En un documento de 33 páginas consta el Decreto Ejecutivo 1113, a través del cual el Ejecutivo oficializó el reglamento a la Ley Orgánica de Emprendimiento.
El documento se suscribió este 27 de julio del 2020; mientras que la Ley se aprobó el 17 de febrero pasado.
El documento tiene 64 artículos, 16 disposiciones reformatorias, una derogatoria, cinco transitorias y una final.
Entre los elementos que incluye está el mecanismo de elección de los integrantes del Consejo Nacional para el emprendimiento y la Innovación. Durante su primera sesión deberá nombrar presidente y secretario.
La secretaría técnica del Consejo será la encargada de llamar a la primera sesión en un plazo de no más de 15 días luego de la expedición del reglamento en el Registro Oficial. Mientras que la primera sesión del Consejo deberá celebrarse en un plazo máximo de 20 días luego de la publicación.
Un capítulo clave, tomando en cuenta los impactos de la pandemia en la economía, es aquel sobre la reestructuración de los emprendimientos. Entre el articulado consta el hecho de que para reestructurar, el emprendedor deberá presentar una solicitud ante la Superintendencia que se designe, que incluya el estado en que se encuentre el negocio, un listado de sus acreedores, etc.
Asimismo, determina que es posible un acuerdo de reestructuración. El texto, además, regula los temas de liquidación del emprendimiento.
El documento tiene 64 artículos, 16 disposiciones reformatorias, una derogatoria, cinco transitorias y una final. Foto: Mario Faustos / LÍDERES
El presidente del Directorio de la Alianza para el Emprendimiento y la Innovación (AEI), Camilo Pinzón, reacciona ante las objeciones presentadas por el Ejecutivo a la Ley de Emprendimiento.
¿Qué sensación tiene la AEI tras conocer el veto del Ejecutivo a la Ley de Emprendimiento e Innovación?
Hay algunas objeciones en las que estamos de acuerdo y otras en las que no. Hay temas preocupantes y el primero es cómo se define emprendimiento en términos de tiempo. Nosotros propusimos en un principio que se le considere emprendimiento durante 10 años, luego la Asamblea lo bajo a cinco años y Ejecutivo lo baja a tres. De nuevo estamos pensando en categorías de emprendimientos que son de pequeña escala y esto muestra que hay una concepción equivocada de lo que se espera que sea un emprendedor. Por lo menos debería ser al menos cinco años. Otro tema preocupante tiene que ver con la institucionalidad; en principio en la Ley estaba planteado que exista un ente de coordinación, en ningún momento estuvo planteado crear nuevos organismos (NDLR: El Ejecutivo plantea la creación de un Registro Nacional de Emprendedores). El ente de coordinación planteado en un inicio tenía la participación del sector privado, pero ahora se elimina esa participación y se deja a potestad que se invite al sector privado. Así se pierde el espíritu de cooperación público-privado y eso me parece grave. ¿Qué otras preocupaciones tienen?
El tema de financiamiento, porque dentro de los mecanismos de financiamiento de capital semilla una opción era la figura de tener mecanismos de deuda o notas convertibles. Esa opción se elimina y es otra grave preocupación porque desincentiva a inversionistas. Otro tema inquietante es que con el veto del Ejecutivo no se pone plazo para expedir el reglamento de la Ley, entonces esto puede quedar otra vez abierto e inaplicable en el tiempo. Además se insiste en poner que las cadenas comerciales paguen a los emprendedores en 30 días, suena bien pero es una medida populista. En la práctica ninguna cadena querrá comprarles y en lugar de hacerles un favor les van a perjudicar.
¿Qué trámite se debe seguir ahora?
El tema está en manos de la Asamblea y quienes promovemos la ley tenemos que conseguir 90 votos para que algunos de los temas vetados vuelvan a la redacción original de la Ley. En términos generales vemos que el Ejecutivo no se ha dado el tiempo de entender bien la propuesta, está poniendo limitaciones innecesarias y una Ley que ha sido aprobada por unanimidad está siendo bloqueada por el Ejecutivo, tras muchos años de trabajo y cuando se les invitó a sumarse a las reuniones técnicas que hicimos. Realmente no entendemos la posición del Ejecutivo y queda un mensaje de que no están entendiendo claramente lo que es apoyar ecosistemas de emprendimiento de alto crecimiento. Lo que plantea el veto es grave. Por otro lado, hay temas técnicos y jurídicos que implican algunos cambios.
¿Qué proceso viene para conseguir los 90 votos que menciona para regresar a los textos originales de la Ley?
Tenemos que hablar con la Comisión de Desarrollo Económico, que es la que manejó la Ley.
¿Tras el veto del Ejecutivo se empieza desde cero?
No, de todas maneras hay temas positivos.
En principio se esperaba que la ley entre en vigencia a mediados de este año. ¿Ahora con el veto ese plazo se extenderá?
Así es porque depende de las negociaciones en la Asamblea sobre el veto y el reglamento. De todas maneras le vamos a poner la mayor celeridad posible.
