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  • Cuando el empleado pide rescate urgente

    Ivanna Zauzich / Redacción Cuenca

    El síndrome de Estocolmo es una condición psicológica en la que un secuestrado se enamora de su captor. Este estado también se evidencia en el ámbito laboral, cuando un empleado que trabaja en un ambiente hostil es infeliz en ese puesto, pero se niega a renunciar, señala el consultor de RR.HH., Gabriel Fernández.

    Cuando un colaborador está insatisfecho no es improductivo, pero se estanca en su desarrollo profesional. “Solo un empleado feliz y motivado crece en una compañía”, asegura.

    Para evitar esa situación, indica Fernández, es clave que el área de Recursos Humanos identifique cómo están los ambientes de trabajo en la organización. No es fácil, porque se debe visitar las áreas de la empresa para ver cómo se llevan entre compañeros, si celebran los cumpleaños, cómo es la dinámica durante el almuerzo… Si alguien está alejado, es posible que esté bajo esta condición, dice Fernández.

    Con esa información, el siguiente paso es evaluar el desempeño del empleado, registrar cuánto tiempo ha estado en el mismo cargo y conversar. La comunicación es clave en estos casos, para ver si ese colaborador padece el Síndrome de Estocolmo laboral y cómo puede tratarse.

    Desde el 2008, Gabriela Andrade trabaja en una entidad bancaria y hace un año no soporta el ambiente de trabajo. Se aguanta porque no quiere tramitar el ingreso a otra sucursal, ya que -dice- es complicado. Tampoco ha pensado en renunciar, porque está conforme con el salario que recibe. El área de RR.HH., acota Andrade, no sabe de su descontento.

    Para Andrés Duque, director de la consultora de talento humano Capacitación & Trabajo, el área de Recursos Humanos no debiera responsabilizarse de esta situación. Una persona que se sienta prisionera en su trabajo, por un ambiente hostil, debe tomar cartas en el asunto. Evaluar por qué está allí, hablar con su jefe y tomar decisiones. Es clave que los ingresos no sean la motivación para seguir trabajando en una empresa.

    La firma Ecufruts (Guayaquil) tiene 35 empleados. La gerenta de RR.HH., Daniela Delgado, señala que la mejor forma de revertir el Síndrome de Estocolmo laboral es capacitar a los jefes para que detecten esta situación.

    Según ella, está en manos del jefe que el ambiente sea positivo y sin hostilidad. Es común que las personas se sientan sin ilusiones y atascadas, pero si eso es ocasionado por el entorno, la empresa debe actuar y remediar esa situación.

    En Ecuador aún hay empresas artesanales, donde el gerente maneja el dinero de las ventas generadas para la compañía o directivos que golpean a sus empleados. Desde el 2000, esas prácticas han disminuido por la aplicación de la responsabilidad social empresarial y el gobierno corporativo que impulsa a la transparencia y cuidado de su equipo, para competir en el mercado. No obstante, aún se ven casos de maltrato, añade Gabriel Fernández.

    En los procesos de selección hay pruebas para identificar la autoestima de los solicitantes a un empleo. Contratar personal con valores, integridad y alta autoestima garantiza que no se dará este síndrome, puntualiza Andrés Duque.

    Para tener presente

    La actitud hostil. Esta puede provenir del jefe, de un compañero o de un grupo. Es importante generar un ambiente de conversación para encontrar soluciones.
    El área de RR.HH. Su trabajo es identificar que el empleado esté satisfecho con su trabajo y entorno.
    Este síndrome. El afectado no está en contra de su voluntad en ese trabajo, sino porque quiere. Se ‘autoobliga’ a permanecer allí.

  • El empleado escribe su memoria laboral

    Ivanna Zauzich Redacción Cuenca / LÍDERES

    Al ingresar a una organización, el trabajador recibe una charla sobre la dinámica laboral; además cumple una visita guiada por las instalaciones y es presentado a sus nuevos compañeros. De ahí en adelante, el nuevo colaborador debe descubrir cómo desempeñarse y mejorar lo que hizo su antecesor.

    El aprendizaje en el trabajo es un activo de la empresa y cuando un empleado se va de la firma, se lleva esa riqueza. Para que esto no suceda, los expertos en RR.HH. recomiendan crear una suerte de manual, donde el empleado escriba lo que ha aprendido, para que su reemplazo lo lea y adquiera ese conocimiento.

    Uno de los defensores de esta teoría es Cristian Zamora, quien tiene un doctorado en Ciencias Administrativas con Estrategia Organizacional, en el Instituto Tecnológico de Monterrey (México).

