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Etiqueta: RR.HH.

  • La tarea de RR.HH. debiera replicarse

    Ivanna Zauzich Redacción Cuenca / LÍDERES

    Hace pocos días, dos empleados (hombre y mujer) de una empresa en Cuenca, tuvieron diferencias. Ella aseguró que su compañero laboral, durante el turno nocturno, la acosaba y por eso llevó a su esposo, para «solucionar» el conflicto que culminó en una riña física.

    Este escenario no es viable en una empresa que debe contar con los filtros adecuados para solucionar estas situaciones en su equipo de colaboradores.

    Una herramienta clave es el manual de convivencia, dice Marcia Pulla, directora de la Consultora MBPC, en el que se debe direccionar el comportamiento de los empleados. Asimismo, antes de la contratación se debe realizar una evaluación psicológica para identificar que el colaborador sigue las reglas y puede regirse y cumplir el manual de convivencia dentro de la compañía.

    Para Daniel Rodríguez, consultor de RR.HH., aunque los manuales son eficaces, es necesario establecer dinámicas para las jornadas, cuando la oficina de talento humano no esté disponible.

    Estos casos de hostigamiento son más comunes en plantas de producción que sobrepasan los 50 colaboradores. Es importante entender el acoso como una realidad en las empresas. Por esa razón, es imperativo que el encargado nocturno conozca el manejo de talento humano para atender estos casos.

    Según la experiencia de Rodríguez, la mayoría de organizaciones deja a cargo en el área de producción una figura similar a un capataz o un supervisor. Aunque este personaje es efectivo, porque su responsabilidad es supervisar a los empleados para incrementar la productividad, su manejo en otras áreas es deficiente, porque no está entrenado en ese aspecto.

    Para evitar estos conflictos, la firma Continental Tire Andina tiene, en total, 28 jefes de turno capacitados en RR.HH. para resolver inconvenientes cuando la oficina de esa área no esté abierta (fines de semana y en la noche), indica el vicepresidente de Recursos Humanos, Gustavo Malo.

    Esta compañía trabaja tres turnos al día, los siete días a la semana y es clave que los supervisores en los turnos sepan manejar situaciones de irrespeto entre compañeros que generen un mal ambiente laboral. Por esa razón, la capacitación para los encargados de los turnos es trimestral. Esta estrategia no es nueva, acota Malo, sino que se instauró hace 15 años y los resultados son positivos, por la relación cercana y colaborativa que hay entre los 1 184 empleados de la firma.

    Para Mónica Ramírez, directora de la consultora Calidad Laboral (Quito), la táctica de Continental Tire Andina debe ser replicada. El área de RR.HH. no es una oficina que funciona ocho horas al día, sino una actitud de la empresa, para mejorar el ambiente laboral. Esta tendencia comienza a tener más aceptación en las empresas en el país.

    Hay una creencia de que el acoso sexual, señala Ramírez, viene desde los gerentes hacia otros cargos de menor rango. Sin embargo, eso no es cierto, porque se evidencia acoso entre pares y es uno de los temas que debe tratar el encargado de talento humano. Es importante que las empresas enseñen a los encargados de RR.HH. cómo identificar situaciones incomodas, temor y tensiones entre los empleados. Además, impulsar una real cercanía y relación cordial.

    El comportamiento

    El reglamento interno. La experta Mónica Ramírez considera que una pieza clave en este proceso es la vigencia de un manual de convivencia, acompañado de un proceso de capacitación.

    La capacitación. Los cursos de talento humano deben desarrollarse, mínimo, una vez al año, para enseñar las nuevas tendencias que se deben tener en cuenta en el ambiente laboral.

  • Francis Salazar: su estrategia es planear y educar

    Redacción Quito

    Francis Salazar era un niño de lentes gruesos y mirada penetrante, con gran capacidad y sentido de liderazgo. Así lo recuerda su amigo de infancia Mario Romero, con quien estudió la primaria en la escuela Jean Piaget, en Quito.

    «Fue un líder desde siempre. Le gustaba dirigir hasta lo que jugábamos. Por ejemplo, si jugábamos a rateros y policías, él decidía dónde iba la cárcel y las reglas para los prisioneros. Era gran estudiante y muy generoso», recuerda Romero mientras muestra un dibujo que él hizo en el primer grado de escuela.

    En el dibujo, Mario, quien entonces tenía seis años de edad, describe el futuro de su amigo trabajando muy concentrado frente a una computadora de última tecnología, mientras él se ve a sí mismo como un astronauta.

    En lo único que falló este dibujo es que ahora Salazar no utiliza lentes. Son solo un recuerdo que de vez en cuando regresa a la mente de este docente mientras dicta la cátedra de Planificación Estratégica en la Escuela Politécnica Nacional (ESPE) o en la Universidad de las Américas (UDLA).

