La vida económica de Venezuela, donde rige un férreo control cambiario desde 2003, está condicionada por cuatro tipos de cotización del dólar: la mayoritaria tasa oficial, la tasa Sicad, el recién lanzado dólar Simadi y el dólar negro o paralelo.
Dólar oficial
Es la tasa a la que el gobierno liquida el 65%-70% de los dólares que capta, principalmente por las ventas de petróleo, es decir unos USD 25.000 millones en 2014. Para 2015 se prevé que sea menos, debido a la caída de los precios del crudo.
Está limitada a rubros prioritarios, sobre todo alimentación y salud. Los economistas consideran que la tasa del dólar oficial está excesivamente sobrevaluada, y es el origen de todas las distorsiones, pues fomenta la importación, destruye la producción nacional y estimula la corrupción.
En más de 11 años de existencia del control de cambio, el bolívar oficial ha sufrido cinco devaluaciones, y ha pasado de 1,6 bolívares por dólar en 2003 hasta los 6,3 bolívares de la actualidad.
Dólar Sicad
El Sicad o Sistema Complementario de Administración de Divisas, lanzado en marzo de 2013, funciona a través de subastas semanales para privados, y está dirigido a las importaciones no prioritarias y a actividades turísticas.
Supone el 20-25% de las divisas disponibles. El gobierno anunció la semana pasada la pronta reactivación de las subastas, paralizadas desde el año pasado. Arrancarán con una cotización de 12 bolívares por dólar, pero esa tasa fluctuará bajo el control del gobierno. Su creación fue considerada en su momento como una devaluación parcial.
Dólar Simadi
El gobierno lanzó este jueves el Sistema Marginal de Divisas (Simadi) con el objetivo de «derrotar» al dólar negro, en el que liquidará un 5-10% de las divisas petroleras disponibles, más lo que inyecten los privados. Este nuevo mercado estará alimentado por empresas públicas y privadas y particulares que deseen comprar o vender dólares en casa de cambio, bancos y operadores de bolsa en efectivo, bonos y transferencias.
Representa una liberalización parcial del mercado de cambio. Los particulares no podían comprar y vender dólares libremente desde 2010, cuando desapareció el llamado «dólar permuta», que permitía a particulares y empresas la adquisición de divisas en casas de bolsa, canjeando títulos de valores.
El precio del dólar fluctuará según la oferta y la demanda. Este jueves fue de 172 bolívares, por lo que supone una nueva devaluación parcial de la moneda local.
Dólar negro
Más de 30 veces el valor del dólar oficial. Su aparición es consecuencia de los estrictos controles del gobierno y de la desconfianza del venezolano en el bolívar. Su tasa es producto de la especulación, de la relación entre la oferta y la demanda y de la división entre la liquidez monetaria y las reservas internacionales del país.
Desde el anuncio de la muerte de Hugo Chávez el 5 de marzo de 2013, su tasa ha pasado de 20 a 190 bolívares por dólar, en un contexto de escasez de divisas debido sobre todo a la caída de los precios del petróleo.
Las personas ingresan a una oficina de la casa de cambio Italcambio hoy, jueves 19 de febrero de 2015, en la ciudad de Caracas (Venezuela). Los venezolanos se mostraban satisfechos con el inicio del nuevo sistema libre de compra venta de divisas en efectivo. Foto: EFE
Washington Paspuel (I) redaccion@revistalideres.ec
El mercado internacional de los seguros es muy dinámico. ¿Qué se observa en el caso ecuatoriano?
Hay de todo un poco. En los últimos cuatro años llegaron al país multinacionales, que sí las había en Ecuador, pero en menor número. Por otro lado, a raíz de la promulgación de la ‘Ley Antimonopolio’ en el 2011, por la cual los bancos o los accionistas de los bancos ya no podían tener otros negocios, entre estos las compañías de seguros, hubo un proceso de desinversión. En unos casos las multinacionales compraron las firmas locales, y en otros casos, empresarios e inversores adquirieron las compañías de seguros.
¿Solo quedaron las firmas que pudieron mantenerse?
Hasta el año 2008 quizás habíamos unas 45 compañías de seguros en Ecuador, pero hoy en día somos 35. Hasta mayo del 2014 habían 37 firmas, pero luego desaparecieron dos y quedamos las actuales. Considero que para el mercado ecuatoriano, digamos que para el volumen de mercado, todavía son demasiadas.