    Este cuencano recomienda que cada empleado redacte un texto en el que especifique su aprendizaje en cada una de sus funciones. Esta práctica beneficia a la compañía porque estandariza sus procesos y recopila, en textos, el ‘know how’, el conocimiento que ayudará al próximo empleado a realizar su labor.

    Esta idea, dice Zamora, puede resultar ser una carga para el empleado, quien además de sus funciones deberá redactar su aprendizaje. Por eso la empresa debe generar un cambio en su cultural organizacional para que los empleados vean esta tarea como una herramienta que estandariza procesos y mejora la productividad del recurso humano.

    Para Marcia Pulla, directora de la Consultora MBPC (con sede en Cuenca), esta es una idea viable, que ayuda al desenvolvimiento de los nuevos colaboradores. Según su experiencia, en Ecuador no es frecuente dejar un texto con lo aprendido, pero sí se impulsa a la capacitación entre empleados.

    Esta cuencana recomienda que cada cierto período, las empresas fomenten que sus jefes enseñen su quehacer diario a los subalternos. Esto se logra a través de ejercicios y juegos dinámicos que son efectivos, porque divierten y enseñan, explica Pulla.

    Para Zamora es clave que todos los empleados aporten este texto. Es decir, desde los operarios hasta altos ejecutivos. No es una actividad diaria, sino que se redacta el conocimiento de rutinas, procesos, mejores prácticas, diseño de estrategias… Esto se almacenan en manuales y bases de datos.

    Esta práctica de dejar una herencia en lo laboral no es tan frecuente en Ecuador, porque las firmas aún no entienden que la experiencia que recibe el profesional es un activo, explica el consultor de RR.HH., Daniel Jiménez. «Falta crear una conciencia empresarial al respecto».

    Por ese mismo aprendizaje, el empleado se valora en el mercado laboral. La idea de dejar un texto es buena, pero hay que definir parámetros para que no sean cientos de hojas con información irrelevante, sino temas puntuales y útiles para el nuevo colaborador, dice Jiménez.

    Sobre esta iniciativa

    Opciones. Si resulta difícil redactar para los empleados, la empresa puede contratar a una persona que recoja los textos de cada colaborador.

    El archivo. La recopilación de datos sobre la experiencia de los empleados debe ser redactada y publicada en una suerte de manual que se distribuye por áreas en la compañía.

    La dinámica. Cuando ingrese un nuevo empleado se le entrega el manual con la experiencia de sus antecesores y tendrá la información recopilada sobre su cargo. Lo que debe añadir es su ingenio para solucionar nuevos problemas.

    La ortografía. Se recomienda que los empleados tengan buena redacción y ortografía para afrontar este reto. Así el documento tiene mayor valor.

  • Eso de pisarle los talones al empleado

    Redacción Quito

    Mantener la confianza ciega entre empleador y empleado debería ser la norma en toda organización. Sin embargo, cuando los grupos humanos son cada vez más grandes, la confianza puede estar sometida a varias pruebas, cuyos resultados bien pueden derivar en el refrán que dice: «pagan justos por pecadores».

    Como cada persona es un universo distinto, los mandos directivos en las compañías se enfrentan permanentemente al dilema de hasta dónde mantener un control de las actividades -por su puesto que laborales- de sus colaboradores. Para el especialista en recursos humanos Sebastián Cadena, la clave es mantener una constante interacción con los diferentes departamentos y personas. «Saber hasta dónde controlar es, definitivamente, un arte. Cada decisión puede herir susceptibilidades. Por eso, el liderazgo es vital para que situaciones de incomodidad no se desaten. Y eso solo se logra haciendo que los empleados se pongan la camiseta de la compañía».

    Sandra Arévalo, consultora de Talento Humano, añade que el mensaje que se envíe desde la dirección de la empresa hará la diferencia. «Si los colaboradores ven una dirección de mano dura, dictatorial, que no los escucha, cualquier cambio dentro de la organización va a ser percibido muy mal. En cambio, si quienes lideran se preocupan de sus subalternos, habrá más posibilidad de que el mensaje se acepte más rápidamente. Hay que entender también que siempre habrá reticencias a los controles, es parte de la naturaleza humana. Y ahí está la habilidad de los líderes al enrumbar el barco».

    Por ejemplo, en los últimos años, con el ‘boom’ tecnológico y la ‘onda’ ambientalista, muchas empresas cambiaron sus procesos para evitar pérdidas de tiempo en navegación por Internet o gasto desmedido en la impresión de papeles. En su debido momento, hace varios años, recuerda Fernando Palacios, ex jefe de Recursos Humanos de una compañía financiera, a los empleados les pareció absurdo dejar de imprimir.