    «Por supuesto, hay cosas que no cambian», recuerda su prima Carolina Portero, quien además de coincidir con la descripción de Romero, cuenta que la mayoría de los juegos de su infancia fueron creados por Salazar. «Desde pequeño ya era un líder. Siempre lideraba los grupos y muchos de los juegos salían de la mente creativa de Francis.» Quizás esa, según Portero, sea una de las características que conserva Salazar a sus 39 años.

    Él ha sido tutor de tres grupos ganadores de los Juegos de Empresas que cada año celebra la Facultad de Administración de la UDLA. La metodología que utiliza en sus clases se destaca en la planificación de estrategias empresariales, anota su ex alumna Carla Dávila. «En sus clases había teatro, cómic y producción de video, y sé que hoy hasta hacen musicales como parte de la nota final. Eso motiva mucho a los alumnos y la clase, y por mas difícil que pueda parecer, se vuelve amena y fácil de entender».

    Salazar nació en una familia de profesores y académicos. Su madre, Elsa Pico, como docente y funcionaria del Ministerio de Educación, había logrado siete títulos entre licenciaturas, doctorados y un PhD. Su padre, también normalista, era matemático. Ambos también graduados del Instituto de Altos Estudios Nacionales (IAEN).

    De ahí la afición por el estudio y el ejemplo para obtener una Ingeniería, dos maestrías, una especialización y dos diplomados. El primer título lo obtuvo luego de terminar sus estudios secundarios en el colegio Borja II Los Andes, en la ESPE, donde se graduó como Ingeniero Comercial.

    Diego Antamba recuerda bien la época del colegio. «En las aulas había un profesor de computación que caía bien a todos y él estudiaba Ingeniería Comercial», recuerda. «Todos queríamos ser como él».

    Mientras Salazar terminaba sus estudios en la ESPE, cursaba los módulos de una maestría en el Tecnológico de Monterrey de México, a donde viajaba con cierta frecuencia. Esta maestría la terminó en 1998.

    Durante ese tiempo, recuerda, su tiempo lo distribuía entre Quito y el Distrito Federal, pues simultáneamente trabajó como consultor en capacitación microempresarial para el Programa de las NN.UU. para el Desarrollo.

    En 1998 también creó la empresa MA&C (Management Advise & Consulting), para ofrecer consultorías en temas de revisiones de talento humano, estructuras basadas en proceso; procesos de certificación ISO, planificación de estrategias empresariales…

    Los resultados de esta empresa se reflejan en los más de 350 proyectos realizados en el sector privado, en firmas como Schreder Ecuador, Ales o Almacenes De Prati, o en entidades públicas como la Secretaría Nacional del Agua (Senagua), en donde además se desempeñó como director de Megaproyectos de Consultoría. La Policía Nacional y los municipios de Guaranda, Tulcán y Rumiñahui también fueron sus clientes.

    Del 2001 al 2003 colaboró con la Cooperación Técnica de Bélgica, y se graduó como magíster en Administración de Empresas especialización Mercadotecnia, en la ESPE.

    Pero a pesar de las ocupaciones y de dedicarle la mayoría de su vida profesional a la consultoría empresarial, Salazar no deja de lado su espíritu de educador. De hecho, un 30% de su tiempo lo dedica a la cátedra, siempre relacionado en temas de planificación estratégica.

    Patricio Dalgo, colega desde hace 10 años en la ESPE (profesor de Logística Empresarial y Gerencia de Canales), guarda una grata impresión de Salazar. Recuerda que hace una década lo conoció en la defensa de una tesis de grado. «Francis es altamente perfeccionista».

    Uno de los mayores logros, según Salazar, es la concatenación de su conocimiento en el libro ‘Estrategias’, que sirve a sus estudiantes como material de estudio tanto a nivel de grado en la ESPE y en la UDLA como a nivel de posgrado en otras universidades.

    UNA VIDA DEDICADA LA DOCENCIA

    1998. Obtiene un Master en Administración de Empresas con especialización Finanzas, en el Tecnológico de Monterrey.

    1999. Diplomado Superior en Pedagogía, por la UNITA.

    2002. Especialización en Planificación Estratégica por la Universidad Anahuac del Sur, en México.

  • Mayor conectividad, ¿para qué?

    Arturo Castillo, Motivador y Prof. de técnicas psicorrelajantes

    El especialista

    La nueva lógica del mundo de los negocios se plantea enteramente desde la utilización de la tecnología; no hay un solo aspecto del proceso de la producción de bienes y de la generación de servicios que no esté modulado por la informática, concretamente.

    Consecuentemente, resulta imprescindible para las empresas mantenerse al día con los avances tecnológicos. Sin embargo, hay que entender que la adquisición de herramientas no constituye, per se, una garantía de eficacia. Lo instrumental no da frutos, a menos que se sepa exactamente en qué y para qué utilizar las máquinas. El éxito radica en la contextualización, en la comprensión adecuada del e-commerce, del e-marketing, por ejemplo.