¿Qué tipo de cobertura es la que más se asegura en el país? En los últimos años ha habido más interés en los seguros masivos, como los de vida, de asistencia médica, de vehículos… Estos han ido creciendo. Digamos que la sociedad ecuatoriana, de cierta forma, va teniendo conciencia de la necesidad de asegurarse. ¿A qué se debe este mayor interés del ciudadano común en contratar una póliza? Hasta hace 15 años el aseguramiento tenía su fuerte en el segmento corporativo. Pero hoy en día hay un mayor tendencia hacia el aseguramiento de las personas.
¿Cómo se refleja este comportamiento del mercado en las empresas aseguradoras?
Por ejemplo, los seguros de vida han tenido un repunte en los últimos 10 años. En el caso de los seguros de asistencia médica, antes las empresas ni siquiera lo consideraban como un beneficio para los empleados. Pero hoy en día es casi un estándar. El segmento de asistencia médica ha tenido un repunte importante, y lo mismo con los seguros que se contratan por accidentes personales. También en los colegios son cada día más los que contratan seguros.
En el caso de su firma, ¿en cuánto ha aumentado el aseguramiento en este segmento?
En los seguros de vida hemos registrado un incremento importante. Estamos apostando a que este crecimiento se mantenga. En los últimos tres años nuestra cartera en este segmento ha crecido un 20%, en seguros de vida. Lo mismo sucede en el segmento de accidentes personales. El Código Orgánico Monetario aprobado en el 2014 cambió las reglas de juego para las aseguradoras. ¿Cuál ha sido el impacto para el sector? Definitivamente lo ha cambiado. Antes, el capital mínimo que se requería para conformar una compañía era de unos 460 000 dólares. Pero luego pasó a 8 millones, un cambio muy importante. Inicialmente se hablaba de un capital de unos 4 millones, pero considerando los tipos de compañías. Es decir, si la compañía era de aseguramientos generales, el monto era de 4 millones de dólares y si tenía además seguro de vida, eran 4 millones más. Hay compañías que solo ofrecen seguros de vida; otras, solo seguros generales, y las que tiene las dos ramas. Entonces, se decidió fijar para todas los ocho millones. Para las reaseguradoras, se fijó el capital para constituirlas en 13 millones de dólares.
¿Cómo ha influido ese cambio en el mercado asegurador? No sé de nuevas compañías extranjeras que estén por llegar al país, pero sí creo que llegará un momento en que habrá compañías que se concentren. La concentración en el mercado puede ser bueno de cierta forma, porque para el mercado ecuatoriano éramos muchas compañías de seguros. Creo que puede ser un mercado mucho más sólido.
¿Una concentración que no llegue a ser un monopolio?
Por supuesto que no. Todo lo que es monopolio siempre termina siendo perjudicial para el consumidor. No hay que ir a los extremos. En los últimos años, el mercado de las aseguradoras era demasiado comercial, más que técnico, donde todo se regía por un sistema de costos. Pero tampoco se puede desear que haya solo dos compañías de seguros.
¿La cultura del aseguramiento en el ecuatoriano cambió?
Creo que ha ido cambiando. El segmento de vehículos, por ejemplo, ha crecido mucho en los últimos años. Particularmente para nuestra compañía ha sido un segmento de crecimiento en los últimos tres o cuatro años. Ocurre que esos vehículos, una vez que termina el crédito, se mantienen en las compañías de seguros, y a su vez, las personas que compran carros al contado buscan un seguro. Yo diría que hay cada vez más esa conciencia de las personas de asegurar sus bienes. Puede que a la vuelta de la esquina te choquen el carro, y pierdes tu inversión.
¿Los autos usados también entran en esa cobertura? Normalmente las compañías aseguran un auto de hasta 10 años de antigüedad. Lo que pasa es que con carros de más antigüedad se tienen dificultades con las pérdidas parciales por los repuestos. Para un vehículo de más de 30 años, que sufre un siniestro, es más difícil conseguir un repuesto. Lo que se hace a veces es que se asegura únicamente la pérdida total del vehículo.
¿Ha crecido el aseguramiento de autos usados, ahora que hay menos cupos para importar vehículos nuevos?
Con las restricciones a las importaciones y los incrementos de los aranceles, obviamente la adquisición de vehículos nuevos es más difícil, y por ende ese aseguramiento disminuye. En forma general, sí vemos que en el mercado hay una predisposición para adquirir más seguros para los vehículos. ¿Una buena parte de los ingresos de las aseguradoras se debía a la recaudación del SOAT, pero ahora que esta cobertura cambió de manos cómo queda su situación?