    «Así que tuvimos que emprender una campaña interna para crear conciencia. Fue difícil, pero al hacerles ver los resultados, empezaron a alinearse. Eso lo han vivido muchas organizaciones y ahora más bien lo anormal es imprimir. Pero hay cosas más difíciles de democratizar, como el uso de uniformes, por ejemplo, o la instalación de cámaras de vigilancia. Y en ese punto es cuando hay que decidir: imponer o consultar«.

    De ahí que sea un arma de doble filo, pero Cadena señala que es como una estrategia de guerra: hay que procurar las menores bajas posibles. «¿Hasta dónde ser flexibles? Como en todos los procesos de una compañía, todo es negocio. Si limitar la navegación a redes sociales, por ejemplo, significa un aumento de las ganancias o algo por el estilo, entonces hay que adoptarlo. Pero si eso no se traduce en números, quizás no sería necesario imponer una norma así».

    En definitiva, según los especialistas, para equilibrar la balanza es clave analizar los resultados que tal o cual decisión tendrá en las cuentas de la empresa. Eso se mide en términos de productividad del trabajador. Una vez definido ese esquema, los líderes de la compañía deben estar conscientes de que no a todos podría gustarles las decisiones. De ahí que deberán dirigir el futuro pensando en el bien común y no en el individual.

    Tenga en cuenta

    La vida íntima. Este aspecto de los colaboradores no debe ser monitoreado. Sin embargo, si el empleado requiere asistencia, psicológica por ejemplo, se puede recomendar especialistas en el tema para su tratamiento.

    Los códigos de conducta. Estos documentos deben ser socializados frecuentemente. Las campañas internas son importantes.

  • Supervisión, ¿tortura planificada?

    Arturo Castillo Motivador y Prof. de técnicas psicorrelajantes

    EL ESPECIALISTA

    El trabajo supervisado tiene muy buenas posibilidades de arrojar resultados positivos, siempre y cuando no se trate de un mecanismo de control atosigante y persecutorio, siempre que quien supervisa no coarte la iniciativa de los trabajadores.

    La supervisión laboral, de manera general, debe ser aplicada con buen criterio, con énfasis en aquellos empleados que laboran a un ritmo que tiende a retrasar el cumplimiento de metas, quizás porque tienen experiencia y destrezas que están por debajo de las de otros trabajadores.

    La supervisión también aplica para el seguimiento del trabajo de los equipos de la organización. Las reuniones periódicas sirven porque son una supervisión grupal. No debe confundirse, sin embargo, supervisión con vigilancia, que puede convertirse en un martirio sistemático, en un mecanismo para mantener en continua tensión a los trabajadores, bajo el supuesto de que de esa manera rendirán mejor.

    Si la convicción es que ‘la gente es mal llevada’, la supervisión será definitivamente errónea, pues partirá desde un prejuicio, desde una generalización malsana. Habrá que preguntarse si lo que se supervisa es el trabajo como tal o a las personas, en virtud de su ‘anomalía’.

    He ahí la diferencia entre quienes tienen la función de supervisar. Mientras unos se desgastan en su propósito de vigilar, en el afán de trincar a los ‘incompetentes’, otros usarán la supervisión como un puente de diálogo y de confianza, como una herramienta de mejoramiento continuo.

    Obviamente, la supervisión está conectada con el ejercicio del liderazgo. Quien supervisa debe tener la capacidad para encauzar las habilidades de sus subalternos, debe reconocer las diversas aptitudes y actitudes de los miembros de sus equipos de trabajo. Debe aprender a fluctuar entre la firmeza y la tolerancia, entre el ejercicio de la autoridad y la empatía, sin caer en un comportamiento condescendiente.

    La supervisión discreta, inteligente, con acciones y ejemplo más que con reconvenciones y reproches amenazantes, eleva el ánimo y desarrolla un sentido de pertenencia en los trabajadores. En cambio, si ellos sienten cada reunión de supervisión como una toma de cuentas, su actitud se tornará defensiva, hostil. Por eso es preferible que la supervisión sea planificada, dentro de un cronograma.

  • Pausas laborales, en promesas

    Arturo castillo Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    El Especialista

    Los hechos demuestran, de manera concluyente, que la generalidad de las empresas ecuatorianas regatean cuando se trata de invertir tiempo y recursos económicos para el bienestar de sus trabajadores. Se trata de una vieja y desfasada escuela empresarial, que concibe a los empleados como máquinas productivas, carentes de un rostro humano. Para que ese modelo funcione es necesario establecer un límite infranqueable entre lo laboral y lo personal.

