahí en adelante, el nuevo colaborador debe descubrir cómo desempeñarse y mejorar lo que hizo su antecesor.

    El aprendizaje en el trabajo es un activo de la empresa y cuando un empleado se va de la firma, se lleva esa riqueza. Para que esto no suceda, los expertos en RR.HH. recomiendan crear una suerte de manual, donde el empleado escriba lo que ha aprendido, para que su reemplazo lo lea y adquiera ese conocimiento.

    Uno de los defensores de esta teoría es Cristian Zamora, quien tiene un doctorado en Ciencias Administrativas con Estrategia Organizacional, en el Instituto Tecnológico de Monterrey (México).

    Este cuencano recomienda que cada empleado redacte un texto en el que especifique su aprendizaje en cada una de sus funciones. Esta práctica beneficia a la compañía porque estandariza sus procesos y recopila, en textos, el ‘know how’, el conocimiento que ayudará al próximo empleado a realizar su labor.

    Esta idea, dice Zamora, puede resultar ser una carga para el empleado, quien además de sus funciones deberá redactar su aprendizaje. Por eso la empresa debe generar un cambio en su cultural organizacional para que los empleados vean esta tarea como una herramienta que estandariza procesos y mejora la productividad del recurso humano.

    Para Marcia Pulla, directora de la Consultora MBPC (con sede en Cuenca), esta es una idea viable, que ayuda al desenvolvimiento de los nuevos colaboradores. Según su experiencia, en Ecuador no es frecuente dejar un texto con lo aprendido, pero sí se impulsa a la capacitación entre empleados.

    Esta cuencana recomienda que cada cierto período, las empresas fomenten que sus jefes enseñen su quehacer diario a los subalternos. Esto se logra a través de ejercicios y juegos dinámicos que son efectivos, porque divierten y enseñan, explica Pulla.

    Para Zamora es clave que todos los empleados aporten este texto. Es decir, desde los operarios hasta altos ejecutivos. No es una actividad diaria, sino que se redacta el conocimiento de rutinas, procesos, mejores prácticas, diseño de estrategias… Esto se almacenan en manuales y bases de datos.

    Esta práctica de dejar una herencia en lo laboral no es tan frecuente en Ecuador, porque las firmas aún no entienden que la experiencia que recibe el profesional es un activo, explica el consultor de RR.HH., Daniel Jiménez. «Falta crear una conciencia empresarial al respecto».

    Por ese mismo aprendizaje, el empleado se valora en el mercado laboral. La idea de dejar un texto es buena, pero hay que definir parámetros para que no sean cientos de hojas con información irrelevante, sino temas puntuales y útiles para el nuevo colaborador, dice Jiménez.

    Sobre esta iniciativa

    Opciones. Si resulta difícil redactar para los empleados, la empresa puede contratar a una persona que recoja los textos de cada colaborador.

    El archivo. La recopilación de datos sobre la experiencia de los empleados debe ser redactada y publicada en una suerte de manual que se distribuye por áreas en la compañía.

    La dinámica. Cuando ingrese un nuevo empleado se le entrega el manual con la experiencia de sus antecesores y tendrá la información recopilada sobre su cargo. Lo que debe añadir es su ingenio para solucionar nuevos problemas.

    La ortografía. Se recomienda que los empleados tengan buena redacción y ortografía para afrontar este reto. Así el documento tiene mayor valor.

  • La productividad se logra con estímulos

    Leonardo Gómez P. / Redacción Quito / LÍDERES

    Cuando un empleado salda sus expectativas salariales y materiales está cubriendo una parte básica de sus necesidades, lo que se traduce en mejores niveles de productividad. Sin embargo, su desempeño puede ser superior cuando la empresa en la que trabaja le da un espacio a la salud mental del individuo.

    «Hablar de salud mental en las empresas es hablar de un ambiente sano y amigable, y de empleados motivados que logran objetivos», dice Xavier Illingworth, trainer en Programación Neurolingüística. «Cuando las personas están felices, la productividad aumenta y los resultados son potencialmente mejores».

    Para eso, las empresas de ahora buscan métodos de motivación alternativos como la risoterapia, que consiste en romper la rutina en medio del ambiente formal de la oficina para afianzar las relaciones entre los empleados. También se puede recurrir a las pausas activas, que incluyen la práctica de ejercicios.

    Hay terapias con caballos para ejecutivos y deportes extremos que afianzan los valores del liderazgo, mientras que la programación neurolingüística constituye un sistema de terapia alternativa que se ocupa fundamentalmente de inculcar comportamientos exitosos.