A cada empresa le afectará en función de qué tan importantes eran esos ingresos. En nuestro caso, no ofrecíamos ese servicio. Las compañías que lo ofrecían van a tener que tomar acciones para suplir las pérdidas generadas por esos ingresos que recibieron hasta diciembre del 2014.
¿Qué pasa en otros segmentos de cobertura, para atender requerimientos personales? Hay algo que llama la atención, las pólizas de incendio para el hogar. Yo pregunto a mis clientes si tienen aseguradas sus casas, y me dicen que no. Una casa se asegura dentro de una póliza de incendios y líneas aliadas, que incluye el seguro por inundación. En una ciudad como Guayaquil, por ejemplo, ocurre mucho en invierno: un día te vas a la playa, y cuando regresas tu casa está inundada. También cubre daños por destrucción, como por ejemplo que en un accidente de tránsito un carro rompa un muro de la vivienda.
Su gestión en síntesis
Su formación.Este guayaquileño de 40 años se graduó de economista en el Blue Hill College. Realizó una maestría de Economía en Florida Atlantic University, en Estados Unidos.
Su experiencia. Se desempeñó como Gerente General Comercial de Eciatoriano Suiza. También fue Gerente Regional en la compañía Seguros Unidos, entre el 2005 y el 2011. Desde el 2013 es el Gerente General de Ecuatoriano-Suiza. Sus logros. Condujo a la firma a convertirse en la primera aseguradora en obtener la certificación Carbono Neutro en el mercado, entregada por la Consultora Sambito.
En los últimos 10 años existió un cambio en los hábitos de los ecuatorianos relacionados al cuidado personal. Ahora no solo se toma en cuenta la higiene; también cuenta el deseo de mejorar el aspecto físico. Esta es la opinión de Juan Francisco Farías, con una experiencia de 15 años en consumo masivo.
Para Farías, el perfil del consumidor cambió en la última década y esto se refuerza con una mayor cantidad y sofisticación de la oferta de productos destinados a la higiene y cuidado. Los servicios también crecieron y esto se demuestra en el auge de establecimientos relacionados a los spa y salones de belleza. Dice que este cambio ayudó a consolidar a empresas como las de venta por catálogo y así se desarrollaron nuevos nichos de mercado.
Raphael Vintimilla, gerente de Marketing Personal Care de Unilever, comenta algunas particularidades del perfil del comprador de esta canasta. Cita que la decisión de compra aún depende de las amas de casa. Ellas realizan el 70 % de las compras en los hogares.
Así mismo, Vintimilla comenta que en productos como los desodorantes, donde su uso es más personal, el ama de casa compra para ella y por encargo al resto de la familia. “Los productos de mayor penetración son champús y jabones de tocador, ya que usualmente su uso se da entre todos los miembros del hogar, estimando una familia de cinco personas”.
Pero las diferencias en el perfil del consumidor se dan dependiendo de sus necesidades, comenta Vintimilla. “Tanto el comprador de la Sierra como el de la Costa tienen necesidades específicas. Por ejemplo, en la Sierra existe una mayor necesidad de mantener la piel humectada por la resequedad del clima”.
María Fernanda León es directora de la Asociación Ecuatoriana de Empresas de Productos Cosméticos, de Higiene y Absorbentes (Procosméticos). Asegura que, actualmente, el consumidor de productos de cuidado e higiene personal es exigente. “Si acaso adquiere un producto que no le ofrece el resultado esperado, no lo vuelve a comprar. Además, comentará que este producto es malo”.
Para León, otro de los cambios en el perfil del consumidor es la demanda de más productos cosméticos para los hombres. Dice que aunque hay otras categorías con mayores ventas, esta sería una de las que están creciendo con fuerza.
Con respecto a las ventas directas, León comenta que el segmento aún está liderado por mujeres quienes se dedican a las ventas por catálogo. Afirma que son ellas las que trabajan las líneas de productos destinadas a los hombres.
Un lanzamiento simultáneo en 20 países aplica Coca-Cola para presentar su bebida Fuze Tea. El cambio, según explica Pierangela Sierra, gerenta de Marketing de Coca-Cola en Ecuador, se debe a la culminación en enero del 2012, de la alianza que tenía con Nestlé, para la producción de una bebida de té (Nestea) y de su comercialización.