    Esta forma de ver las cosas hace que aun las ‘buenas obras’ tengan un carácter empobrecido, mediocre. Por ejemplo, las llamadas pausas activas tienen, por lo regular, como propósito elevar la productividad de los trabajadores; en otras palabras, están pensadas para beneficiar a la empresa.

    La superficialidad con que se toman estas prácticas se evidencia en el tiempo que se les dedica, con la infundada expectativa de que los individuos ‘eliminarán’ el estrés laboral, que se concentrarán mejor en sus tareas, que contribuirán activamente al mejoramiento del ambiente de trabajo. Es ilusorio pensar que 10 o 15 minutos semanales harán tales milagros; que con una ‘razonable’ inversión de tiempo, los resultados serán espectaculares.

    Las pausas no deberían ser ‘activas’, pues se trata más bien de parar, de detenerse para recuperar la perspectiva, la frescura, el interés por lo que se hace, el entusiasmo; deben servir para romper con lo habitual, con lo rutinario.

    Ello no se logra mediante ejercicios superficiales, que no llegan a penetrar en el ánimo, en la psiquis, a incidir en la conducta. Obviamente, una práctica sustentada en técnicas milenarias, como el yoga, exige disciplina y una inversión mayor de tiempo y recursos. Las empresas no están dispuestas a comprometer el ritmo laboral cotidiano, para hacer pausas. No está en su filosofía, en sus valores, la promoción del bienestar integral de sus colaboradores.

    El ideal de la productividad es un dogma al que se supedita absolutamente todo. Las empresas no se dan cuenta de que la única manera de elevar el rendimiento es parando, haciendo silencios físicos y mentales estratégicos.

    arturocastillo1@yahoo.com «las pausas no deberían ser ‘activas’,  pues se trata de detenerse para recuperar el interés por lo que se hace».

  • El trato es directo si se llama por el nombre

    Redacción Guayaquil

    Es la hora del almuerzo y en el centro de Guayaquil los restaurantes lucen llenos. Tres oficinistas acuden hasta uno de estos a almorzar, dos de ellos llevan en su cuello un gafete (credencial de trabajo con un cordón). Al consultarle al tercero por qué no lo lleva, afirma que siempre que sale de la oficina se lo saca. «No me gusta usarlo», indica. Sus compañeros en cambio dicen que a ellos se les olvida y permanecen con el gafete «todo el día».

    En el norte de la ciudad, en un local del McDonald’s, Michael Villao hace un pedido: «Hola Belén, puede darme una McBacon», dice. María Belén Moreira, quien labora en esa franquicia hace unos dos años, sonríe y prepara su orden.

    Villao sostiene que normalmente, cuando acude a un local de comidas o de venta de electrodomésticos o va al cine suele fijarse en el nombre de la persona que lo atiende. «Si les veo la identificación, me gusta llamarlos por sus nombres». Él labora en una pequeña empresa dedicada a la contabilidad, en donde no usan gafetes. Afirma que no le molestaría hacerlo, pero enfatiza en que no lo necesita, pues es un «pequeño negocio».

    El uso de los gafetes es parte de la imagen corporativa de una empresa. Permiten identificar al personal y posicionar a su marca en la mente del consumidor.

    Incluso da ‘status’ a quienes lo usan. Portar la credencial suele ser obligatorio en grandes empresas, por la imagen de esta. Aunque en otras, su uso responde a un tema de seguridad. «Los miembros de una organización deben estar identificados para evitar posibles robos de información, asaltos, altercados, etc.

    Solo el personal autorizado debe ingresar en espacios de una organización, más aun si son sitios sensibles, ya sea por información o vulnerabilidad», explica Ricardo Ortega, gerente de Enterprises Consulting. Para él, usar un gafete es fundamental por estos dos aspectos.

    Pero, ¿este tipo de identificación da un sentido de pertenencia al colaborador? Quezada cree que sí. Aunque no tan profunda, pues el sentido de pertenencia se liga al desarrollo organizacional -cultural que logre establecer un vínculo profundo entre el personal y la organización. Otro de los factores sobre el uso de identificaciones responde a que los clientes de una organización suele percibir esto como una señal de organización, elegancia, respeto y distinción.

    Freddy Cambal, gerente de Recursos Humanos de McDonald’s Ecuador, agrega que el uso de identificaciones es un pilar clave para el servicio al cliente. «La credencial es parte del uniforme; la atención con el cliente es directa». Para la firma, mantener gafetes permite que el cliente conozca quién lo atiende y se dirija directamente a este». Además, influye en la creación de un ambiente laboral positivo. «A todos nos agrada que nos llamen por nuestro nombre», sostiene.