    No se trata, entonces, de simplemente dotar al personal de toda oferta tecnológica disponible en el mercado. Si el área comercial y el departamento de sistemas no trabajan de manera conjunta, con un programa perfectamente delineado desde la gerencia general, la inversión tecnológica será un desperdicio de recursos.

    De otra parte, más conectividad no significa mejor comunicación. Los adminículos facilitan el acercamiento al cliente, pero no hacen el proceso de venta, el cierre del negocio; esas son destrezas humanas.

    Evidentemente, disponer de un ‘software’ que permita acceder al inventario de productos disponibles, que ayude a programar los pedidos de los clientes sin pasar por filtros innecesarios, es absolutamente ventajoso. Si se usa la tecnología para posicionar la imagen de la compañía, haciendo ‘e-branding’ estratégico, la conectividad tiene sentido.

    El equívoco radica en creer que la falta de criterio para gestionar la empresa puede resolverse con una sobrecarga de aparatos. El asunto no termina ahí: el arsenal tecnológico puede volverse contra la organización; los ‘juguetes’ electrónicos quizás solo sirvan para distraer la atención de los trabajadores.

    En fin, hay dos aspectos fundamentales: antes de contratar y comprar tecnología, deben establecerse estrategias operativas y comerciales. El departamento de informática está llamado a determinar qué tecnología se necesita y a formular políticas para su uso.

    «hay que entender que la adquisición  de herramientas no constituye, per se, una garantía de eficacia».

  • Tras las vacaciones debe primar la calma

    Redacción Guayaquil

    El retorno de las vacaciones al trabajo puede generar tristeza, falta de apetito, desconcentración, cansancio e incluso insomnio.

    Aunque se puede considerar que un colaborador viene ‘recargado’ de las vacaciones, esto no siempre es así.

    Dependiendo del nivel de estrés que hayan acumulado las personas, estas pueden sufrir un síndrome conocido como posvacacional en los primeros días de su reintegración a la jornada de trabajo.

    Andrés V. labora en una entidad financiera. Él tomó sus vacaciones durante un período de 15 días. Al retornar se sintió algo desmotivado, pues no podía realizar sus labores con total normalidad. «Ponerse al corriente en el trabajo luego de 15 días de ausencia es un poco difícil. Y más, cuando se está acostumbrado a trabajar a un ritmo rápido», comenta.

    Él tiene ocho colaboradores a su cargo y ha notado que ellos experimentan algo igual cuando retornan de sus vacaciones. «Normalmente noto una carga de estrés. Esto, debido a que tienen que adaptarse a su trabajo de manera casi inmediata», indica.

    Carlos Medina Grunauer, presidente de la firma Servicap y consultor en Recursos Humanos, comenta que es necesario que el empleador o jefe superior otorgue un tiempo para que el colaborador pueda adaptarse al ritmo de la jornada laboral. A fin de evitar que este se sienta desplazado o que la reintegración le afecte anímicamente.

    El estrés es el principal factor por el cual se desarrolla el síndrome posvacacional. «Es necesario que el colaborador permanentemente realice actividades externas al trabajo, como practicar algún deporte; de esa manera, podrá superar ese estrés», indica Medina.

    En el Ecuador, un 82% de los colaboradores regresa más cansado de sus vacaciones y le cuesta acoplarse a su rutina a la empresa e incluso a tares básicas o simples, según datos de la consultora Enterprises Consulting.

    Una de las causas pueden ser los excesos en los horarios previos al regreso al trabajo. Es decir, dormir pocas horas en las vacaciones y adoptar la costumbre de despertarse muy tarde esos días. El regreso a una rutina poco confortable, en donde el colaborador debe igualarse en el trabajo e incluso asumir las tareas que quedaron a cargo del reemplazo es una de las causas de ese síndrome posvacacional. A esto se suma la carga emocional de volver a un trabajo que no le apasiona al empleado, dice Ricardo Ortega, director de Enterprises Consulting.

    «Es muy importante que una persona labore en un trabajo que sea de su agrado o acorde con sus expectativas; de lo contrario, siempre que regrese de vacaciones experimentará una mala experiencia», señala Carlos Medina.

    Para evitar que el síndrome posvacacional afecte a los colaboradores es recomendable planificar un reinicio de actividades. Incluso, los primeros dos o tres días de reintegración se deben considerar como una etapa de preingreso.

    «Se debe retomar el hilo del trabajo poco a poco, de una forma planificada sin causar estrés o llenar de tareas al trabajador», indica Medina. En los tres últimos días de vacaciones se recomienda retomar la rutina del horario de trabajo. Además de recordar por qué trabaja en ese lugar para que el retorno sea un gusto.

    Consejos al retornar
    La prevención.  El estrés no es catalogado como enfermedad, sin embargo es mejor asimilar la presión interna.