Luego de 10 años de producir Nestea, la compañía decidió mantener la fórmula, pero aplicó un cambio en el diseño y en el espíritu de la marca. Esta vez, busca relacionarse con la juventud y con la fusión de estilos; es decir, con la música, con el arte o cualquier otra actividad.
El nuevo producto está dirigido a un segmento de 20 a 29 años; su posicionamiento y activación de marca está relacionado con los medios tradicionales -comerciales en TV, programas de radio, publicación en prensa escrita-; BTL, en centros comerciales, en universidades, vallas, etc.; pero sobre todo se enfoca en el uso de Internet y de las redes sociales.
Sierra explica que ‘Fuze Tea Lab’ estará en Facebook, Twitter, YouTube y en un sitio web propio, donde interactuarán líderes dentro de este target. “Son jóvenes que se han atrevido a desafiar lo convencional, como pintores, músicos…; (también quienes están) en las universidades, fomentando el desarrollo, e inspirados en ellos, el consumidor les ayude con retos para construir un mundo mejor”.
El 1 de mayo fue la presentación de Fuze Tea en el país y el lanzamiento oficial se realizó el pasado 3 de mayo, en el Centro Cultural Itchimbía (Quito).
En el acto intervino el motivador mexicano Miguel Ángel Ruiz, quien reflexionó sobre el contenido de su libro ‘Los cuatro tratados’. También participaron los artistas del Circo del Sol, que realizaron una mezcla de flamenco y ‘hip hop’, música andina y violín, baile y acrobacia.
Para Javier Sánchez Lamelas, vicepresidente de Marketing de Coca-Cola Latinoamérica, este producto es “una mezcla de té con frutas”, que maneja la “fusión como algo precioso” y que busca posicionar a esta marca en el top de las bebidas de té helado, listas para tomar.
Santiago Blanco, vicepresidente de Mercadotecnia para la división Latincenter (Centroamérica, zona Andina y el Caribe), de Coca-Cola, comentó que Ecuador es muy especial para la categoría de té, pues en términos de consumo se ubica entre los 10 países en el mundo con mayor participación, junto con China, Canadá, Australia, México, Argentina…
El producto, asociado con la marca de jugos Fuze, que se comercializa en EE.UU., mantendrá el diseño y tamaño del envase de la botella de Nestea.
En el logotipo se destacan los colores naranja, amarillo y verde, junto con hojas y fruta. “Queríamos un diseño llamativo y diferenciador en el punto de venta, que a la vez nos permita construir la marca como tal”, indica Sierra.
Sobre la inversión en la promoción de este nuevo producto en el mercado ecuatoriano, la Gerenta añade que está destinado el 25% del total del presupuesto de marketing de la firma, el resto (75%) se distribuye en las 11 marcas restantes. Coca-Cola espera que su nueva bebida de té se posicione plenamente hasta el 2013.
Arturo Castillo / Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes
En el ámbito empresarial, la palabra reestructuración causa susto y sobresalto; significa amenaza para la estabilidad y el estatus en la organización. Quiere decir que algo no anda bien y que unos cuantos pagarán los platos rotos.
Muchos alegarán que todo está bien, que no hay razón para agitar las aguas. Considerarán que la reestructuración confirma la inconformidad crónica de los jefes, ‘que solo son buenos para exigir’.
Estos prejuicios son bastante frecuentes, simple y llanamente porque la generalidad de las empresas acostumbran a sus trabajadores a la ‘estabilidad’, que muchas veces no es sino una expresión de atascamiento, de feliz adormecimiento.
Efectivamente, la estabilidad prometida por la compañía lleva a equívocos, hace pensar al empleado que su puesto de trabajo está‘comprado’, que es algo ‘fijo’, que la empresa ya no podrá disponer de esa plaza a su antojo.
En realidad, toda organización debiera estar abierta al ‘desacomodo’; los colaboradores debieran mantenerse mental y emocionalmente dispuestos al cambio, tener la flexibilidad necesaria para alternar posiciones, responsabilidades.
Este tema evidencia ciertas actitudes que son bastante comunes: rutina, acomodamiento, pereza mental, facilismo, apego al estatus. Un eficaz antídoto para esto es la reestructuración organizacional.
Habrá, seguramente, gente que se resista, que argumente por qué le sentará mal el cambio; que alegue que se trata de una medida con dedicatoria, para martirizarle, para despecharle. Claro está, la empresa tiene que actuar dentro del marco legal, haciendo uso de su derecho a renovarse cuantas veces crea pertinente.