Camilo Pinzón, presidente del Directorio de la Alianza para el Emprendimiento y la Innovación. Foto: archivo / LÍDERES
¿Sabía usted que diferentes empresas del mundo, preocupadas de la estabilidad emocional de sus trabajadores, están apostado por contratar a un generador de felicidad?
Esta posición, que puede parecer curiosa, se trata de una persona responsable de crear un ambiente de felicidad en el lugar de trabajo. Parece algo loco, pero se trata de unas de las nuevas profesiones en las corporaciones.
En países de América Latina, como México, ya se volvió norma el cuidar del ambiente psicosocial de una organización. La idea no solo es evitar que con trabajadores infelices caiga la producción, sino tener más personal mental y emocionalmente saludable.
La Organización Panamericana de la Salud, con datos de un estudio de la Organización Internacional del Trabajo del 2016, indica que en la región más de un 10% de los trabajadores se ha sentido constantemente bajo estrés por preocupaciones laborales.
En Ecuador, según Pablo Suasnavas, decano de la Facultad de Seguridad y Salud Ocupaciones de la Universidad Internacional SEK, al menos el 15% de las enfermedades laborales que se producen al año están vinculadas a temas psicológicos y emocionales.
Como una vía para solucionar estos problemas, el generador de felicidad debe detectar todas las necesidades de los colaboradores (comodidad con el mobiliario, equipo de trabajo, herramientas digitales, etc.) e identificar cómo se sienten con el ambiente laboral y su situación personal.
Las características de estos ejecutivos están relacionadas con su apertura hacia las nuevas tecnologías, ya que brindan la posibilidad a los colaboradores de trabajar en casa o contar con plataformas digitales que faciliten su día a día; también deben ser receptivos, motivadores, empáticos y capaces de mostrar a través de sus acciones que son testimonio vivo de la visión y misión de la empresa.
Según Xavier Verdesoto, CEO de Nexos Talent EFH Ecuador, si bien no conoce en el país ejecutivos cuyo cargo sea generador de felicidad, sí hay los que se encargan del ‘engagement’. “Se dedican a diagnosticar y generar planes de acción para mejorar el nivel de satisfacción de los clientes internos, es decir los colaboradores. Buscan generar compromiso”.
La idea es que los colaboradores adquieran experiencias laborales que impacten en su parte emotiva y rompan con esa visión de que cada uno de ellos es solo un número.
Y esta felicidad está en cosas que van desde un trato cordial hasta programas estructurados de apoyo para la familia o el crecimiento profesional. No queda a un lado el pago de un sueldo justo, pero más allá del mismo está el reconocimiento permanente de cada uno de los profesionales.
Una de las empresas que tiene programas de este tipo es Confiteca. El área encargada de generar beneficios de salario emocional es es el departamento de Comunicación y Desarrollo Organizacional. Sin embargo, todas las iniciativas las promueve la Gerencia General, indica la empresa, que tiene operaciones en Ecuador, Colombia y Perú.
Entre las iniciativas que desarrollan están viernes cortos en diciembre y vacaciones escolares, proyectos de educación, sustentabilidad, salud y vinculación con la comunidad. “Las empresas deben ofrecer más que un lugar para trabajar a sus colaboradores. Es fundamental desarrollar experiencias positivas que generen compromiso y fidelización”.
En Yanbal, por su parte, tienen, al menos, siete programas vinculados al bienestar de sus colaboradores; uno de ellos se refiere al horario flexible, con semanas cortas, días compensatorios, etc.
María Sol Paladines, gerenta de Recursos Humanos de la firma, explica que su departamento está a cargo de estos procesos. “Un colaborador más feliz genera mejores resultados en su trabajo”.
Para ciertos analistas, el dar felicidad en las empresas es un tema cuestionable. Mabel Ocampo, fundadora de la consultora de recursos humanos Ikigai, asegura que se está desvirtuando este tipo de cargos porque el que un trabajador se sienta bien no es una responsabilidad exclusiva de la empresa sino compartida.
Una posición similar es la de Daniel Montalvo, director de la maestría de Talento de la Universidad de Las Américas. “No es necesario crear un puesto de trabajo con ese fin. Se está confundiendo los roles de gerenciar y de liderar una firma y un equipo. La responsabilidad de los ambientes de trabajo, de acuerdo con la visión del Harvard Business Review, está 70% en los jefes y el resto en otros elementos de la organización”.
Cada jefe debe comprender qué es lo que le motiva a las personas y de esta manera hacer asignación de tareas y generar una estrategia.
Según el Ministerio de Trabajo, el Estado garantiza el bienestar de los empleados. Entre las normas vigentes en el país está el acuerdo ministerial 82, del 2017, sobre erradicación de la discriminación en el ámbito laboral y la Ley para prevenir el acoso laboral.
En el mundo existen compañías que han creado un nuevo cargo cuya principal responsabilidad es ofrecer un buen ambiente de trabajo para los colaboradores. Foto: Freepik
¿Cuánto pesa la formación profesional a la hora de dirigir una empresa? El conocimiento es poder y al ser canalizado con otras habilidades como liderazgo, dirección, innovación, negociación, trabajo en equipo, permitirá a un profesional ser competente en el cumplimiento de los objetivos y la generación de impactos que trascienden para los clientes, la sociedad y los empleados.