    Illingworth asegura que la preocupación de las empresas por la salud mental de sus trabajadores es una tendencia que comenzó en Europa y los Estados Unidos a raíz de la última crisis financiera.

    «Con la crisis comenzaron los despidos, y la gente que se quedaba sentía la inestabilidad laboral. En ese momento se buscó potenciar sus capacidades a través de la motivación», explica.

    DirecTV, por ejemplo, realizó un coaching empresarial para potenciar el área de servicio al cliente, para lo cual se utilizó la programación neurolingüística.

    «Analizamos el nivel de satisfacción del cliente. Estudiamos los comportamientos de nuestros trabajadores y les dimos nuevas herramientas para potenciar esos servicios. Los resultados se vieron de inmediato luego del primer seminario», asegura Paulina Naranjo, directora de Costumer Experience Ecuador.

    Otro método alternativo de motivación es el utilizado por el grupo Clown Célula Roja, una organización que utiliza la comedia del clown para levantar el ánimo de la gente en las empresas.

    Magdalena Soto, directora de este grupo, asegura que este es un recurso no muy utilizado en el país para las campañas de motivación en las empresas y para temporadas de cambio que, generalmente, preocupan a los colaboradores.

    Camilo Carcelén, gerente de la firma de estrategias digitales Notuslink, cuenta que este tipo de motivación le ayudó a romper con el recelo y timidez de sus empleados, logrando un mejor ambiente laboral. «Se realizan dinámicas grupales en el mismo espacio de trabajo y eso genera en los empleados un sentimiento de confianza entre ellos mismos. Ahora trabajamos mejor como equipo».

    Para el gerente de la Holística Consultores, Édgar Lascano, la salud ocupacional es un elemento que puede definir la ruta de una empresa, y las buenas relaciones interpersonales mejoran el trabajo en equipo.

    Por esto se ha diseñado el Extreme Team Building, un programa que pone a trabajar en equipo a los grupos empresariales. Dentro del programa, un grupo de ejecutivos es sometido a pruebas de supervivencia, en las que deben aprender a dirigir grupos, administrar recursos y tomar decisiones. «Se realizan ejercicios con todas las normas de seguridad. La idea es que permanezcan dos días en el bosque y el grupo forme lazos de confianza. Los resultados a nivel empresarial son inmediatos».

    Metas es la palabra clave que impulsa las responsabilidades de los equipos de trabajo en las empresas.

    El especialista:
    Arturo Castillo Motivador y profesor de técnicas psicorrelajantes

    Bienestar, ¿responsabilidad empresarial?

    Dicho con objetividad, ninguna empresa quiere hacerse cargo de las patologías de sus trabajadores. En el mejor de los casos, las compañías obedecen a políticas generales de seguridad industrial y salud laboral, como dispone la Ley.

    Fuera de ello, se entiende que cada sujeto tiene que llevar su propia carga a su manera, con los recursos anímicos de que disponga. Aún en medio de su precario estado psicológico debe ser capaz de producir, de devengar el salario, de funcionar, porque la empresa espera de él ‘lo mejor’. La medicina del trabajo orienta su esfuerzo a la adaptación del sujeto en su ambiente laboral, buscando que las condiciones para el desempeño de sus tareas sean las más adecuadas.

    Los riesgos psicosociales del trabajo tienen que ver con la interacción sujeto-entorno. Aunque pueden señalarse circunstancias ambientales capaces de alterar el equilibrio psicofísico de los sujetos, también quedan evidenciados aspectos de su estructura anímica y psicológica, de sus condiciones físicas, que les hacen proclives a la enfermedad.

    Pero lo que interesa saber es cómo las empresas afrontan las enfermedades de los trabajadores y de qué manera previenen la manifestación de disfunciones como el estrés, la depresión, el cansancio crónico o las alteraciones anímicas. Por lo general enfatizan en actividades de tipo recreativo.

    La participación es colectiva, el aspecto organizativo es relativamente sencillo, los gastos manejables, y la gente se organiza ‘solita’.

    Puede que a RR.HH. se le ocurra alguna otra cosa menos trillada, como el ‘clown’, una que otra ‘pausa activa’, algún paseo, los consabidos talleres donde la gente puede desahogarse. Pero más allá de eso, no tienen ni el tiempo ni la paciencia, y menos el conocimiento, como para lidiar con gente ‘difícil’.

    Es infinitamente más sencillo catalogar a alguien de ‘enfermo’ cuando las dolencias son físicas, pero cuando el sujeto da cuentas de que se siente raro anímicamente, que las cosas han perdido sentido, que está deprimido, la reacción es asegurar que todo lo que le ocurre solo está en su cabeza, que ya se le pasará.

    arturocastillo1@yahoo.com

    Arturo Castillo Motivador y prof. de técnicas psicorrelajan tes

  • Supervisión, ¿tortura planificada?