Sin duda, el remezón afectará a las almas frágiles, que quisieran que todo fuera paz y quietud, que nada interrumpiera su idilio laboral. Naturalmente, los cambios tienen que ser inteligentes, respetuosos, orientados a un aprovechamiento efectivo del talento humano, con la conformación de equipos de trabajo basados en compatibilidades profesionales y humanas, que permitan el libre juego de la creatividad, del ingenio, de la experiencia.
Es cierto, algunas empresas utilizan la reestructuración como membrete; se trata, en realidad, de un mecanismo de presión psicológica, un ajuste de cuentas, para incomodar a los trabajadores considerados ‘problemáticos’, a sabiendas de que el cambio de tareas, el traslado a otra área o dependencia, la imposición de un nuevo jefe o de otra persona que desempeñará exactamente las mismas funciones; la reducción de horas extras, el cambio de horarios, les despechará.
En el 2009, una estrategia mal aplicada en un período de crisis económica costó la salida del 40% del personal de la academia de inglés Élite. Andrés Bustamante, gerente de la empresa con sede en el cantón Durán y sucursales en Milagro, La Troncal y Salinas cuenta la experiencia: “Al bajar los costos de los cursos buscábamos aumentar el número de alumnos, pero estos no terminaron los cursos y se creó un problema financiero. Nuestro error costó un clima laboral hostil y la salida de personal ante la incertidumbre”.
La academia realizó una reestructuración de su visión y aplicó estrategias de comunicación interna, que buscan fidelizar a sus colaboradores con la firma, aún en tiempos de crisis. “Hoy estamos preparados para los posibles cambios y creamos vínculos más profundos con nuestros colaboradores”, dice Bustamante.
Al igual que en academias Élite, los períodos de reestructuración en las empresas ocurren por ajustes económicos, cambios en la visión corporativa o en otros casos, nuevos procesos productivos.
Lucero Cabeza-Vanegas, gerenta-país de DBM Ecuador, explica que todo proceso de reestructuración implica sensaciones de pérdida en los colaboradores, aunque los cambios que se buscan sean positivos. “Una transición implica un proceso de readaptación a nuevas formas de trabajar; salir de la zona de confort”.
Una de las estrategias para atenuar el impacto de la incertidumbre en el personal es realizar un anuncio rápido y claro del propósito del cambio, dice Cabeza-Vanegas. Tras ese anuncio, la comunicación debe de ser constante y tratarse con tino. Esto, debido a que intervienen efectos emocionales en los trabajadores. “En muchos casos se mezclan sentimientos de pérdida, fracaso, tristeza, Hay un impacto anímico y productivo durante estos procesos”.
Los cambios necesarios para mejorar la eficiencia en las organizaciones se concretan de mejor forma en aquellas firmas que manejan una buena gestión de recursos humanos. Es la opinión de Rosalinda Villalva, directora de la firma Consultoría Gerencial de Guayaquil. Para la especialista, en estas situaciones, la planificación de los procesos de cambio es decisiva. “Mientras mayor comunicación exista, el personal estará mejor preparado”.
Villalva afirma que las reestructuraciones a veces implican la salida de personal. “Hay que comunicar el motivo de los despidos. En estos casos es necesario brindar ayuda y soporte a las personas en todo sentido; desde cómo preparar sus hojas de vida o futuras entrevistas, hasta los aspectos psicológicos y legales”.
En el caso de los despidos, la empresa debe garantizar los derechos del empleado. Así, se aminora la carga de tensión en las personas, comenta Walter Espinoza, quien tiene 10 años de experiencia en recursos humanos. Para este especialista, el tener tino en comunicar los cambios de forma personal, ayuda a que el empleado tenga claros los motivos de su salida.
Una vez que el proceso de reestructuración termina, dice Espinoza, es necesario hacer una reunión general para comunicar los cambios que se efectuaron. “Asimismo, se debe reafirmar el compromiso de la entidad con el personal”.
Las consideraciones en momentos de cambio
La empresa. Un proceso de reestructuración debe comenzar con una planificación minuciosa de las etapas de cambio. Asimismo, la comunicación debe estar en todos los procesos.
El clima laboral. La primera sensación de los empleados es de pérdida, en un proceso de reestructuración. Por esto, los objetivos que busca la organización deben ser claros.