¿Cuáles son los conocimientos a los que debe aspirar un futuro empresario? Estamos en la cuarta revolución industrial, lo que presume cambios o mejora de la tecnología en el manejo de los negocios, nuevas formas de llegar a los clientes con soluciones enfocadas, opciones múltiples de comunicación entre los diferentes participantes de la sociedad, por lo que un empresario debe estar listo para atender estos retos.
¿A la formación gerencial, qué otras habilidades se deben sumar? Quiero enfocarme en dos: empatía, porque nos permite involucrar nuestro lado humano en los negocios, sin olvidar la importancia de la rentabilidad que persigue toda organización. La segunda es competencias transversales porque es fundamental relacionar los ejes fundamentales de una organización como: empleados, clientes, procesos, producto/servicio y accionistas.
¿Cuáles son las diferencias entre el estilo gerencial de hoy comparado con el de hace 10 o más años? Deloitte destaca el interés de medir la gestión empresarial no solo a través de los resultados financieros, sino también por la calidad de las relaciones con los empleados, clientes y sociedad. El estilo de las nuevas generaciones como los mileniales, fomenta estrategias en el manejo de recursos humanos dirigidas a mantener un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, flexibilidad laboral y crecimiento permanente a corto plazo. Impulsan objetivos sociales como el fomento del empleo.
¿Qué tan capaz es el gerente ecuatoriano en comparación con los gerentes de otros países? Tenemos el mejor banano del mundo, el mejor cacao, café, las mejores flores y hemos sido reconocidos por nuestra buena gestión turística. Esto evidencia la capacidad de los gerentes y empresarios ecuatorianos.
¿Qué rol juegan las escuelas de negocios en la formación de ejecutivos con una visión global? El rol de las escuelas de negocio en promover formación continua y acorde con los cambios actuales, es fundamental
Adriana Loaiza es experta en planeación y supervisión de auditorías en compañías de distintas ramas. Foto: cortesía
El ejecutivo Carlos Ghosn se ganó un aura de líder despiadado y eficaz al reflotar a Renault y Nissan con agresivos recortes y conducir ambas empresas bajo una exitosa alianza, pero su carrera se desplomó por supuestas infracciones fiscales.
La repentina detención de Ghosn en Japón y su salida del conglomerado Renault–Nissan–Mitsubishi han sobresaltado tanto al país asiático como a la industria del motor en general, donde era una de las figuras más respetadas.
La firma Nissan Motor confirmó hoy que ha cesado como presidente de la compañía a Carlos Ghosn a raíz de la investigación interna realizada por una serie de irregularidades financieras presuntamente realizadas en los últimos años.
Su brillante currículum como directivo se extiende durante más de dos décadas e incluye revivir al fabricante francés Renault, salvar de la quiebra a la nipona Nissan y colocar como líder mundial de ventas al tripartito formado por estas dos empresas y por Mitsubishi.
Esta trayectoria quedó interrumpida al ser detenido este lunes en Japón por presuntas irregularidades relacionadas con la declaración de sus ingresos, lo que conllevó, tres días más tarde, a su destitución al frente de Nissan y deja a la alianza descabezada y con una lucha de poder en ciernes por el reparto de las participaciones.
Ghosn nació en Porto Velho (Brasil) hace 64 años, creció en el Líbano y cursó sus estudios superiores en París -cuenta con pasaporte de estos tres países-, donde inició su carrera profesional en el fabricante francés de neumáticos Michelin.
Tras encargarse de reestructurar distintas divisiones de Michelin, el joven Ghosn llamó la atención de Renault, que lo fichó en 1996 para hacer lo propio en el fabricante de automóviles, tarea que asumió con éxito logrando impulsar sus beneficios.
El empresario dirigió el proceso de alianza entre Renault y Nissan hacia finales de los años 90, y sin abandonar sus funciones dentro del fabricante francés, fue nombrado presidente y CEO del segundo mayor fabricante japonés de vehículos.
La designación de un extranjero de 45 años como máximo responsable del gigante nipón causó recelos entre los conservadores círculos empresariales de Japón, pero Ghosn no tardó en cambiar el destino de la malograda Nissan para convertirse en uno de los líderes más admirados del país asiático.
Bajo su férreo mando, Nissan despidió a uno de cada siete empleados y volvió a la rentabilidad, lo que alimentó el mito de un directivo también conocido como «Mr Fix It» (Sr. Reparador) o «Le Cost Killer» (El verdugo de los costes) y cuyo estilo de gestión ha inspirado documentales, libros e incluso manga (cómics) en Japón.
Ghosn, quien solía mostrarse incómodo con estos apodos en sus apariciones mediáticas, compaginaba su vida entre Francia, Japón y otros países, y cultivaba una imagen de cercanía -con visitas frecuentes a plantas y proveedores de Nissan- que le granjearon el afecto de sus empleados pese a los frecuentes «tijeretazos».
Sin embargo, su creciente salario comenzó a generar ciertas críticas dentro de la empresa con sede en Yokohama desde que en 2010 se hizo obligatorio publicar la remuneración de los altos ejecutivos en Japón, país donde la cultura corporativa llama a la contención salarial y a repartir las ganancias entre todos los trabajadores.