    No dejar tareas pendientes. Esto puede afectar a las vacaciones, pues constantemente estaría pensando en ello.

    Organizar el tiempo y dinero. Planear las vacaciones, para que no generen estrés y preocupación económica.

    Planificar el regreso. Si la persona viajó, hay que tratar de regresar un día antes de reintegrase a la jornada laboral.

    Reintegrarse progresivamente. Tomarse un tiempo para realizar las tareas importantes; no es recomendable hacer todo el primer día al reintegrarse.

    El especialista
    
    Arturo Castillo / Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    
    Síndrome posvacacional: su cura

    El ser humano pareciera irremediablemente condenado al malestar. No importa lo que haga o intente hacer, siempre hay algo que obstaculiza su camino hacia la plenitud.

    En realidad, dicho con franqueza, está habituado a inventar alguna razón para frustrarse, para autosabotearse, para declararse víctima de las circunstancias.

    Cuando está cerca de sus objetivos, sentimientos de impotencia y de incredulidad le hacen retroceder, detenerse. «¿En virtud de qué tendría yo que ser feliz, experimentar una verdadera alegría», pareciera decirse a sí mismo.

    No está contento o satisfecho mientras trabaja; el aburrimiento y los condicionamientos le persiguen cuando es tiempo de descansar. Le encanta lamentarse, en cambio es pésimo para resolver los problemas propios de la existencia.

    Vive en un estado de vitalidad mediocre, deplorando sus carencias, mientras deja de disfrutar lo que tiene, lo que ha conquistado. En consonancia con todo esto, el llamado síndrome posvacacional es capaz de impedir que perdure en el ánimo lo rico de las vacaciones, porque no está bien ‘malacostumbrarse’.

    Efectivamente, la culpabilidad es un sentimiento bastante difundido en la sociedad contemporánea, que exalta la laboriosidad. Entonces, vacacionar, ¿cómo así? El descanso nunca parece tener justificación. Pero es necesario poner todo esto en perspectiva: cuando el individuo vive su trabajo como una tortura cotidiana, las vacaciones constituyen un alivio momentáneo, una escapatoria, de modo que el retorno viene a ser una experiencia dolorosa; es volver a la misma cosa. Solo de pensarlo, duele la cabeza, revuelve el estómago, se agria el carácter.

    Piénsese en cambio en aquella persona que ama lo que hace. Quizás hasta se resista a tomar vacaciones; y cuando regresa de ellas, siente que está de vuelta a su esencia, al disfrute de su vocación.

    El síndrome posvacacional seguramente pega con fuerza a quienes han escindido su vida entre lo satisfactorio del trabajo y el martirio de tener que trabajar. Todo esto es sintomático del desen­canto con que los individuos afrontan su existencia, con un dualismo que confronta violentamente todo lo que hacen.

    LA FRASE:
    «El síndrome posvacacional es capaz de impedir  que perdure en el ánimo lo rico de las vacaciones…»

  • ¿Es transferible la experiencia del trabajo?

    Arturo Castillo Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    La periódica rotación de personal y la transición del cambio, con trabajadores que deben adaptarse al nuevo entorno laboral, son circunstancias ineludibles para toda organización.

    Siempre tomará un tiempo prudencial el proceso de capacitación y la asimilación del estilo laboral de la compañía, la conexión humana, la comunicación e inclusión en los equipos de trabajo.

    Generalmente, las empresas tratan de paliar la emergencia contando con que el trabajador renunciante transferirá los conocimientos básicos acerca de sus tareas a quien le tomará la posta; lo consideran una obligación profesional, una forma de demostrar cierta gratitud por la empresa que le dio trabajo.

    Sin embargo, una cosa es la convicción empresarial y otra muy diferente que el individuo tenga el ánimo y la madurez profesional para encaminar a su reemplazante. Puede que colabore, que haga su última buena obra, pero también se dirá a sí mismo: «A mí me costó tiempo y esfuerzo aprender. ¿Por qué tendría que darle al nuevo colaborador todo en bandeja de plata?».

    Según otra lógica, cada trabajador debiera llevar un diario profesional, que serviría de ayuda y referencia a quienes se inicien en la organización. Suena interesante, pero solo desde una perspectiva ideal. Si cada cerebro es un mundo, si cada sujeto trabaja desde su bagaje humano y profesional, el valor de tal documento parece relativo.

    Los aspectos técnicos tienen procesos similares, esquemas preestablecidos, fórmulas que se repiten. En cambio, la forma de abordar las tareas, la destreza intelectual; la capacidad para trabajar en equipo, la habilidad para manejar presiones, son asuntos intransferibles.

    De otra parte, ¿quién tendría el tiempo y la paciencia para dedicarse a una tarea tan meticulosa? ¿Quién estaría dispuesto a preparar el terreno para que otro sujeto encuentre la mesa servida? Si efectivamente el ‘know how’ es propiedad de la compañía, no debiera inquietarle si los empleados salientes no se muestran cooperativos, si se resisten a dejar rastros de su paso por la empresa, si más bien pareciera que quieren llevarse conocimientos.