    Las credenciales son opcionales para las empresas, salvo si esta cuenta con normas ISO, que exige su uso. «Las políticas de las compañías pueden obligar o no a los colaboradores a usarlas dentro del ambiente laboral, que no siempre es la oficina; por ejemplo, en una visita a clientes», indica Kléber Vera, jefe de Recursos Humanos de Laticobsa. Vera cree que el gafete es indispensable en el caso de los mensajeros. «Normalmente las organizaciones, por seguridad, tienen que identificar a esa persona, para ellos resulta muy útil portar una credencial».

    El especialista en Recursos Humanos Ricardo Ortega indica que uso de los gafetes debería ser parte de la política organizacional de una empresa. Y aclara que la exigencia de su uso debe ser posterior a un trabajo de talento humano que solidifique los lazos de pertenencia y orgullo entre la organización y la persona.

    Opciones de gafetes
    Formas y colores. Los hay cuadrados, rectangulares y ovalados. Las medidas suelen variar según la información que se incluya. Lo recomendable es hasta siete centímetros de ancho y siete centímetros de largo.

    Promueva ideas. Los gafetes pueden ser usados como un espacio para informar sobre promociones. Además, se puede incluir un pequeño adhesivo sobre alguna mención o reconocimiento que haya tenido el colaborador. ­’Empleado del mes’, por ejemplo.

    Material. Normalmente estas identificaciones están elaboradas en plástico, PVC o aluminio. La tendencia es usar gafetes de material reciclado.

    El especialista
    Arturo Castillo / Motivador y profesor de técnicas psicorrelajantes

    El uso de identidad e identificación como sinónimos constituye una confusión semántica y de entendimiento. Es bastante común, por ejemplo, hablar de cédula de identidad o de identificación. En realidad, la cédula es un instrumento público, que se basa en parámetros estadísticos y jurídicos, que dan cuenta del estatus de los sujetos.

    Cotidianamente, las personas tienen que probar, en diversas circunstancias, que son quienes dicen ser. La identificación, sin embargo, solo alude a su aspecto externo, social, mientras que su identidad permanece, por suerte, protegida.

    La exigencia de la identificación está también presente en las empresas. Hoy es común ver que del cuello de los trabajadores cuelgan carnés de identificación. Aparte de la utilidad de la identificación, algunos de estos carnés son también tarjetas de acceso, que autorizan o bloquean el ingreso a ciertas áreas de la empresa.

    En otras palabras, los individuos dejan de lado por unas cuantas horas su identidad para asumir la identificación. Llevan un distintivo que les hace parte de, que les confiere pertenencia, que les da cobijo grupal.

    De otra parte, el ambiente impersonal, el hecho de que los trabajadores se hayan convertido en un número y un código dentro de una organización, que ha crecido al grado de que ya no se sabe quién es quién, lleva a la decisión de ‘empadronar’ a los trabajadores.

    En verdad, es práctico y necesario, pues, por ejemplo, el gerente general, que jamás ha estrechado la mano del común de sus colaboradores, que nunca se ha presentado a sus trabajadores de cuerpo entero, que desconoce quiénes son los responsables de que su dinero se multiplique, si algún día llega a tropezar con uno de ellos, quizás atine a llamarlo por el nombre impreso en el colorido carné. Adicionalmente, en empresas multitudinarias, la seguridad es crucial, por aquello del espionaje científico, entre otras razones. Más vale entonces que la gente esté vigilada y, para ello, qué mejor que un carné magnético.

    La vigilancia, aunque todavía no es con la implantación de un chip, cuenta por ahora con un efectivo adminículo, con la foto de su ‘coqueto’ usuario.

    arturocastillo1@yahoo.com

  • ¿Es transferible la experiencia del trabajo?

    Arturo Castillo Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    La periódica rotación de personal y la transición del cambio, con trabajadores que deben adaptarse al nuevo entorno laboral, son circunstancias ineludibles para toda organización.

    Siempre tomará un tiempo prudencial el proceso de capacitación y la asimilación del estilo laboral de la compañía, la conexión humana, la comunicación e inclusión en los equipos de trabajo.

    Generalmente, las empresas tratan de paliar la emergencia contando con que el trabajador renunciante transferirá los conocimientos básicos acerca de sus tareas a quien le tomará la posta; lo consideran una obligación profesional, una forma de demostrar cierta gratitud por la empresa que le dio trabajo.