Ghosn llegó a ser el ejecutivo mejor pagado de Japón, y en 2017 se embolsó el sueldo récord de 1.098 millones de yenes (8,52 millones de euros), según las cuentas anuales anunciadas en la junta de accionistas de la compañía, reuniones en las que el nivel salarial del dirigente era un punto de debate recurrente.
Sus emolumentos habían ascendido en 2016 conforme aumentaron sus responsabilidades al frente de la alianza, que incluían dirigir también Mitsubishi Motors, a raíz de la adquisición de este fabricante por Nissan.
En abril de 2017 abandonó su puesto como consejero delegado (CEO) en Nissan, aunque se mantuvo como presidente de la firma nipona, así como CEO y presidente de Renault y de la alianza.
El conglomerado tripartito dirigido por Ghosn alcanzó el liderazgo mundial de ventas durante la primera mitad de 2018 si se suman los vehículos comercializados por todas sus marcas, por encima del grupo alemán Volkswagen.
La alianza parecía navegar viento en popa pese al momento difícil que atraviesa la industria, marcado por el estancamiento de la demanda de vehículos en el mundo, el encarecimiento de las materias primas y la transformación en los hábitos de transporte urbano.
Entre las últimas medidas anunciadas por Ghosn destacan su estrategia «Alianza 2022», que aspira a situar al grupo a la vanguardia de las tecnologías del vehículo eléctrico, conducción autónoma y conexión a la red, y el acuerdo sellado el pasado septiembre con Google para incorporar sistemas de navegación a sus vehículos.
Andrés Robalino es el dirigente empresarial habla de las expectativas que tiene el sector productivo sobre las mesas sectoriales; pero, al mismo tiempo, advierte que de no tomarse en cuenta las acciones que ahí se plantean la recesión en el país aumentará en el 2018.
Hay expectativas del sector productivo con los alcances y resultados de las mesas sectoriales, ¿cuán positivas las ve? Para el sector productivo a nivel nacional la apertura del diálogo presentado por el señor Presidente de la República, supone un cambio en la forma de gobernar, confirmando que es necesario un proceso de consensos y trabajo conjunto entre los sectores público, privado y la academia, buscando beneficios para la sociedad en general con base en una reactivación económica y de generación de empleo de calidad; con este antecedente las expectativas de estos diálogos son altas, pero el éxito del proceso dependerá de las decisiones y acciones que tome el Gobierno Nacional. Para que se concreten los resultados para reactivar el aparato productivo, ¿qué mecanismos se definen? Dentro de las mesas sectoriales del Consejo Consultivo Productivo y Tributario se están presentando acciones y propuestas específicas de cada sector, mismas que serán necesarias para mejorar los niveles de competitividad y productividad, teniendo como resultado principal la generación de empleo formal y de calidad, por esa razón el sector productivo, comprometido con presentar estas propuestas, espera en el corto plazo, la concreción de las mismas, basadas en reformas laborales, tributarias, de Comercio Exterior, etc., lo que reactivará al sector productivo, reduciendo las altas tasas de subempleo y empleo informal que existen en el país.
En la última década se dependió de la inversión del Estado, en desmedro de la productividad privada. Todos estamos de acuerdo en que uno de los principales objetivos del país es fortalecer la dolarización, la misma que debe ser respaldada con una mayor generación de divisas por medio de tres fuentes: exportaciones, inversión extranjera y financiamiento; en relación a la inversión que ha tenido el país en los últimos años, ha estado mayormente concentrada en un continuo incremento del gasto público, incluso hasta llegar la caída de los precios del petróleo. Por el contrario, la inversión privada nacional y extranjera se ha reducido a niveles récord, del 2007 al 2016 la Inversión Extranjera Directa (IED) alcanzó, según el Banco Central, el valor de USD 6 500 millones, valor que países como Colombia o Perú lo reciben anualmente (IED Colombia en el 2016 USD 13 593 millones y Perú USD 6 863 millones), situándole al Ecuador únicamente por encima de Venezuela, esta situación ocurre por la inseguridad jurídica que se vivió en el país por 10 años, en la que se implementaron, por ejemplo, más de una decena de reformas tributarias y laborales respectivamente, que minaron el interés del inversionista de otros países en generar empresa en el Ecuador, teniendo como efecto obvio la poca generación de empleo formal y por el contrario incentivando la informalidad en varios sectores.
¿Los sectores en riesgo? Varios han sido los sectores que se han visto afectados durante la última década, todos influenciados negativamente por la alta inseguridad jurídica, que trajo continuos cambios en las reglas del juego, y también por el fuerte peso impositivo, debido especialmente al anticipo del impuesto a la renta, impuesto a la salida de divisas, y salvaguardias, todo esto sumado con las consecuencias de la rigidez laboral, las cuales complicaron la contratación en el Ecuador, generando que cada vez sean más los ecuatorianos que forman parte de la alta tasa de empleo inadecuado, 59,9% a junio del 2017, (4.8 millones de personas en el país no tienen un empleo formal).