    Arturo Castillo Motivador y Prof. de técnicas psicorrelajantes

    EL ESPECIALISTA

    El trabajo supervisado tiene muy buenas posibilidades de arrojar resultados positivos, siempre y cuando no se trate de un mecanismo de control atosigante y persecutorio, siempre que quien supervisa no coarte la iniciativa de los trabajadores.

    La supervisión laboral, de manera general, debe ser aplicada con buen criterio, con énfasis en aquellos empleados que laboran a un ritmo que tiende a retrasar el cumplimiento de metas, quizás porque tienen experiencia y destrezas que están por debajo de las de otros trabajadores.

    La supervisión también aplica para el seguimiento del trabajo de los equipos de la organización. Las reuniones periódicas sirven porque son una supervisión grupal. No debe confundirse, sin embargo, supervisión con vigilancia, que puede convertirse en un martirio sistemático, en un mecanismo para mantener en continua tensión a los trabajadores, bajo el supuesto de que de esa manera rendirán mejor.

    Si la convicción es que ‘la gente es mal llevada’, la supervisión será definitivamente errónea, pues partirá desde un prejuicio, desde una generalización malsana. Habrá que preguntarse si lo que se supervisa es el trabajo como tal o a las personas, en virtud de su ‘anomalía’.

    He ahí la diferencia entre quienes tienen la función de supervisar. Mientras unos se desgastan en su propósito de vigilar, en el afán de trincar a los ‘incompetentes’, otros usarán la supervisión como un puente de diálogo y de confianza, como una herramienta de mejoramiento continuo.

    Obviamente, la supervisión está conectada con el ejercicio del liderazgo. Quien supervisa debe tener la capacidad para encauzar las habilidades de sus subalternos, debe reconocer las diversas aptitudes y actitudes de los miembros de sus equipos de trabajo. Debe aprender a fluctuar entre la firmeza y la tolerancia, entre el ejercicio de la autoridad y la empatía, sin caer en un comportamiento condescendiente.

    La supervisión discreta, inteligente, con acciones y ejemplo más que con reconvenciones y reproches amenazantes, eleva el ánimo y desarrolla un sentido de pertenencia en los trabajadores. En cambio, si ellos sienten cada reunión de supervisión como una toma de cuentas, su actitud se tornará defensiva, hostil. Por eso es preferible que la supervisión sea planificada, dentro de un cronograma.

  • El ejecutivo pasó del maletín a la mochila

    Redacción Guayaquil

    La elegancia del maletín se ve opacada por la comodidad de la mochila. Hoy, muchos ejecutivos y profesionales prefieren cargar sus cosas sobre su espalda en vez de llevar de la mano un maletín. Esta tendencia se debe, principalmente, a dos factores: seguridad y confort.

    Fernando Galarza lleva consigo una botella con agua, una laptop, una tableta, un celular, una agenda, libros y algunos documentos cuando va a trabajar. En época de lluvias, suele añadir un paraguas a su lista de objetos. Todos estos accesorios los guarda en su mochila.

    Esta tiene compartimentos que simulan un maletín y, además, incorpora un espacio para su laptop. «Es más fácil usar una mochila que, además, da seguridad. Uno no puede andar por la calle con un maletín hoy en día», explica este ingeniero civil de 26 años.

    Galarza comenta que nunca ha considerado usar maletín por la naturaleza de su trabajo. «Me muevo constantemente, viajo, visito obras y tengo reuniones; entonces, es más cómodo andar con una mochila», dice. A esa opinión se suman muchos otros profesionales y ejecutivos.

    Para Roberto Doumet, director comercial de la marca Tumi que en Ecuador es representada por el Grupo Juan Eljuri, hace cuatro años las ventas de mochilas para ejecutivos han ganado espacio en el mercado. Hoy, el 40% de las ventas de la marca, en accesorios para hombres, corresponde a mochilas ejecutivas. Aunque reconoce que los maletines tienen bastante acogida.

    Cuando un ejecutivo busca una mochila siempre se fija que tenga características similares a las de un maletín, los compartimentos por ejemplo. A ello se suma el material con el que están elaboradas. Según Doumet, los ejecutivos tradicionales han optado por las de cuero.

    Las mochilas son más usadas dependiendo de la actividad. Así, los profesionales dedicados a la producción, comunicación, diseño, arquitectura, docencia, ventas y tecnología se inclinan por las mochilas. En tanto, los oficinistas que no viajan comúnmente y su ambiente laboral no varía prefieren los maletines, que a su vez ofrecen distinción.