    «toma un tiempo  el proceso de adaptación y asimilación del estilo laboral del empleado en la firma».

  • La bolsa de la ‘u’ es la aliada del novato

    Redacción Guayaquil / LÍDERES

    La primera experiencia laboral de Andrea Pérez fue en el 2011. En aquel entonces ella estudiaba la carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial de la Universidad Santa María (USM), norte de Guayaquil. Un día recibió en su correo institucional un aviso sobre una vacante para asistente financiero. Tras aplicar a esa oportunidad laboral consiguió el cargo en Pica.

    Aquel buzón de correo, el que, según los consultados, pocos estudiantes toman en cuenta cuando se plantean iniciarse en el mundo laboral, también le permitió a Pérez conseguir un cargo de mayor relevancia en Tesalia / CBC Ecuador el pasado noviembre. ‘Las ofertas laborales que nos notifican son genéricas. El contar con el aval de la universidad te posiciona mejor en las empresas cuando careces de experiencia’, dice Pérez.

    Claudia Salinas, coordinadora de la Bolsa de Trabajo de la USM, indica que desde hace dos años se reformaron algunas políticas en cuanto al manejo de estas bases de contactos laborales, que manejan unos 1 500 perfiles anualmente. Entre las firmas con las que ha logrado contactos están 3M, BIC Ecuador, De Prati…

    Uno de los objetivos de la USM es que se tenga conocimiento de quiénes y en qué niveles académicos aplican a los cargos. ‘En lo que va del año’, indica Salinas, ‘hemos confirmado unos 25 estudiantes ubicados mediante la bolsa’.

    La representante de la USM añade que el seguimiento se da al colocar en sus perfiles de redes sociales en qué empresas se colocan los estudiantes.

    En la Escuela Politécnica del Litoral (Espol), el Centro de Promoción y Empleo (Ceproem) opera desde hace una década. Su base de perfiles profesionales es demandada por 200 empresas anualmente, según explica Ana Huayamave, analista de RR.HH. de Ceproem.

    Las carreras de las que más se demanda estudiantes de la Espol mediante el Ceproem son las relacionadas a Sistemas, Redes, Ingeniería Industrial, Ingeniería Mecánica e Ingenierías en Auditoría, entre otras. ‘La decisión de crear esta bolsa de trabajo surgió porque las empresas acudían hasta las instalaciones de la universidad a reclutar alumnos de los últimos niveles’, indica Huayamave. Ella añade que, al contrario del primer caso mencionado, las vacantes se publican en los sitios web institucionales, y son los estudiantes quienes aplican por sus medios. Alrededor de 250 estudiantes al año consiguen un empleo mediante el Ceproem.

    Para Mónica Castro, directora de la Bolsa de Trabajo de la Universidad Politécnica Salesiana (UPS) campus Guayaquil, uno de los retos al establecer y manejar una base de datos de perfiles profesionales es mantener un ‘feedback’ con los estudiantes. Aquella bolsa de empleo opera desde hace seis años y gestiona unas ocho vacantes en empresas semanales durante cada semestre.

    En el caso de la UPS Guayaquil, se notifican las vacantes mediante los correos institucionales, pero no se tiene una certeza sobre cuántos de los 5 900 estudiantes con los que cuenta este campus acceden o son aceptados en los procesos. ‘Por lo general, el estudiante aplica por cuenta propia. El seguimiento es algo en lo que se está trabajando’, indica Castro.

    La funcionaria universitaria también añade que son ex alumnos de la Politécnica Salesiana quienes velan por contratar a otros también graduados de su ‘alma máter’.

  • El buen trato evita la fuga de personal

    Redacción Quito

    Si usted logra que sus empleados tengan un vínculo emocional con la empresa, entonces habrá cumplido con el principal factor para tener empleados comprometidos y, sobre todo, para retenerlos.

    Un estudio realizado por la consultora Deloitte muestra que al desarrollarse este vínculo la gente se divierte en su trabajo y produce más. Un ejemplo mundial de esto es el de la aerolínea SouthWest, que a través de su política de fortalecimiento de las relaciones colaborador-empresa generó en un año ingresos superiores a los de todas las aerolíneas de EE.UU. y un buen ambiente laboral.

    La consultora, además de esto, establece otros siete factores que permiten retener al colaborador: salarios, oportunidades de desarrollo, crecimiento profesional, beneficios no monetarios, conocimiento de las metas empresariales, comunicación directa, así como misión y visión bien definidas para la empresa.

    Para Tania Moscoso, gerenta de Consultoría de Deloitte, la aplicación de estos mecanismos no implica que ningún trabajador deje la compañía. Ella asegura que la rotación moderada es un indicador saludable ya que demuestra que se dinamiza la plantilla. Los problemas, señala, se producen cuando los porcentajes de renuncias son elevados porque revela que algo que no está funcionando bien.