En las mesas hubo propuestas de acciones gubernamentales para reactivar al sector productivo, ¿cuáles son? Las propuestas que se han realizado al interior del Consejo Consultivo Productivo y Tributario se las puede clasificar en dos tipos: macro y micro propuestas. Las primeras tienen objetivos transversales en todos los sectores productivos y la sociedad en la general como son: el fortalecimiento de la dolarización, seguridad jurídica, acceso a mercados, corrupción y estabilidad macroeconómica, detrás de estas propuestas, se esperan acciones del Ejecutivo con las cuales el Ecuador pueda plantearse proyecciones de crecimiento en el mediano y largo plazos. Por otro lado, están las micropropuestas, las cuales se plantean en las mesas sectoriales. Están agrupadas en cinco temas específicos: entorno productivo, tributación, inversión y financiamiento, innovación, calidad y emprendimiento, y acceso a los mercados; estos planteamientos están clasificados por aspectos sectoriales y transversales.
Hay problemas que por fuera de los sectores propiamente dichos inciden en estos, como la corrupción que puede ahuyentar a la inversión extranjera y nacional. La corrupción es una actividad que acaba con las esperanzas de cualquier sociedad, más aun cuando detrás de la misma está el dinero de todos los ecuatorianos que debe ser gastado en obras de beneficio general, pero no es menos cierto que para corromper a un servidor público se requiere también un sector privado corrupto, por esta razón la solución a los altos niveles de corrupción está en manos no solamente del Gobierno Nacional y de gobiernos seccionales, sino también en el sector privado, gremios y por supuesto en el sector académico y la sociedad en general. Debemos estar conscientes de que la única forma de tener un desarrollo sostenible, es que todos los ecuatorianos digamos NO a cualquier actividad de corrupción.
¿La esperanza de mejores días para la productividad se mantiene con este Gobierno? Como se dice “La esperanza es lo último que se pierde”, por esta razón y con el compromiso que tiene el sector privado ante las propuestas presentadas por el Gobierno Nacional, se confirma nuestra alta expectativa en este proceso, esperando que la misma deba ser alimentada con acciones y decisiones por parte del Ejecutivo, en el caso de que no se vean resultados en el corto plazo, será muy posible que el diálogo mantenido en los últimos meses se termine sin cumplir los objetivos esperados…
Hoja de vida En lo académico Economista graduado en la Universidad del Azuay (Cuenca), MBA Universidad Jean Moulin (Lyon, Francia), Diplomado Superior en Negociaciones Internacionales en la U. del Azuay. Gerencia de Gestión Aduanera, Expo Ecuador.
En lo laboral Director ejecutivo Cámara de Industrias, Producción y Empleo de Cuenca; presidente del Directorio Comité Privado de Formación Dual; presidente del Directorio del Comité Interministerial de Calidad, vicepresidente técnico de la Cámara de Industrias de Cuenca, asesor externo de la Onudi, catedrático de la Universidad del Azuay (septiembre del 2010 a marzo 2015), subsecretario de Productividad Industrial del Ministerio de Industrias (desde junio 2008 hasta abril 2010).
El dirigente empresarial habla de las expectativas que tiene el sector productivo sobre las mesas sectoriales. Fotos: Xavier Caivinagua para LÍDERES
Mientras más alto es el cargo de un colaborador más costosa es la rotación. Así lo explica Roberto Estrada, socio de Deloitte. La consultora realizó un estudio sobre el costo de rotación de personal durante una coyuntura en que la que el mercado laboral ecuatoriano enfrenta una contracción.
Durante el primer trimestre de este año, según el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), se registraron 355 414 desempleados. De estos, el 78,1% son cesantes y el resto nuevos.
Debido a la situación económica de los últimos dos años, las compañías están ajustando sus estructuras y buscando ser más eficientes con menos personal, según Estrada. Pero la competencia por el talento no se detiene, incluso en circunstancias como las actuales. “Todas las firmas siempre buscan tener a los mejores ejecutivos y, en algunos casos, hacen muchos esfuerzos por no perderlos”, dice Estrada.
A través de estudios de casos la consultora demostró los impactos económicos, por ejemplo, del reemplazo de ejecutivos. Se considera que el valor de la selección puede ascender a USD 10 000 y el de inducción y capacitación a un total de USD 15 000. Pero, si la selección se realiza internamente, habría que establecer un cálculo que considere el salario del equipo dedicado al reclutamiento, las horas que han destinado a la búsqueda, la inversión en anuncios en redes sociales u otra vía.
Carlos Ribadeneira, empresario textil y metalmecánico, asegura que hubiera sido más costoso despedir a sus ejecutivos que mantenerlos en tiempos de situación económica adversa. Explica que ellos tienen la experiencia en el manejo de máquinas, procesos y relaciones con el personal.
Tiene 30 empleados en su firma textilera y 70 en el negocio metalmecánico. De todas estas el 20% corresponde a los ejecutivos y el resto a mandos medios y operativos. “Si uno de ellos sale y hay que reemplazarlo hay que invertir en su capacitación y, sobre todo, esperar que desarrolle sus capacidades y que logre adaptarse”.