    Entre la transición del maletín a la mochila surgen otras preferencias. Jorge Fuentes labora en una empresa financiera. Él prefiere usar un maletín que cuelgue del hombro. Esta es una adaptación del maletín tradicional. «Son los maletines tipo mensajeros, que están muy de moda. Esto responde a una necesidad de simplificar el maletín; es decir retirarle las asas y ponerle un tirante», indica el Director Comercial de Tumi.

    Aunque los expertos en moda señalan que no se debe combinar una mochila con un terno, esto parece perder importancia. La comodidad es esencial para los ejecutivos que están en constante movimiento, usan más de un ‘gadget’ y realizan ‘trabajo de campo’.

    El ocaso del maletín
    La tendencia. Hace unos cinco años, los ejecutivos empezaron a reemplazar el tradicional maletín por una mochila.

    El material.  Existen maletines y mochilas de diferentes materiales: cuero original o sintético, poliéster o de tela.

    Las mochilas son cómodas. Esa es la principal razón por la que los maletines han perdido consumidores.

    El especialista

    Arturo Castillo / Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    Ejecutivos, portátiles y simplificados

    Las modas, pasajeras y todo, no dejan de tener trascendencia social, de incidir en el comportamiento colectivo. Las modas son signos de los tiempos, ocurren en contextos culturales determinados, se manifiestan en virtud de ciertos estados mentales, maneras de ver la realidad.

    Por ejemplo, el fenómeno ‘hippie’ advino en momentos culturales, económicos, políticos, sociales, etc., que provocaron una eclosión de manifestaciones de diverso orden. Otro tanto podría decirse del movimiento ‘beatnik’, con su peculiar moda, con los estereotipos conductuales que le caracterizaron.

    En general, las expresiones populares, el folclore, se nutren de hábitos colectivos, que tienden a convertirse en modelos de corto plazo, que desaparecen tan pronto emerge un nuevo ‘producto’.

    En este orden de ideas, si rememoramos el ‘look’ de los ejecutivos y profesionales de décadas pasadas, sin duda nos parecerá algo sobrecargado, ‘barroco’. Hoy, muchas de esas prendas de vestir han desaparecido por completo. Sin embargo, la moda hace de tanto en tanto retrocesos. Efectivamente, lo ‘retro’ suele revivir cosas que se pensaban olvidadas para siempre.

    Concretamente, los elegantes maletines que formaban parte de la apariencia de los ejecutivos de años recientes, hoy resultarían molestos y poco prácticos. Las computadoras portátiles y, más recientemente, las tabletas han hecho que los maletines se vuelvan objetos en casi total desuso. Naturalmente, debe haber gente que aún gusta de ellos, hombres de negocios que todavía protegen sus documentos con los candados que vienen incluidos. De paso, el criterio moderno de lo fácil, simple y práctico también ha creado las amigables mochilas, que vinieron a sustituir a los pesados maletines.

    En general, hoy es bastante común ver a los ejecutivos con su tableta, lo que les libera de cargar maletas. Incluso el maletín de la computadora portátil resulta inconveniente de transportar, por varias razones. La tecnología, con su tendencia a miniaturizar los aparatos, ofrece ventajas que hasta hace poco eran impensables. Un ‘pen drive’, se sabe, es capaz de almacenar aquello que no cabría en una docena de ‘tragones’ maletines.

    La frase:
    Los elegantes maletines  que formaban parte de la apariencia de los ejecutivos, hoy resultan molestos y poco prácticos

  • Disney sabe cómo escoger a su elenco de 60 000 colaboradores

    Redacción Guayaquil

    Más de 200 representantes de un centenar de empresas coparon este 27 de junio las instalaciones del Salón Isabel la Católica, del Hotel Hilton Colón. Ellos asistieron al taller en el cual The Disney Institute presentó el Modelo Disney de Selección, Capacitación y Participación. Este evento fue organizado por la firma The Edge y el Semanario de Economía y Negocios LÍDERES, de Grupo EL COMERCIO.

    En una entretenida jornada, Jack Santiago y Ernesto Salas (facilitadores de The Disney Institute), compartieron todos los procesos que se llevan a cabo en Disney, para reclutar al ‘elenco’ (colaboradores), que prestará sus servicios a los ‘huéspedes’ (clientes), que visitan todos los días las instalaciones de Disney.

    Los factores clave de la estrategia de administración de personal de Disney se resumen en los siguientes puntos: reforzar continuamente su cultura; seleccionar personal que posea el talento apropiado y refleje su cultura; capacitar para alcanzar consistencia en la calidad; comunicar para inspirar e informar, y crear un ambiente de atención.