    Sin embargo, una cosa es la convicción empresarial y otra muy diferente que el individuo tenga el ánimo y la madurez profesional para encaminar a su reemplazante. Puede que colabore, que haga su última buena obra, pero también se dirá a sí mismo: «A mí me costó tiempo y esfuerzo aprender. ¿Por qué tendría que darle al nuevo colaborador todo en bandeja de plata?».

    Según otra lógica, cada trabajador debiera llevar un diario profesional, que serviría de ayuda y referencia a quienes se inicien en la organización. Suena interesante, pero solo desde una perspectiva ideal. Si cada cerebro es un mundo, si cada sujeto trabaja desde su bagaje humano y profesional, el valor de tal documento parece relativo.

    Los aspectos técnicos tienen procesos similares, esquemas preestablecidos, fórmulas que se repiten. En cambio, la forma de abordar las tareas, la destreza intelectual; la capacidad para trabajar en equipo, la habilidad para manejar presiones, son asuntos intransferibles.

    De otra parte, ¿quién tendría el tiempo y la paciencia para dedicarse a una tarea tan meticulosa? ¿Quién estaría dispuesto a preparar el terreno para que otro sujeto encuentre la mesa servida? Si efectivamente el ‘know how’ es propiedad de la compañía, no debiera inquietarle si los empleados salientes no se muestran cooperativos, si se resisten a dejar rastros de su paso por la empresa, si más bien pareciera que quieren llevarse conocimientos.

    «toma un tiempo  el proceso de adaptación y asimilación del estilo laboral del empleado en la firma».

  • El cambio es de ciudad, no de prioridades

    Xavier Montero C. Redacción Guayaquil / LÍDERES

    Las firmas apuestan por el talento de sus ejecutivos y sus ejecutivas para realizar una expatriación, un traslado de ciudad o una delegación temporal. Los aspirantes para aquellos cargos son analizados minuciosamente. Las competencias requeridas deben ser cubiertas por aquel emisario. La bandera de la empresa a la que representa adquiere otros matices, así lo aseguran los consultados, para quienes habitan o habitaron mercados desconocidos asumiendo un cargo representativo en otras ciudades.

    Para Estefanía Valdez, ex colaboradora del área de Mercadeo de una firma de productos de limpieza, mover su cargo entre ciudades no fue una grata experiencia. A finales del 2007, desde Guayaquil, aplicó a la dirección de un cargo regional y para inicios del 2008 ya se encontraba desempacando sus archivos en su nueva oficina del norte de Quito. «Mi principal reto fue asumir las falencias de quien estuvo antes en ese cargo. Hubo factores que determinaron mis primeras semanas, como el clima laboral con mis nuevos subordinados, el ‘know how’ para la atención a clientes y proveedores y el que algunas personas no estuvieron satisfechas con mi nombramiento, pues no conocían de cerca el trabajo que había realizado por la empresa».

    Valdez permaneció durante tres años en aquel cargo ejecutivo, al mando de medio centenar de personas en seis ciudades. Según su experiencia existen rubros que las áreas de Gestión del Talento deberían tomar en cuenta, si buscan la plenitud en el rendimiento de un colaborador delegado a funciones fuera de la matriz: ¿Dónde vivirá el colaborador? ¿Tiene familiares en esa nueva ciudad? ¿Se siente partícipe aún de la empresa? Los planes para la internacionalización o el traslado entre ciudades de sus talentos deberían ser integrales. Así lo asegura Óscar Manuel Aguirre, gerente internacional de la firma de desarrollo empresarial Desempre y añade que en algunos casos la parte social del individuo se deja de lado. «Lo principal es hacer que la persona sigue siendo parte de las decisiones importantes de la empresa. El estar pendiente del delegado o delegada no significa que se lo esté acosando».

    Aguirre sugiere revisar la planificación para el cambio. En primer lugar, las instancias relacionadas con salarios y ocupaciones que mantendrá el representante a la distancia de la empresa. Luego, los rubros referentes a condiciones privadas, como si su pareja le acompañará en el viaje, si el barrio donde vivirá se encuentra en un sitio seguro, si llevará su vehículo, qué afinidades deportivas tiene, con qué frecuencia retornará a su ciudad de origen, entre otras.

    Álex Frías fue parte de un proceso como el que sugiere Aguirre. Él, quien ahora es el principal de la firma guayaquileña Plásticos Ecuatorianos, vivió hace más de una década en Geelong, Australia. Hasta aquella ciudad costera de Oceanía llegó con su familia para asumir un importante cargo regional para la multinacional petrolera Shell, luego de estar cinco años en aquella firma.