El empresario explica que siempre se corre el riesgo de que un trabajador no logre acoplarse y renuncie. Ello implica un desgaste de los departamentos de talento humano por la obligación de empezar una nueva búsqueda y porque deben volver a invertir en alguien.
Según Deloitte, el tiempo promedio de reponer un cargo gerencial es de, aproximadamente, 45 días. Este es un valor referencial que puede variar según la especialización del cargo a reemplazar.
“Además, alguien que gana USD 5 000 mensuales representará un costo anual de USD 80 156 para la empresa (considerando todos los beneficios de ley más el aporte patronal)”, indica el estudio. Asimismo, señala que la reducción del costo de mano de obra de forma temporal, por la salida de un colaborador empresarial, sería de USD 9 882.
Deloitte considera que también hay que analizar los efectos de la caída de productividad debido a la salida de un trabajador de alta experiencia. Llegar a un nivel considerable de producción para un trabajador en un alto cargo puede tomar hasta 60 días.
El costo de caída de productividad, sumando ese período más los 45 días que toma la selección, alcanza USD 69 014.
La consultora calcula que si una empresa perdiera a cinco gerentes, con base en el ejemplo planteado por la misma, al año le significaría USD 370 660.
El impacto para las compañías, sin embargo, no solo se debe a la salida del personal en altos cargos sino de los demás. Milton Altamirano, gerente de la empresa textil Impactex, señala que hace dos años tuvieron que realizar ciertos ajustes de personal, pero ahora, tras ciertas inversiones, han hecho contrataciones.
La firma terminó contratos con maquiladoras, pero ahora contrató a siete. Además, ahora tiene 105 trabajadores, incluyendo nuevos como los diseñadores.
El empresario señala que la contratación de personal representa un fuerte gasto debido a los conocimientos y experiencia de los profesionales. Sin embargo, sabe que a la larga ese esfuerzo dará resultados. “Lo propio sucede con los maquiladores, que saben bien del trabajo. Asimismo, hemos invertido en tecnología, lo cual nos ha permitido estabilizarnos en esta época”. Esta firma espera mantener el personal actual.
Las políticas de retención del talento, dice Deloitte, se vuelven estratégicas para gestionar esos costos y asegurar que la empresa no sufra los efectos de la rotación de su personal clave.
Factores no económicos como la experiencia del personal o
la relación con el equipo de trabajo pueden verse afectadas, según un estudio. Foto: Ingimage
Cuando los ejecutivos visten elegante es porque usan trajes confeccionados por Pikadili. Eso es lo que promocionan los administradores de este negocio ubicado en Ambato. Este emprendimiento familiar se inició en 1973. Su fundador, Enrique Arcos, se especializa en la elaboración de ternos, fracs, esmóquines y abrigos para damas, caballeros y niños. En el 2014, comercializó USD 20 380.
Este empresario dice que el desarrollo de su negocio se ha sustentado en que cada una de las prendas que salen de la planta ubicada en Huachi El Progreso (suroriente de la ciudad), utilizan materiales durables y cada una de las prendas pasa por un estricto control de calidad.
Una vez que finalizó los estudios primarios en la escuela Francisco Flor, no ingresó al colegio. Por eso, decidió aprender sastrería en el taller del ‘Maestro Manobanda’, en Ambato. Allí dio los primeros pasos en la confección. Luego de tres años de aprendizaje logró ser oficial de uno de los mejores artesanos en la rama, Abrahán Camino.
Laboró en Creaciones Camino por siete años. “Ingresar a donde el maestro Camino era bien complicado, solo entraban los mejores y los que sabían del arte. Pero pasé esa prueba. En este lugar aprendí todas las técnicas que combinan con la confección moderna”, recuerda Arcos.
En 1973 decidió abrir su propio taller en la avenida Cevallos y Unidad Nacional (centro), pero hasta ese momento no tenía una marca. Su amigo Carlos Toaza que viajó a Inglaterra le envió una postal que decía Pikadilli. En ese instante resolvió ubicar con este nombre su emprendimiento. Pero solo le retiró la ‘l’ y ubicó un cartel en su local.
Se siente satisfecho puesto que está por cumplir 50 años como artesano en la sastrería. “Es satisfactorio mantenerme en el mercado local y nacional. Mi marca está entre las mejores que hay en el país”, cuenta Arcos.
Con la marca de a poco fue alcanzando el reconocimiento que tienen sus confecciones. Recuerda que invirtió alrededor de 25 000 sucres en la compra de máquinas de coser, tijeras y otros materiales y herramientas.
Dos décadas después de iniciar su negocio, viajó a EE.UU. donde se quedó a trabajar seis meses en una fábrica de ternos. Con los conocimientos adquiridos retornó a Ambato con maquinaria de punta, aunque no recuerda el monto de la inversión.
La calidad de su producto hizo que creciera hasta que en 1997, con la llegada de almacenes que comercializaban productos asiáticos, frenó el alza de su negocio, pues estos sitios ofrecían ropa a bajo costo que le impedía competir en el mercado.
Ese inconveniente le ocasionó pérdidas y para pagar las deudas vendió parte de la maquinaria. “Fue una época difícil. Estuve a punto de quebrar, pero me recuperé, porque mis clientes me ayudaron y compraron trajes”.