    El elenco total de Disney asciende a 60 000 personas y cada semana se incorporan entre 150 y 200 más a la organización. El promedio de rotación de personal oscila entre el 18 y el 19%, considerado normal dentro de un negocio dedicado al servicio del entretenimiento.

    Lo fundamental para Disney es transmitir su cultura a quienes ingresan a la organización, que se sustenta en cuatro aspectos fundamentales: herencia y tradiciones; lenguaje y símbolos; valores en común; y atributos y conductas. Por ejemplo, en el primer aspecto, explicó Ernesto Salas, es fundamental mantener un ambiente informal de trabajo.

    En cuanto a los valores, Disney promueve entre su ‘elenco’ la franqueza, el respeto, la honestidad, integridad, diversidad, el valor y el balance.

    En el proceso de selección o ‘casting‘, como se denomina esta etapa en la firma, lo fundamental es transmitir la cultura organizacional, porque eso refleja la estrategia de la compañía. Y, para ello, una vez seleccionadas las personas, se informa sobre la reputación de la compañía en relación con la amabilidad y la diversión; asimismo, el proceso de ‘casting’ establece la importancia de las personas para el éxito de la compañía. «Para mantener la tradición del mundo del entretenimiento, se selecciona a las personas para que hagan un papel, en lugar de contratarlas para un trabajo», reza la filosofía de ‘casting’.

    Así, las estrategias clave para la selección del personal se sustentan en tres ámbitos: comunicar la cultura de la organización, presentar de antemano los elementos o aspectos no negociables, y, para el caso de Disney, contratar con base en actitudes más que en base de aptitudes.

    Tras el proceso de selección viene una etapa de capacitación continua y que se desarrolla en cinco pasos: orientación global, capacitación del área de trabajo, orientación local, capacitación práctica y, de ser el caso, gerencia de carrera.

    En el desarrollo de las funciones del elenco, los procesos de comunicación y atención directa son constantes. Entre ellas, la presencia de los líderes en las áreas operacionales, reuniones permanentes y personales con cada miembro del elenco, política de puertas abiertas, reuniones departamentales informales, demostrar a las personas el valor de su contribución, satisfacer las necesidades de información del elenco, etc.

    Al final, el objetivo se resume en lo que decía Walt Disney: «Se puede soñar, crear, diseñar y construir el más maravilloso lugar del mundo, pero se requieren personas para hacer el sueño realidad».

    Cita en noviembre

    El encuentro. El próximo 22 de noviembre, The Edge Group y LÍDERES anuncian el encuentro Modelo Disney de Calidad de Servicio.

    El objetivo. En el programa, que se efectuará en Quito, se conocerán los secretos y procesos tras la cultura de servicios que brinda Disney.

    La experiencia. En esta cita se descubrirá cómo la atención al detalle crea un ambiente consistente y exitoso, tanto para los empleados como para los consumidores.

  • ‘Morosidad, forma eficaz de autosabotaje’

    Arturo Castillo Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    El especialista

    Nada da más tranquilidad a los trabajadores que el cobro puntual de su salario. Nada contribuye más a forjarse una imagen de solvencia y estabilidad a la empresa que el cumplimiento de sus obligaciones patronales.

    Este asunto básico, generador de confianza, se altera cuando la compañía empieza a pagar los sueldos con retraso. La incertidumbre y la desconfianza se instalarán. Los rumores de un descalabro financiero, recortes de personal o la banca rota serán cosas de todos los días.

    ¿Cómo se llegó a ese estado de cosas? Quizás hubo un incremento innecesario de la nómina, los gastos corrientes aumentaron desmedidamente, se contrajeron deudas en momentos inapropiados; bajaron las ventas, la cartera vencida creció por fallas en la gestión de cobranza.

    Cualesquiera sean las razones, lo cierto es que el clima laboral desmejorará a causa de la morosidad de la compañía con sus empleados. Esta situación tiene un efecto desastroso en la economía de los trabajadores que viven al día y dependen estrictamente de aquel salario.

    El retraso en el pago lleva, eventualmente, al endeudamiento, pues las personas tienen compromisos inaplazables. Eso les obligará a recurrir a préstamos emergentes y llevarles a manejarse con una economía ficticia.

    La empresa debe actuar con transparencia y honestidad, debe comunicar a sus colaboradores las dificultades que afrontan, apelando a su comprensión y paciencia, que «arrimen el hombro».

    Si se trata, en cambio, de una conducta negligente, de falta de previsión, si no hay una explicación válida a esa morosidad, el ánimo de los trabajadores se inflamará, se tornarán hostiles, y más todavía si llegan a enterarse, por ejemplo, de que los sacrificados son pocos, mientras que otros cobran su salario a tiempo.