En caso de despidos. Los empleadores deben cumplir con todos los beneficios de Ley y también proporcionar asistencia que pueda facilitar la reinserción de sus ex colaboradores en otras empresas.
Los cambios. Una vez que se implementan las modificaciones es necesario reunir al personal y hacer un aviso general que finalizó la reestructuración. Asimismo, se debe fortalecer vínculos.
No perdona errores. Es menos fiel a una marca y se aburre rápido, lo cual hace que el ciclo de vida de un producto sea cada vez más corto. El consumidor está cambiando, y no entenderlo puede llevar a las empresas a perder dinero e incluso desaparecer.
Ese fue el tema de la conferencia Marketing para el Siglo XXI, organizada el pasado 19 de febrero por Design Shows y Aden Business School.
El desarrollo de nuevas tecnologías está cambiando la forma de hacer y entender el marketing, según el principal conferencista del evento, Pablo López. Este experto argentino en fidelización de marca explica que estos cambios requieren de nuevas estrategias, y propone el “marketing experiencial” – es decir, conectar emocionalmente con el cliente.
“Hoy no hay diferenciación ni en los productos ni en los servicios. Quieres abrir una cuenta en un banco y todos los bancos son similares… La diferenciación no se construye sobre atributos de productos, sino a través de la relación que tengo con el cliente y cómo genero un contacto emocional con él”.
Lograrlo requiere de varias herramientas. Una de ellas es, por ejemplo, el ‘event marketing’, con el cual una empresa no debe conformarse con participar en una feria, sino hacer del evento una experiencia única para el cliente.
Por ejemplo, la firma automotriz Jeep dio la oportunidad a los asistentes del New York Auto Show de conducir un auto en un circuito improvisado. “El 8% de 36 000 asistentes que vivieron la experiencia compró un modelo Jeep en menos de seis meses”.
El beneficio de este tipo de estrategias es que permite medir resultados.
Otra herramienta es usar SMS marketing. Por ejemplo, clientes de la cerveza Guinness recibían un SMS con la dirección del club donde invitaban una cerveza de esta marca si mostraban el mensaje. Videos, blogs y juegos en la red son otras herramientas para acercarse al cliente.
También debe quedar claro que controlar la reputación de una marca ya no está en manos de los jefes del producto, sino de los consumidores. López recuerda el caso de Dave Carroll, usuario de la aerolínea United Airlines. La firma no indemnizó a este cliente por romper su guitarra en un viaje. Tras nueve meses de reclamos, la firma le comunicó que no podía hacer nada y que no insistiera más.
Dave respondió que haría una canción y un video de su experiencia y que conseguiría que un millón de personas lo vieran. El video (llamado United Breaks Guitar) fue visto en YouTube por cinco millones de personas en 20 días.
United perdió USD 180 millones en ventas. La indemnización le habría costado solo USD 1 200, cuenta López.
Datos
Marketing de guerrilla. Las agencias se infiltran en “chat room” para difundir opiniones.
Game marketing. Crear juegos donde aparecen marcas es otra estrategia.
En el 2009, Pizza Hut comenzó a mentalizar un cambio completo de imagen para refrescar su logotipo, imagen y arquitectura. Este cambio comenzó a gestarse en Asia, donde los directivos de la cadena iniciaron un sondeo a través de sus diferentes franquicias, para potenciar sus cuatro canales de venta con un estilo vanguardista.
Los cambios comenzaron ese mismo año. Se utilizó arquitectura minimalista para los restaurantes y se optó por colores como el beige. También se decoraron las paredes con figuras de llamas amarillas.
En esa línea, en julio del 2011 se quiso potenciar los otros dos canales de servicio: para llevar y a domicilio, bajo el eslogan ‘Caliente y a tiempo siempre’. ‘El gusto de estar juntos’ es el nuevo eslogan de la cadena en reemplazo de ‘Siempre algo nuevo. Siempre Pizza Hut’.
“El mensaje es que Pizza Hut sea parte de todos los momentos que viven los seres queridos, la familia, la pareja. etc.”, cuenta María Belén Albuja, gerenta de Marketing de Pizza Hut Ecuador.
En cuanto al diseño del logotipo, cada uno de los cuatro canales posee uno con un distintivo especial. La tipografía, la imagen del techo rojo y los colores no cambiaron, pero se añadieron “llamas” en la parte inferior del logo, como sinónimo de velocidad en la entrega.