    Esto sucedió en la empresa de Andrea P. El personal comenzó a irse porque cada vez se le asignaba más funciones, incluso, algunas para las que originalmente no fue contratado.

    Según Daniel Dávalos, gerente de Selecta, firma que se encarga de la selección de capital humano, los empleados esperan que en una empresa exista estructura organizacional. Esto quiere decir que se cumplan procedimientos, definición de cargos, claridad de su posición y de las fechas y montos de pago, a quién se reporta, qué se espera del trabajador en la compañía, un espacio físico cómodo, capacidad de los jefes, etc.

    Estos elementos son conocidos como los factores higiénicos. No solo son valorados por los empleados de las compañías sino también por la gente, particularmente talentos (personal que posee destrezas de alto valor y conocimiento de las actividades que debe desarrollar en su profesión y su empresa), que podrían incorporarse a la organización laboral.

    Para Deloitte es difícil determinar qué porcentaje de talentos ingresan anualmente a las organizaciones. Sin embargo, explica que cada vez es más difícil encontrarlos debido a que el mundo vive una era en que los jóvenes talentosos son emprendedores y buscan ser los gerentes directivos de sus propias compañías.

    En Ecuador el mayor generador de empleo es, actualmente, el sector público y eso se convierte en un reto para las organizaciones privadas en cuanto a la generación de mecanismos que atraigan a personal altamente preparado.

    Para Eddy Troya, titular de la empresa Human Plus, estas maneras deben centrarse en la preocupación por el bienestar del trabajador, atención en cuanto a la situación económica y al entorno del trabajador, etc. No obstante, hay el caso de compañías en las que el manejo del talento humano es deficiente y no se valora al personal calificado.

    Otros factores
    Para Selecta.  Las empresas deben generar una marca como empleadores, es decir, definir para los colaboradores qué elementos se respeta como empresa, qué no se permite, cuál es el tipo de comportamiento, la imagen que deben mantener el personal, horarios, etc.

    Beneficios.  Es importante definir, según el target de colaboradores que se tiene o se busca, los beneficios a asignar. No se puede entregar las mismas ayudas a ejecutivos o trabajadores administrativos, que a los operativos o al personal que labora en el campo. Mantener la claridad de los perfiles es clave.

    EL ESPECIALISTA
    ARTURO CASTILLO /Motivador y prof. en técnicas psicorrelajantes


     Muchas empresas se muestran indiferentes al hecho de que los trabajadores les renuncien recurrentemente. Mantienen un orgullo a prueba de reflexión, de evaluación de sus políticas de incentivos y del clima laboral que ofrecen. Están convencidas de que nadie es indispensable; creen, en el fondo, que los trabajadores son desechables, que la plata es capaz de comprar talento, fidelidad, honestidad y entusiasmo.

    Pareciera, de otra parte, una paradoja que en un mercado laboral en permanente contracción, con un evidente desequilibrio entre demanda y oferta, los trabajadores tengan el coraje necesario como para renunciar, para darse el lujo de ‘despedir’ a sus patronos.

    En realidad, el perfil profesional de los renunciantes dista mucho del de aquellos que optan por ‘hacer carrera’ dentro de la compañía. Conscientes, quizás, de sus limitaciones, atados al trabajo por las responsabilidades familiares; algo inseguros de sus competencias, deciden obviar la inconformidad y aguantar lo que se venga.

    La gente talentosa, en cambio, es volátil, está siempre dispuesta a explorar; evita las ataduras, confía en su potencial y, eventualmente, no tiene reparos en ponerle un costo.

    Desde esta perspectiva, las empresas que sufren de constante rotación de personal, dejan, en realidad, escapar a profesionales competentes. No saben cómo retenerlos, no les funcionan ya ciertas manidas ‘técnicas’, como ofrecerles ascensos ficticios, que implican más responsabilidades, sin que ese esfuerzo se vea reflejado en la escala salarial.

    Obviamente, su dilema no radica en el reemplazo de trabajadores ‘comunes’, pues hay, aparentemente, como para escoger. En cambio, reclutar colaboradores de otro nivel, no resulta tan sencillo. Sin embargo, ese no es el problema de fondo. No es cuestión de desgastarse en el círculo vicioso de renuncia-reclutamiento, sino de hacer un mea culpa auténtico, que corrija las dificultades de fondo de la organización, no solo lo epidérmico.

    Si se considera que el éxito de toda empresa radica en la consolidación de equipos de trabajo, el ir y venir de personal impide alcanzar tal propósito.
    arturocastillo1@yahoo.com

    LA FRASE:
    «La gente talentosa es volátil, está siempre dispuesta a explorar, evita las ataduras, confía en su potencial».