    En estas designaciones de cargos, según comenta Frías, los ejecutivos y ejecutivas tienen muy claros los roles a desempeñar en aquellas latitudes. Su nombramiento responde a un proceso de evaluación de actitudes y aptitudes en el cual, han demostrado ser la mejor carta que tienen en ese momento. En su caso, se establecieron contratos para el seguimiento del desempeño que se efectuaban mediante evaluaciones trimestrales.

    Aún en Ecuador, Frías también llenó encuestas sobre aficiones de sus familiares. Un agente inmobiliario asignado por la empresa le asesoró en la adquisición de su domicilio, en la elección de la escuela para sus hijos, etc. Luego, aquel departamento de RR.HH. le sugirió unirse a equipos deportivos para ocupar su tiempo libre. «Un buen plan estratégico para enviar delegados es el que se ocupa de casi todos los aspectos y al que se da un seguimiento. Un empleado satisfecho rinde su mejor potencial y eso es aún más cierto, cuando se siente que la empresa lo ha designado por su eficiencia».

    Aguirre considera que las evaluaciones sobre el rendimiento son indispensables en este tipo de procesos. La periodicidad depende de las políticas internas de las empresas y no tendrían motivo para ser alteradas. «Si un empleado delegado a otra ciudad o país considera que se está teniendo deferencias para el trato con el o ella es normal que piense que existe algún inconveniente con su trabajo. Una buena comunicación entre matrices y sucursales genera mejores resultados».

    Algunos consejos

    Evalúe el traslado.  Los especialistas consideran que rubros como el traslado de mobiliarios y visitas previas al nuevo edificio de trabajo son indispensables. Se pueden mostrar opciones, si no se cuentan con un presupuesto asignado para este tipo de detalles.

    La capacitación. Existen habilidades que deberían potenciarse en algunos casos. Temas relacionados con idiomas, creencias religiosas, fechas cívicas o divisiones territoriales pueden ser de mucha utilidad para el designado.

    El seguimiento. Las áreas de RR.HH. deben comunicar al ejecutivo o la ejecutiva para el nuevo puesto sobre los planes de evaluación de resultados.

  • El correo virtual en la mira del patrono

    Redacción Quito

    En ciertos países las autoridades están dando paso para que las empresas ejerzan mayor control sobre sus empleados en cuanto al uso del correo electrónico.

    En España, por ejemplo, hace un mes el Tribunal Constitucional determinó que las organizaciones puedan controlar el correo electrónico corporativo, luego de resolver un caso en que una firma revisó la correspondencia virtual de un colaborador con el objetivo de descubrir el envío de información a la competencia.

    En Ecuador, jurídicamente, la práctica está prohibida. El numeral 21 del artículo 66 de la Constitución establece el derecho a la inviolabilidad y el secreto de la correspondencia física y virtual.

    Pero, hay excepciones. El jurista laboral Joaquín Viteri, aclara que la misma normativa establece que se podrá intervenir en los correos electrónicos siempre y cuando exista una orden judicial o si la persona da la autorización del caso.

    El problema es que en el país ciertas empresas aplican esta práctica fuera de cualquier proceso judicial u aceptación del empleado. Así lo han detectado directivos de firmas de recursos humanos.

    «El caso que detecté estaba vinculado a control de los empleados. Estas actitudes no son éticas, porque atropellan las condiciones de privacidad. De lo que sé estas prácticas, usualmente, se usan para enfrentar el espionaje industrial«, dijo Eddy Troya, de Human Plus.

    Mientras que Daniel Dávalos, de Selekta, asegura que estas acciones, basadas en la desconfianza, llevan a que los empleados decidan «no ponerse la camiseta de la empresa», reduciendo la innovación y la productividad de las mismas.

    El control virtual

    Medidas de guerra.  Muchas organizaciones ponen en marcha estas prácticas de control por temor, según Selekta. El empleador considera que la gente necesita control e interfiere en todas las áreas, incluido el uso del correo corporativo. Estos son mecanismos considerados «medidas de guerra».

    Un ejemplo.  Paúl M., quien laboraba en una firma de diseño, enfrentó el control de su correo corporativo. Él considera esta acción como una práctica invasiva, ya que se hizo de forma escondida, sin su consentimiento.

    Otro caso.  Ana Jaramillo, quien labora en una entidad pública, asegura que no tiene problemas en que revisen su correo empresarial, pues ahí solo hay datos de trabajo.

    EL ESPECIALISTA

    Privacidad ¿concesión empresarial?