También se agregó la imagen del ‘Running man’, un hombre asiático con capucha roja y gafas que simula estar corriendo a gran velocidad para entregar una pizza. Los locales van cambiando poco a poco en Ecuador, solo 11 de 31 en el país cuentan ya con la nueva imagen y está previsto que la transición finalice en diciembre del 2013. Cuenta la Gerenta de Marketing que para la adecuación de los locales se destinó un presupuesto de USD 120 000 por cada uno.
Para Ximena Ferro, experta en Publicidad y Marketing, optar por la velocidad como un tema de imagen fue un paso positivo. “El consumidor cada vez dispone de menos tiempo, si se quedaban enfrascados en el tema ‘restaurantes’ se podían quedar estancados”.
La experta explica que toda renovación de imagen debe tener una razón de ser y mostrar un elemento que lo diferencie de los demás. En ese sentido, considera necesarios no solo los cambios en la arquitectura de esta cadena sino también en las prácticas laborales.
Asimismo, señala que la nueva presentación de una firma debe ir acompañada de un proceso de capacitación al equipo de colaboradores, para que todos asimilen el concepto que se quiere transmitir.
Tres jóvenes graduados de las carreras de Administración de Empresas y Negocios de la Universidad San Francisco de Quito y la Universidad Espírtitu Santo de Guayaquil decidieron, en el 2010, levantar su propia microempresa de paneles solares.
Luego de un estudio de mercado sobre los sistemas de calentamiento de agua en el país, Germán Vega, junto con Carolina Camacho y Daniela Camacho, viajaron a tres ferias en China, Hong Kong y Estados Unidos. Allí contactaron a los proveedores que les ayudarían a poner en marcha su emprendimiento.
Bajo la marca Green Solutions, la empresa importa sistemas de paneles solares para calentar agua como una alternativa al calefón, que además de representar mayor riesgo por el uso de combustible, constituye un importante subsidio para el Estado, por el consumo de gas.
Los equipos de tecnología alemana se fabrican en China, y comenzaron a instalarse en el país a partir de marzo del 2011, explica el representante de Green Solutions, Germán Vega Gómez.
En el primer año, las ventas alcanzaron los USD 100 000, pero en el 2012 legaron a USD 250 000 con una instalación de 200 sistemas.
Cada uno de los sistemas comprende una serie de entre 10 y 30 tubos al vacío compuestos en su interior por níquel, cobre y aluminio, cada uno de 2 metros de largo, colocados de forma paralela.
Por estos tubos pasa el agua que vierte en la parte superior un tanque de 250 a 300 litros de capacidad. Los tubos recogen la energía solar y la transfieren al agua que pasa por su interior.
Para que 250 litros alcancen una temperatura de 60° centígrados necesitan cerca de tres horas de exposición al sol y de allí pueden permanecer con la misma temperatura varias horas porque el tanque conserva la temperatura.
El costo de estos sistemas de paneles solares oscila entre los USD 600 y 2 500, de acuerdo con el consumo del cliente, y dependiendo de si el sistema es presurizado o no. Cuando no es presurizado debe colocarse en la parte alta de la vivienda para que distribuya el agua por efecto de la gravedad. Pero cuando es presurizado, el sistema puede estar a una altura menor.
Para este año, Green Solutions prevé triplicar sus ventas con miras a instalar una planta ensambladora con piezas que se fabriquen en el país.
Lola Calero, una de las clientes de Green Solutions, explica que desde que adquirió el sistema de panel solar en el 2010 para abastecer a un hogar de seis personas con agua caliente, su consumo de tanques de gas bajó de seis a dos cilindros al mes.
Para el 2013…
La empresa. Se proyectan ventas mensuales por USD 80 000.
Garantía. Los equipos de calentamiento solar tiene dos años de garantía.
El mercado. La firma distribuirá al sector de la construcción.
Las firmas apuestan por el talento de sus ejecutivos y sus ejecutivas para realizar una expatriación, un traslado de ciudad o una delegación temporal. Los aspirantes para aquellos cargos son analizados minuciosamente. Las competencias requeridas deben ser cubiertas por aquel emisario. La bandera de la empresa a la que representa adquiere otros matices, así lo aseguran los consultados, para quienes habitan o habitaron mercados desconocidos asumiendo un cargo representativo en otras ciudades.