  • Los jóvenes talentos están en la mira de una multinacional

    Redacción Guayaquil

    En el 2012, la multinacional Unilever realizó en Ecuador una convocatoria pública dirigida a estudiantes universitarios, que cursen carreras relacionadas con marketing, negocios y administración. La firma recibió 1 300 hojas de vida. Los interesados pasaron por un proceso de preselección y los 12 seleccionados realizaron una pasantía (entre tres y 12 meses), en la planta de esta firma en Guayaquil (noroeste).

    Dale un antes y un después a tu carrera, así se denomina el programa que busca a los mejores talentos. Para la edición del 2013, según Mario Zaldívar, gerente de Recursos Humanos de la firma, se espera recibir unas 2 000 postulaciones de todas las universidades del país, hasta el próximo 15 de noviembre.

    Unilever escogerá a 18 pasantes que tendrán a cargo proyectos reales, que se iniciarán en enero del 2014. En esos planes, los pasantes son responsables de desarrollar y conseguir resultados (quincenales y/o mensuales). Además de tomar decisiones sobre las estrategia de ventas de los diferentes productos y mejorar procesos internos de las diferentes áreas de la empresa. Eso incluye informar directamente a sus supervisores nacionales y, en algunos casos, regionales.

    Erik Nuggerud fue seleccionado como pasante en la edición del 2012. Él estudió Ingeniería en Marketing en la Universidad Tecnológica Equinoccial en Quito y se mudó a Guayaquil. A los seis meses firmó un contrato fijo. Nuggerud, de 24 años, tiene a su cargo siete personas y es el responsable de una ruta de mercado que genera USD 280 000 al mes. Para él, la confianza que depositaron sus superiores es fundamental en su trabajo. «Es gratificante sentir que soy importante para la empresa y poder tomar decisiones», indica.

    Unilever es el tercer empleador más codiciado en el mundo, según un estudio de LinkedIn -difundido la semana anterior-, que cada año mide la actividad de sus más de 238 millones de usuarios.

    «Dar esta oportunidad de aprender y de contribuir en la carrera profesional de los jóvenes es parte del compromiso con la sociedad», cuenta Zaldívar.

  • Panamá liderará la oferta de empleo en la región en el 2015

    Ciudad de Panamá (I) Agencia EFE

    La oferta de empleo en Panamá crecerá el 19% en el primer trimestre del 2015, ubicando a este país como el primero en América y sexto en el mundo, de acuerdo con una encuesta especializada de la firma estadounidense de recursos humanos Manpower.

    La consulta se aplica a 42 países y territorios de todo el mundo entre más de 65 000 empresarios no clientes de Manpower «para evitar sesgos», explicó el director de Operaciones CARD de la firma internacional, Alberto Alesi.

    En el mundo la oferta laboral la encabeza la India con 45%, Taiwán 43%, Nueva Zelanda 28%, Japón 21% y Turquía 20%. A Panamá le siguen Singapur (18%), Colombia (17%) y Perú (16%), entre los 10 primeros lugares.

    En el otro extremo, con decrecimiento aparecen Finlandia con menos 8%, Italia (-5%), Holanda (-3%) y Suiza (-2%). España, Argentina, Noruega y Eslovaquia se ubican empatados en territorio positivo con una expectativa de crecimiento de la oferta del 3%.

    Comparando anualmente el conjunto de países encuestados, el 57% indica un fortalecimiento de la oferta de empleo, el 12% se declaran «relativamente estables» y el 31% refleja que «se debilitan» sus expectativas.

    El ejecutivo también consideró «positivo y bien encaminado» el estudio que ha hecho el Gobierno panameño para determinar la estrategia de capacitación de capital humano que le permita crear en el próximo lustro más de 200 000 empleos, tomando como orientación el proceso que llevó adelante Singapur.

    No obstante, matizó que, a corto plazo, lo que preocupa es cómo se va a manejar la contratación de extranjeros. «Si es que va a haber una flexibilización de la ley en aquellas ocupaciones» con alta demanda, «no está claro todavía», apuntó.

    Alesi consideró que para apuntar más alto, mirando a la India como referencia, Panamá puede considerar incentivos para atraer empresas internacionales de servicios en inglés, entre otros factores, como ocurre en la potencia asiática.

    No obstante, matizó que a diferencia de India que tiene un grado de informalidad del 95 %, en Panamá esta variable es del 31 %, por lo que lo que ocurre en el país oriental «puede ser una burbuja».

    Las comunicaciones y transporte, con 21%, comercio 19%, construcción y manufactura (18%), agricultura, pesca y minería (17%) y servicios (16%) son los sectores panameños en los que se concentrará la oferta de empleo.

    ¿Por qué Panamá?

    Las obras. La construcción de dos nuevas líneas del metro de la capital, por USD 5 500 millones, sustentan una perspectiva positiva.

    Los planes. Wall Mart prevé instalar su centro de distribución para A. Latina en la Zona Libre de Colón.