Desde la instalación de su empresa la inversión en equipos ha sido constante. Calcula que la última inyección de recursos fue de USD 20 000 con la adquisición de nuevas máquinas con pantallas y otros recursos.
Ahora, planifica la tecnificación del cortado de la tela aplicando tecnología láser. Una de sus colaboradoras es su esposa Fanny Aranda, quien se encarga de las finanzas del emprendimiento. Dice que actualmente las ventas están entre los USD 18 000 y 20 000 anuales.
De acuerdo con los registros del negocio sus trajes se venden a clientes de Guayaquil, Quito, Puyo, Ambato. Uno de ellos es el ambateño Carlos Eugenio, quien dice que hace 10 años usa la marca. Lo hace por la resistencia y la buena calidad de la vestimenta. “Es lo mejor que hay”.
Enrique Arcos arrancó el negocio en 1973. Por cuatro décadas se mantiene como un referente en su ciudad. Foto: Raúl Díaz/PARA LÍDERES
Santiago Íñiguez es el Decano de la Escuela de Negocios del IE Business School (España) analiza cuál es la situación actual de la formación ejecutiva. Además, se refiere a las presiones impositivas que se aplican desde los gobiernos y su incidencia en el emprendimiento.
¿Las escuelas de negocios están respondiendo hoy a las necesidades de las empresas? Según los datos que tenemos, la oferta de las escuelas de negocios aumenta y también la demanda. El MBA, en el caso de IE Business School, está creciendo en un 15% y el resto de programas tiene una demanda creciente. Las escuelas son muy diversas; siempre tenemos la responsabilidad de desarrollar una investigación que responda a las necesidades reales de las empresas, tenemos que procurar formar mejores emprendedores y directivos con conciencia social y compromiso global.
En ese ‘deber ser’ de las escuelas de negocios, ¿cómo han evaluado el rol de sus exalumnos en las crisis económicas de la última década? Sin duda tenemos que aprender de lo que ha sucedido. Ha habido muchas críticas a las escuelas de negocios, pero también a los ‘stakeholders’; no se puede culpar solo a un agente social de lo que sucedió. Lo que ha sucedido es responsabilidad de las instituciones financieras nacionales e internacionales; de los organismos financieros que no supieron predecir o prevenir las crisis; de los gobiernos; de las escuelas de negocios, por no haber preparado lo suficiente a los directivos sobre el riesgo; de los empresarios; también de los periodistas que no supieron criticar a tiempo o no tuvieron la agilidad de hacerlo. Es decir, que es una responsabilidad compartida por toda la sociedad.
¿Cuál es el aprendizaje? Uno de los mayores aprendizajes es que la economía es cíclica; algo que en el 2007 no nos dábamos cuenta fue que el concepto de riesgo era inexistente. Y cuando se dieron las hipotecas subprime o cuando escuchamos hablar de la exuberancia financiera, hoy nos sonrojamos y vemos la falta de solidez técnica y conceptual que existía. Pero también hay que entender que la ciencia del management es muy joven. Cuando leemos los manualesimpresosde medicina de los años 30, y vemos que se recomendaba la práctica del desangrado para aliviar a un enfermo, hoy nos horrorizamos.
¿Estos errores cometidos en las crisis se pudieron evitar? Se cometieron errores, y como sucede en una crisis -cuando la marea baja- se ve la porquería que había en determinadas instituciones, las malas prácticas, la mala gestión. Además, las escuelas de negocios formamos a personas arrogantes. Tenemos que formar a personas modestas y humildes, con un concepto de sociedad.
¿Cuál es el perfil actual y la tendencia de los docentes en las escuelas de negocios? Se ha evolucionado, pero esa evolución está en proceso y a veces es imperceptible. Se ha desarrollado mucho en buenas prácticas en RSC, en la gestión ética de los negocios o la sostenibilidad, lo que son las prácticas para evitar la corrupción o la contratación de proveedores que cumplan con la carta de derechos humanos. Hace 30 años eso no existía y eso es parte de la deontología del directivo. Pero estamos en evolución. En la ciencia del management todavía se tiene que desarrollar una mejor teoría, sobre cómo se produce el comportamiento colectivo; por qué las bolsas reaccionan de forma desmesurada ante determinados fenómenos, o cuáles son los productos financieros que permiten diversificar el riesgo, o cómo tomar una decisión que conjugue el corto con el mediano plazo.
¿Qué pasa en la relación docente-alumno, cuánto influyen temas generacionales o de comportamiento, como esos ‘alumnos arrogantes’? Hay que cultivar mucho más la humildad y la modestia en los claustros académicos y aquí viene la cita de Sócrates: “Solo sé que nada sé”, y el significado de esa cita no es que no supiera nada sino que para poder seguir aprendiendo es necesario cultivar la humildad y estar abierto al conocimiento. Por el lado de los alumnos, es necesario cultivar, en el entorno del aprendizaje, una serie de virtudes que resten arrogancia, que resten soberbia. Vemos como en algunos entornos, por ejemplo en las instituciones militares, la enseñanza que se imparte tiende a reducir la arrogancia y promueve un alineamiento a lo que es el trabajo en equipo; quizás eso deberíamos aprender. El compromiso de las escuelas de negocios es formar a personas con sentido de la realidad, que no tengan esa arrogancia.