    Incoherencias, como hacer gastos dispendiosos, el hecho de que los jefes cambien de carro como si nada, que se vayan de vacaciones frecuentemente, se considerarán actitudes injustas, inhumanas.

    Ciertamente, los propietarios de la empresa están en su derecho de gastar y comprar a su antojo, sin dar explicaciones a sus empleados, pero en el contexto de la morosidad, lo adecuado sería la discreción, el ‘recato’ económico.

    Los jefes no tendrán la fuerza moral para exigir austeridad, sacrificio ni amor a la camiseta de la empresa que da el pan para la familia. Será puro bla bla.

  • La consultoría es un don para explotar

    Ivanna Zauzich

    La consultoría organizacional o de empresas es un servicio de asesoría para potenciar la productividad de empleados, identificar problemas de la compañía y plantear soluciones que mejorarán la rentabilidad de la firma.

    Las compañías apetecen estos servicios, por lo que cada vez más profesionales se inclinan a esta actividad.

    No hay una tabla de precios definida, pero por cada mes de consultoría puede recibirse unos USD 2 000, explica el consultor Alejandro Sánchez.

    Para esta función es clave garantizar resultados a las firmas con las que se trabaja. De esa forma se construye una reputación y se obtienen más contratos. Para trabajar en esta área es clave tener habilidades personales que no se obtienen estudiando en la universidad.

    El consultor Santiago Trejo dice que se requieren tres cualidades: estar bien conectado, es decir tener buenas relaciones con empresarios y otros sectores para ser reconocido dentro del medio.

    La segunda es ser directo y frontal para decir lo que en realidad necesita cambiar la empresa y no decir lo que el empresario desea escuchar. De esta forma se puede proponer, trabajar en cambios y obtener resultados. La tercera cualidad es tener tacto para decir las cosas.

    El empresario Sergio Cordero explica que además de esas habilidades es indispensable ser organizado con el dinero, porque no es un trabajo estable y el consultor debe estar preparado ante cualquier eventualidad.

    A más de ser organizado en sus finanzas, este profesional debe saber trabajar en equipo y planificar. Cualquiera no puede ofrecer consultorías, ya que requiere de profesionalismo para identificar lo que requieren las empresas y así potenciar su productividad, mejorar el clima laboral, innovar en procesos, etc.

    En Ecuador, una de las consultorías más solicitadas es en la que el asesor visita las empresas durante un mes para identificar errores en diferentes áreas. En ese tiempo también capacita a los gerentes para que desarrollen nuevas prácticas y saquen lo mejor de su equipo de trabajo, explica Alejandro Sánchez.

    Un punto clave es que el consultor debe estar especializado en una rama, indica Miguel Muñoz, experto en RR.HH. Es decir, si el asesor trabajó durante años en compañías de consumo masivo, y tiene talento, su asesoría es vital para este segmento porque conoce la cadena de distribución, los puntos de producción, revisión de calidad, ventas, manejo de clientes… Aunque sí existen consultores ‘todoterreno’ por su amplia trayectoria, lo idóneo es buscar a alguien enfocado en el sector que se necesita.

    Un profesional que se dedique a la asesoría de empresas, recomienda Muñoz, debe prepararse para este reto. Debe informarse sobre cómo están las compañías, el mercado, las nuevas tecnologías, estrategias comerciales y todos los temas que influyen en la empresa.

    Con esto Muñoz deja claro que al perfil del consultor debe agregarse que sea afín a las nuevas tecnologías, conocer de aplicaciones tecnológicas, leer sobre actualidad, manejar el mercado bursátil y tener una perspectiva clara sobre cómo es la dinámica empresarial.

    Este azuayo coincide con que ese conocimiento no se obtiene en el aula de clase, sino que es un actitud de aprendizaje. El profesional que se dedica a la consultoría lo hace, no por ganar dinero, sino porque siente que su aporte dinamiza el sector empresarial.

    Si un profesional quiere aceptar el reto de la consultoría debe tener claro cómo vender sus servicios a las empresas. Con tacto debe acercarse a los gerentes y mostrar cómo su experiencia puede ayudar al crecimiento de la empresa, explica la consultora en tecnología, Carmen Mora.

    Otro punto clave es que tenga habilidades de negociación. Por ejemplo, acordar que si su estrategia no funciona, solo cobra una porción por la asesoría. De esta forma, gana confianza entre los empresarios, según esta profesional.

    El consultor debe guardar en un banco de datos sus casos de éxito y solicitar cartas de recomendación para mostrar a sus próximos clientes, acota Mora.