  • El trabajo hoy: menos oficinas, menos jefes…

    La Nación de Argentina (I) Grupo de Diarios América (GDA)

    La pirámide organizacional suena a antigüedad. Las cuatro paredes de la oficina se desvanecen y los mecanismos de control comienzan a desaparecer en nombre de la confianza. La distinción entre tiempo libre y vida laboral como si fuera el deber, por un lado, y el placer, por otro, es una frontera que deja de existir. También la palabra «empleado», que empieza a cambiar por socio, colaborador, ‘partner’ o alguna denominación que identifique como ‘googler’.

    «El empleo en relación de dependencia es bien del siglo XX, porque ya la palabra dependencia va en contra de los valores de las nuevas generaciones, que aprecian sobre todo la autonomía -dice Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom-. Las empresas compiten con un fuerte espíritu emprendedor de los jóvenes profesionales, ya que el 65% quiere trabajar en proyectos propios».

    «Nos caracterizamos por tratar de que la gente esté contenta en el lugar en el que trabaja. Queremos que se sienta cómoda y que pueda crecer», dice Natalia Marcú, especialista de RR.HH.

    Una de las estrategias desarrolladas por unas empresas es dejar que el 20% del tiempo laboral se emplee en otros proyectos que no son del área. «Esto permite trabajar con otras personas. «Por ejemplo, yo estoy en Recursos Humanos, pero me encanta el marketing. Puedo entonces desarrollar un proyecto con ese departamento», señala Marcú. De esta acción entre personas que trabajaban en distintas áreas nació el Gmail.

    La generación Y llegó al mercado de trabajo para romper moldes. Son ellos los que marcan la tendencia que lleva a una oficina móvil y a dispositivos que son casi una prolongación del cuerpo; a estructuras más horizontales, en las que los jefes son pares (o directamente no hay jefes). Desde esta perspectiva, en la empresa norteamericana de videojuegos Valve no existen jefes desde su inicio, en 1996.

    En la empresa dedicada a la compra y venta de artículos online, se usan «metodologías ágiles de trabajo», explica Diego Salama, VP de Desarrollo de Producto. «Se arman equipos de trabajo de unas seis personas con mucha autonomía. Les comunicamos los objetivos y cada equipo se organiza. Preferimos perder en control y ganar en velocidad y agilidad».

    Los equipos no cumplen un horario fijo, se ponen de acuerdo entre ellos para reunirse, y sus integrantes pueden conectarse entre sí desde diferentes lugares: desde su casa, las oficinas de la empresa, y con otros en alguna provincia, o en otro país. Las reuniones pueden ser en la oficina o en la casa de uno de los ‘coequipers’. «Este sistema fomenta el sentido de pertenencia. Los equipos se sienten dueños del producto», indica Salama.

    De las charlas con los grupos surgen historias reveladoras: «Para mí es todo lo mismo, mi casa, el trabajo… No tengo ropa para trabajar y ropa para el fin de semana»; «los jefes no tienen oficinas, son accesibles»; «como me cuesta la mañana, llego más tarde y me voy más tarde».

    Una encuesta entre 800 profesionales globales en áreas diferentes de la compañía de software Unify muestra que el 43% de los empleados preferiría un modelo flexible de trabajo por sobre un aumento de salario. «Hoy los profesionales priorizan la posibilidad de disponer de sus horarios como forma de lograr un mejor balance entre vida laboral y personal», comenta Miguel Carugati, director ejecutivo de la firma consultora internacional Michael Page.

    En el mercado mundial, ya existen empresas donde se trabaja fuera de la oficina el 100% del tiempo. LiveOps, por ejemplo, es un contact center que está íntegramente pensado para la nube. Tiene 20 000 operadores trabajando desde su casa en el horario que ellos eligen.

    «El trabajo virtual no significa menos horas para la empresa. La disponibilidad de la persona tiene que ser la misma que si estuviera en la oficina. No controlamos si la persona está online, pero dejamos claro que si alguien se comunica, tiene que contestar en el momento», opina Pablo Maison, gerente de Recursos Humanos de la multinacional de productos para la higiene personal Unilever.

    Algunas experiencias En multinacionales.  »Tenemos el programa Agile Working», cuenta Pablo Maison, gerente de RR.HH. de Unilever y autor del libro ‘El trabajo en la posmodernidad’. «Primero se cambió el desktop por la laptop, y con esta tecnología los empleados pueden trasladar su computadora de la casa a la oficina. Esto hace que se usen menos espacios físicos en la empresa, algo muy demandado, porque en el mundo el precio del metro cuadrado de las oficinas se disparó».

    Los horarios.  »Cada persona tiene su ‘locker’ para dejar sus cosas, y cuando viene a la empresa se sienta en el espacio disponible. En Unilever tampoco hay control del horario de ingreso o salida, pero «se trabaja mucho por objetivos», comenta Maison, gerente de Recursos Humanos de Unilever.