    Arturo Castillo Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    Es común la queja de las empresas respecto de la utilización poco delicada de los recursos tecnológicos por parte de sus empleados. Algunas de ellas han optado por reglamentar el uso de la Internet y de los teléfonos móviles, con pobres resultados.Sin embargo, es necesario diferenciar entre el uso ‘indelicado’ y el uso ‘perverso’ de los recursos tecnológicos. Si la indelicadeza consiste en entretenerse en las redes sociales, con frecuencia adictiva, aunque el asunto es preocupante, no constituye un prejuicio mayor para la compañía. El asunto puede enderezarse con una charla que termine con un condicionamiento: o el sujeto se enmienda o le esperan días difíciles.

    En cambio, el uso de herramientas de la empresa con el fin de apropiarse de información sensible, para, eventualmente, entregársela a la competencia, es una falta ética muy grave que amerita una sanción drástica.

    Hay que decir, sin embargo, que estas actitudes posesivas están arraigadas en la mentalidad de los trabajadores. No asimilan que la computadora, el celular, el escritorio; el uniforme que lleva puesto, la silla en que se sientan, les han sido asignados para facilitar sus tareas; mal hacen, entonces, en ‘encariñarse’ de esos objetos, en considerarlos de su propiedad.

    Aun aquello que parecería subjetivo, como el tiempo, también le pertenece a la organización. Se trata de un tiempo tomado en alquiler, durante el cual el empleado es justamente eso, empleado. Durante las horas laborables, el sujeto debe hacer exactamente aquello que ha sido acordado en el contrato.

    En todo caso, la deslealtad, alegando privacidad, resulta inadmisible. Hablar de privacidad dentro de la «jurisdicción» de la empresa, donde el individuo está obligado a observar las reglas del juego establecidas por parte del empleador, parece una incoherencia.

    Las personas no pueden utilizar la privacidad como argumento para obrar de manera desaprensiva. Temas privados, personales, convicciones de diferente orden, no pueden ni deben condicionar la relación profesional, no pueden utilizarse para exigir prerrogativas.

    E-mail: arturocastillo1@yahoo.com

  • El empleado que se entretiene alcanza un mejor desempeño

    Por Johan Stuve (I) Consultor de The Edge Group en Ecuador

    El desarrollo de la felicidad en el trabajo está estrechamente relacionado con todos los conceptos de la psicología positiva. Shawn Achor, en su libro ‘The Happiness Advantage’, plantea que la felicidad es en sí misma una ventaja.

    Cuando estamos felices, nuestro cerebro libera serotonina y dopamina, lo que nos permite desempeñarnos a nuestro 100%. Por eso las personas que buscan y le ven el lado positivo a las cosas tienden a obtener mejores resultados que los más pesimistas.

    Esta afirmación de la ciencia de la felicidad tiene relación con algunos resultados de la encuesta que junto a IPSOS y Happiness at Works, el Grupo The Edge ha corrido en el Ecuador.

    Comencemos mirando cómo perciben los trabajadores ecuatorianos el impacto de su trabajo en la sociedad.

    Como pueden observar en la gráfica anexa, un alto porcentaje (68%) considera que efectivamente las funciones que cumple dentro de la organización en la que trabajan tiene un impacto positivo en la sociedad.

    Desde la mirada de la psicología positiva, este es un elemento de gran valor, ya que la mayoría de los trabajadores del Ecuador tiene un sentido de trascendencia en lo que está haciendo. Y es de gran valor, porque precisamente uno de los elementos que define a la felicidad en el trabajo es el sentido de propósito y significado en lo que hago. Además de ser un elemento movilizador para la Generación Y.

    Otro aspecto del estudio muestra cómo el balance vida-trabajo; es decir, el balance que hay entre el tiempo que pasamos en el trabajo y el que invertimos en otros aspectos de nuestra vida, es un elemento a poner bajo observación.

    La mayoría de los ecuatorianos no están satisfechos con este balance.

    Los estudios científicos realizados en este tema demuestran reiteradamente cómo los trabajadores que realizan otras actividades (deportes, labor social, hobbies, esparcimiento, tiempo con la familia y/o amigos), de manera sistemática se desempeñan mejor que los que ‘solo’ se dedican a trabajar. Las empresas ecuatorianas necesitan escuchar con más atención a estos estudios y a sus propios trabajadores, sobre la importancia y beneficios de tener un adecuado balance en la vida laboral y personal.

    Los desafíos

    Las ocho horas. Es complejo romper el paradigma de las ocho horas de trabajo, y más aún algunas culturas de trabajo extendido.

    Sin temor. Arriesgarse y ensayar ha traído beneficios a las empresas que se fijan en este aspecto.

    La próxima semana. La relación entre la felicidad y el salario de los ecuatorianos.

    LÍDERES y The Edge Group, una alianza para romper paradigmas