    Cómo ser consultor
    La trayectoria.  Es importante contar con experiencia laboral como empleado para conocer el funcionamiento de las empresas.

    Un colchón financiero.   El consultor debe tener capacidad de ahorro para afrontar temporadas en las que no tenga demanda de sus servicios.

    Formación.  Aunque no es necesario contar con estudios, los consultores más apetecidos tienen título de cuarto nivel, para tener una perspectiva amplia.

    Otros países.  Los consultores deben conocer otras realidades y dinámicas empresariales de otros países para ver si son viables en donde trabajan.

    EL ESPECIALISTA
    ARTURO CASTILLO / Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes / arturocastillo1@yahoo.com

    ¿Es necesario el talento foráneo?

    Algunas empresas optan por contratar refuerzos profesionales externos, los llamados consultores. Nada tiene de extraño, sobre todo si el equipo regular no cuenta con ciertas destrezas, requeridas para proyectos puntuales. Es decir, como algo ocasional, con una duración específica.

    Si el recurso se vuelve un requerimiento frecuente, quizás sea tiempo de replantearse el tema. Y la reflexión debiera ser en torno a las jefaturas y direcciones de la empresa. Si dentro del equipo hay carencias, si hay que buscar talentos foráneos para cubrir necesidades, ¿por qué no integrar gente con perfiles que satisfagan determinadas expectativas? Los reparos tal vez se deban a las obligaciones que entraña contratar profesionales de cierto nivel a tiempo completo. Efectivamente, tener jugadores brillantes, pero no sacarlos al campo de juego regularmente, sería un lujo, un derroche imperdonable.

    De otra parte, quien ha optado por ofrecer sus servicios en calidad de consultor, debe, justamente, indagar cuáles son las carencias de la empresa. Debe conocer en detalle los productos y servicios que ofrece, a qué mercado llega; cómo está el servicio a cliente, cuán competitivos son sus productos.

    Obviamente, debe conocer las virtudes y debilidades de su equipo de profesionales. Solo teniendo la información adecuada, el consultor será capaz de ‘mercadearse’, de argumentar con propiedad por qué la empresa tendría que renunciar a utilizar el talento de su propia gente para contratarle a él.

    La fortaleza de un consultor radica en las debilidades de sus posibles clientes. Es decir, él debe tener competencias que aventajen a los profesionales que trabajan puertas adentro. Además, debe estar capacitado para interactuar con quienes la compañía señale como la contraparte para llevar adelante los proyectos.

    Nada raro sería que hallase resistencias, celos profesionales. Los dueños de casa podrían preguntarse: «¿quién se cree este tipo, que viene a enseñarnos cómo hacer nuestro trabajo?». De modo que tendrá que nadar en dos aguas: complacer a su cliente y tratar con el mayor tacto posible a los recelosos ‘lugareños’.

  • El trato es directo si se llama por el nombre

    Redacción Guayaquil

    Es la hora del almuerzo y en el centro de Guayaquil los restaurantes lucen llenos. Tres oficinistas acuden hasta uno de estos a almorzar, dos de ellos llevan en su cuello un gafete (credencial de trabajo con un cordón). Al consultarle al tercero por qué no lo lleva, afirma que siempre que sale de la oficina se lo saca. «No me gusta usarlo», indica. Sus compañeros en cambio dicen que a ellos se les olvida y permanecen con el gafete «todo el día».

    En el norte de la ciudad, en un local del McDonald’s, Michael Villao hace un pedido: «Hola Belén, puede darme una McBacon», dice. María Belén Moreira, quien labora en esa franquicia hace unos dos años, sonríe y prepara su orden.

    Villao sostiene que normalmente, cuando acude a un local de comidas o de venta de electrodomésticos o va al cine suele fijarse en el nombre de la persona que lo atiende. «Si les veo la identificación, me gusta llamarlos por sus nombres». Él labora en una pequeña empresa dedicada a la contabilidad, en donde no usan gafetes. Afirma que no le molestaría hacerlo, pero enfatiza en que no lo necesita, pues es un «pequeño negocio».

    El uso de los gafetes es parte de la imagen corporativa de una empresa. Permiten identificar al personal y posicionar a su marca en la mente del consumidor.

    Incluso da ‘status’ a quienes lo usan. Portar la credencial suele ser obligatorio en grandes empresas, por la imagen de esta. Aunque en otras, su uso responde a un tema de seguridad. «Los miembros de una organización deben estar identificados para evitar posibles robos de información, asaltos, altercados, etc.

    Solo el personal autorizado debe ingresar en espacios de una organización, más aun si son sitios sensibles, ya sea por información o vulnerabilidad», explica Ricardo Ortega, gerente de Enterprises Consulting. Para él, usar un gafete es fundamental por estos dos aspectos.