En Ecuador se habla más de emprendimiento y hay una amplia agenda de actividades. ¿Las escuela de negocios deben insistir más en el emprendimiento y la innovación en la formación ejecutiva? El emprendimiento es un elemento nuclear en la formación en las escuelas de negocios, que tiene que estar relacionado con la creación de startups y con la empresa familiar, donde existe mucha innovación y mucho emprendedurismo. Nuestras economías se basan en el aporte de las pequeñas y medianas empresas familiares que requieren de una invención, o también en grandes corporaciones donde hace falta reinventar el negocio o diversificarlo. O también en las empresas públicas, en donde hace falta contar con emprendedores públicos.
A propósito de emprendimiento y empresas familiares, en Ecuador se debate un alza al Impuesto a la Herencia y esto ha recibido críticas empresariales. Desde su experiencia, ¿cuál es el impacto? Sin duda, legislaciones de esas características tienen un impacto negativo directo en el sector, sobre todo en las pequeñas y medianas empresas; mucho más que en las grandes corporaciones o los grandes patrimonios, que siempre encuentran la manera de esquivar el impacto de la legislación doméstica. Siempre este tipo de legislación afecta sobre todo al ciudadano medio. En todo caso, los emprendedores surgen en las condiciones más adversas.
¿Legislaciones como estas llegan a afectar la cultura empresarial en un país? Sinceramente, no creo que incida directamente en esa cultura empresarial. Las presiones impositivas en países donde existe un fenómeno empresarial muy arraigado, como los países escandinavos en Europa por ejemplo, donde hay una presión fiscal muy alta, no han evitado que haya estímulo para crear nuevos negocios.
Un breve perfil Formación y experiencia. Es el Presidente de IE University y el Decano de IE Business School en Madrid. Estudió en la Universidad Complutense de Madrid y en la Universidad de Oxford, Reino Unido. Íñiguez de Onzoño es doctor en Derecho y tiene un MBA de IE Business School.
Su aporte. Ha trabajado como consultor de gestión y ha colaborado en el desarrollo de la gestión de la educación en Europa Calidad. Es Presidente del Consejo de Administración de GFME (Fundación Mundial por la Educación de Gestión) y miembro del Consejo de Administración de la Aacsb y del Cuerpo Adjudicación de EQUIS (European Quality Improvement System). Estuvo en Quito y participó en el TEDx Quito 2015, que se cumplió el 6 de junio.
Es el Presidente de IE University y el Decano de IE Business School en Madrid. Foto: María Isabel Valarezo/ LÍDERES.
En un evento realizado la tarde del 8 de abril del 2015, en las instalaciones de Toyota del Ecuador, ubicadas en el norte de Quito, Masahiro Takeda, Presidente Ejecutivo de Toyota, se despidió de la empresa tras laborar dos años en el país. Takeda regresará a Japón. En su reemplazo se encuentra Hidehisa Inoue, quien tiene una larga trayectoria en la organización.
Inoue estuvo en Ecuador en 1992, durante cuatro años trabajó en el proyecto de ensamblaje de vehículos. El ejecutivo ocupó también varios cargos de alto nivel en Japón, Venezuela y Argentina, desempeñándose como responsable de mercado para Latinoamérica y el Caribe, así como en el apoyo de proyectos de ensamblaje de automotores.
Inoue indicó que su objetivo como nuevo Presidente Ejecutivo de la compañía es lograr que Toyota del Ecuador se convierta en la distribuidora modelo en el tema de calidad y administración a nivel mundial. Además, el ejecutivo indicó que la empresa trabajará por una mejora continua con el fin de satisfacer las demandas de sus clientes.
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Según indicó Gloria Navas, gerente Comercial y Relaciones Corporativas de Toyota, la organización realiza cambios frecuentes en estos con cargos con el fin de que los nuevos ejecutivos conozcan la realidad del mercado del país al que van e intercambien sus conocimientos. Ella señaló también que se han realizado tres cambios en la Presidencia Ejecutiva desde que Toyota se fundó en marzo del 2007.
En cuanto a la tecnología y el medio ambiente, Inoue recordó que uno de los lineamientos de la organización consiste en crear productos amigables con el ambiente. “Somos los primeros que vendemos un vehículo híbrido en Ecuador y en Latinoamérica”.
Del mismo modo, Navas recordó que Toyota lanzó en 1997 la tecnología híbrida en el país y detalló que la empresa lidera actualmente la movilidad del futuro, pues cuenta con varias fuente de energía alternativa para trabajar en la renovación automotríz. Una de ellas es la que funciona a base de hidrógeno. Su nueva creación es el Toyota ‘Mirai’, un auto que trabaja con una pila de combustible (Fuel Cell Vehicle). El vehículo puede ser reabastecido en unos 5 minutos y emite vapor de agua.
Masahiro Takeda, Presidente Ejecutivo de Toyota, se despidió de la empresa tras laborar dos años en el país. En su reemplazo se encuentra Hidehisa Inoue. Foto: Julio Estrella/ LÍDERES.