Para Estefanía Valdez, ex colaboradora del área de Mercadeo de una firma de productos de limpieza, mover su cargo entre ciudades no fue una grata experiencia. A finales del 2007, desde Guayaquil, aplicó a la dirección de un cargo regional y para inicios del 2008 ya se encontraba desempacando sus archivos en su nueva oficina del norte de Quito. «Mi principal reto fue asumir las falencias de quien estuvo antes en ese cargo. Hubo factores que determinaron mis primeras semanas, como el clima laboral con mis nuevos subordinados, el ‘know how’ para la atención a clientes y proveedores y el que algunas personas no estuvieron satisfechas con mi nombramiento, pues no conocían de cerca el trabajo que había realizado por la empresa».
Valdez permaneció durante tres años en aquel cargo ejecutivo, al mando de medio centenar de personas en seis ciudades. Según su experiencia existen rubros que las áreas de Gestión del Talento deberían tomar en cuenta, si buscan la plenitud en el rendimiento de un colaborador delegado a funciones fuera de la matriz: ¿Dónde vivirá el colaborador? ¿Tiene familiares en esa nueva ciudad? ¿Se siente partícipe aún de la empresa? Los planes para la internacionalización o el traslado entre ciudades de sus talentos deberían ser integrales. Así lo asegura Óscar Manuel Aguirre, gerente internacional de la firma de desarrollo empresarial Desempre y añade que en algunos casos la parte social del individuo se deja de lado. «Lo principal es hacer que la persona sigue siendo parte de las decisiones importantes de la empresa. El estar pendiente del delegado o delegada no significa que se lo esté acosando».
Aguirre sugiere revisar la planificación para el cambio. En primer lugar, las instancias relacionadas con salarios y ocupaciones que mantendrá el representante a la distancia de la empresa. Luego, los rubros referentes a condiciones privadas, como si su pareja le acompañará en el viaje, si el barrio donde vivirá se encuentra en un sitio seguro, si llevará su vehículo, qué afinidades deportivas tiene, con qué frecuencia retornará a su ciudad de origen, entre otras.
Álex Frías fue parte de un proceso como el que sugiere Aguirre. Él, quien ahora es el principal de la firma guayaquileña Plásticos Ecuatorianos, vivió hace más de una década en Geelong, Australia. Hasta aquella ciudad costera de Oceanía llegó con su familia para asumir un importante cargo regional para la multinacional petrolera Shell, luego de estar cinco años en aquella firma.
En estas designaciones de cargos, según comenta Frías, los ejecutivos y ejecutivas tienen muy claros los roles a desempeñar en aquellas latitudes. Su nombramiento responde a un proceso de evaluación de actitudes y aptitudes en el cual, han demostrado ser la mejor carta que tienen en ese momento. En su caso, se establecieron contratos para el seguimiento del desempeño que se efectuaban mediante evaluaciones trimestrales.
Aún en Ecuador, Frías también llenó encuestas sobre aficiones de sus familiares. Un agente inmobiliario asignado por la empresa le asesoró en la adquisición de su domicilio, en la elección de la escuela para sus hijos, etc. Luego, aquel departamento de RR.HH. le sugirió unirse a equipos deportivos para ocupar su tiempo libre. «Un buen plan estratégico para enviar delegados es el que se ocupa de casi todos los aspectos y al que se da un seguimiento. Un empleado satisfecho rinde su mejor potencial y eso es aún más cierto, cuando se siente que la empresa lo ha designado por su eficiencia».
Aguirre considera que las evaluaciones sobre el rendimiento son indispensables en este tipo de procesos. La periodicidad depende de las políticas internas de las empresas y no tendrían motivo para ser alteradas. «Si un empleado delegado a otra ciudad o país considera que se está teniendo deferencias para el trato con el o ella es normal que piense que existe algún inconveniente con su trabajo. Una buena comunicación entre matrices y sucursales genera mejores resultados».
Algunos consejos
Evalúe el traslado. Los especialistas consideran que rubros como el traslado de mobiliarios y visitas previas al nuevo edificio de trabajo son indispensables. Se pueden mostrar opciones, si no se cuentan con un presupuesto asignado para este tipo de detalles.
La capacitación. Existen habilidades que deberían potenciarse en algunos casos. Temas relacionados con idiomas, creencias religiosas, fechas cívicas o divisiones territoriales pueden ser de mucha utilidad para el designado.
El seguimiento. Las áreas de RR.HH. deben comunicar al ejecutivo o la ejecutiva para el nuevo puesto sobre los planes de evaluación de resultados.