    Pero, ¿este tipo de identificación da un sentido de pertenencia al colaborador? Quezada cree que sí. Aunque no tan profunda, pues el sentido de pertenencia se liga al desarrollo organizacional -cultural que logre establecer un vínculo profundo entre el personal y la organización. Otro de los factores sobre el uso de identificaciones responde a que los clientes de una organización suele percibir esto como una señal de organización, elegancia, respeto y distinción.

    Freddy Cambal, gerente de Recursos Humanos de McDonald’s Ecuador, agrega que el uso de identificaciones es un pilar clave para el servicio al cliente. «La credencial es parte del uniforme; la atención con el cliente es directa». Para la firma, mantener gafetes permite que el cliente conozca quién lo atiende y se dirija directamente a este». Además, influye en la creación de un ambiente laboral positivo. «A todos nos agrada que nos llamen por nuestro nombre», sostiene.

    Las credenciales son opcionales para las empresas, salvo si esta cuenta con normas ISO, que exige su uso. «Las políticas de las compañías pueden obligar o no a los colaboradores a usarlas dentro del ambiente laboral, que no siempre es la oficina; por ejemplo, en una visita a clientes», indica Kléber Vera, jefe de Recursos Humanos de Laticobsa. Vera cree que el gafete es indispensable en el caso de los mensajeros. «Normalmente las organizaciones, por seguridad, tienen que identificar a esa persona, para ellos resulta muy útil portar una credencial».

    El especialista en Recursos Humanos Ricardo Ortega indica que uso de los gafetes debería ser parte de la política organizacional de una empresa. Y aclara que la exigencia de su uso debe ser posterior a un trabajo de talento humano que solidifique los lazos de pertenencia y orgullo entre la organización y la persona.

    Opciones de gafetes
    Formas y colores. Los hay cuadrados, rectangulares y ovalados. Las medidas suelen variar según la información que se incluya. Lo recomendable es hasta siete centímetros de ancho y siete centímetros de largo.

    Promueva ideas. Los gafetes pueden ser usados como un espacio para informar sobre promociones. Además, se puede incluir un pequeño adhesivo sobre alguna mención o reconocimiento que haya tenido el colaborador. ­’Empleado del mes’, por ejemplo.

    Material. Normalmente estas identificaciones están elaboradas en plástico, PVC o aluminio. La tendencia es usar gafetes de material reciclado.

    El especialista
    Arturo Castillo / Motivador y profesor de técnicas psicorrelajantes

    El uso de identidad e identificación como sinónimos constituye una confusión semántica y de entendimiento. Es bastante común, por ejemplo, hablar de cédula de identidad o de identificación. En realidad, la cédula es un instrumento público, que se basa en parámetros estadísticos y jurídicos, que dan cuenta del estatus de los sujetos.

    Cotidianamente, las personas tienen que probar, en diversas circunstancias, que son quienes dicen ser. La identificación, sin embargo, solo alude a su aspecto externo, social, mientras que su identidad permanece, por suerte, protegida.

    La exigencia de la identificación está también presente en las empresas. Hoy es común ver que del cuello de los trabajadores cuelgan carnés de identificación. Aparte de la utilidad de la identificación, algunos de estos carnés son también tarjetas de acceso, que autorizan o bloquean el ingreso a ciertas áreas de la empresa.

    En otras palabras, los individuos dejan de lado por unas cuantas horas su identidad para asumir la identificación. Llevan un distintivo que les hace parte de, que les confiere pertenencia, que les da cobijo grupal.

    De otra parte, el ambiente impersonal, el hecho de que los trabajadores se hayan convertido en un número y un código dentro de una organización, que ha crecido al grado de que ya no se sabe quién es quién, lleva a la decisión de ‘empadronar’ a los trabajadores.

    En verdad, es práctico y necesario, pues, por ejemplo, el gerente general, que jamás ha estrechado la mano del común de sus colaboradores, que nunca se ha presentado a sus trabajadores de cuerpo entero, que desconoce quiénes son los responsables de que su dinero se multiplique, si algún día llega a tropezar con uno de ellos, quizás atine a llamarlo por el nombre impreso en el colorido carné. Adicionalmente, en empresas multitudinarias, la seguridad es crucial, por aquello del espionaje científico, entre otras razones. Más vale entonces que la gente esté vigilada y, para ello, qué mejor que un carné magnético.

    La vigilancia, aunque todavía no es con la implantación de un chip, cuenta por ahora con un efectivo adminículo, con la foto de su ‘coqueto’ usuario.

    arturocastillo1@yahoo.com