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  • Incentivos: ¿hay zanahorias para todos?

    Arturo Castillo Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    Incuestionablemente, los individuos necesitan ser estimulados, en reconocimiento a su desempeño laboral. Los problemas giran en torno al cómo, el cuándo y el cuánto. El cómo se refiere a la estrategia, al mecanismo que permita concretar el incentivo. ¿De manera individual? ¿Por áreas o departamentos? ¿Mediante la realización de un evento, a la luz pública, de modo que todo el personal experimente el deseo de también alcanzar el premio? El cuándo tiene que ver con la coyuntura, con el momento adecuado; un incentivo que llega tardíamente pierde efectividad, repercusión emocional. Por último, el cuánto, el más problemático de los incentivos, pues nunca llega a cubrir las expectativas de los aludidos; las empresas generalmente quedan cortas. Además, a ojos de los trabajadores, esta es una feliz ocasión para que la compañía exprese sus afectos y desafectos.

    De otra parte, las políticas de incentivos parten del principio de la premiación a lo excepcional. ¿Resulta coherente, entonces, que los estímulos, económicos o de otro orden, se entreguen, incluso, a los empleados mediocres? Así, los incentivos terminan convirtiéndose en un derecho adquirido, en una obligación patronal.

    Ahora bien, si la compañía adopta como estrategia motivar a todos sus trabajadores, dejando de lado la psicología de la zanahoria por delante, quizás no deba esperar ‘performances’ excepcionales sino simplemente aceptables.

    Conviene preguntar si el estímulo debe ocurrir antes, como un acicate, o luego, como un premio al mérito laboral. En cada caso, la incidencia psicológica es distinta.

    ¿Precisa el individuo la garantía de un premio para hacer bien aquello que es sencillamente su obligación? ¿Es capaz de movilizar sus mejores esfuerzos, su creatividad y conocimientos por el simple placer de funcionar a plenitud? ¿Se frustra si al término del cumplimiento de sus metas no recibe el galardón esperado? ¿Baja la guardia y se ‘desquita’ con un rendimiento negligente? Condicionamiento; finalmente se trata de eso. Y se trata de que los sujetos responden a estímulos externos, pues carecen de un centro de motivación propio. Es loable, de todas formas, tratar de recompensar el esfuerzo, aunque no todos estén dispuestos a correr tras una zanahoria.

    arturocastillo1@yahoo.com «Conviene preguntar si  el estímulo debe ocurrir antes, como un acicate, o luego, como un premio al mérito».

  • El Día del Trabajo

    El Gobierno está empeñado en avanzar en el proceso de cambio de la Matriz Productiva y al finalizar el primer cuatrimestre, decenas de empresas se suman a esta iniciativa, han firmado acuerdos y anuncian inversiones. En unos casos, para sustituir al producto importado que no puede ingresar al país por las restricciones, y en otros, para alcanzar nuevos estándares de calidad. En consecuencia, el ambiente empresarial se ha visto agitado esta temporada.

    No obstante, ese dinamismo aún no se refleja en la generación de empleo y más bien, los datos oficiales muestran que en el primer trimestre el desempleo afectó a los sectores de comercio e infraestructura, en comparación con el mismo período del año anterior. La primera lectura al respecto indica que el freno a la importación de productos causó un impacto en el mercado laboral.

    Conforme esas empresas privadas, que han anunciado un incremento de su producción y una mayor utilización de su capacidad instalada, se adapten a una nueva realidad se espera que ese desarrollo vaya acompañado de mayor generación de plazas de trabajo. Pero para ello, también es necesario profundizar en este tema, a propósito de las anunciadas reformas al Código de la Producción y con el futuro Código Laboral, que se quiere aprobar en el transcurso de este año.

    El motor del círculo virtuoso de la economía sin lugar a dudas es el empleo. La consolidación de este modelo sin dudas, sería el mejor homenaje en el Día del Trabajo.

  • El insospechado poder de los introvertidos

    Sofía Beuchat. El Mercurio de Chile (Grupo de Diarios América)

    Susan Caine trabajaba como abogada. Pero, por algún motivo, se sentía exhausta. Hasta que se dio cuenta de que ejercer esa profesión era como luchar contra sí misma. A diferencia de sus colegas, Susan no sentía placer al hablar por largas horas ante una corte. Lo hacía de manera correcta, pero no lo disfrutaba. Lo que sí le atraía mucho era leer y escribir.

    Así fue como Susan Caine -licenciada en Arte de la Univ. de Princeton y titulada de la Escuela de Derecho de Harvard- decidió dejar su incipiente carrera en los avatares de Wall Street, para llevar al papel su experiencia como introvertida feliz, segura de sí misma y del gran aporte que ella podía ser para el mundo.

    «Muchas veces sentí que debía tratar de parecer más extrovertida, pero al mismo tiempo tenía la intuición de que ser introvertida no era algo malo. Me convertí en abogada, en vez de la escritora que siempre había querido ser, en parte para demostrarme a mí misma que podía ser asertiva. Iba a bares llenos de gente, cuando en realidad habría preferido mil veces ir a una comida con un grupo de amigos», cuenta desde Nueva York.

    Durante los siete años siguientes, Susan (46) se abocó a la escritura de su primer libro. Ordenó sus ideas, habló con especialistas, reunió la información científica disponible sobre las personas como ella. Y así llegó a las librerías, en enero (2012), el libro ‘Quiet: The power of introverts in a world that can’t stop talking’ (Tranquilo: El poder de los introvertidos en un mundo que no puede parar de hablar). Un texto que rápidamente captó el interés, al invitar a la sociedad a escuchar a los que hablan menos.

    «Los grupos suelen terminar siguiendo las opiniones de las personas más carismáticas o dominantes, aunque hay cero correlación entre ser bueno para hablar y tener las mejores ideas. Repito: cero», dijo, atrapando así la audiencia de la charla Ted que dio poco después del lanzamiento del libro y que ya ha recibido más de siete millones de visitas.

    Hoy, Susan es una solicitada conferencista internacional: ha dado charlas en EE.UU., Canadá, México, Corea, etc. Pero, ¿cómo fue que ella, reacia desde siempre a los escenarios, llegó a ser tan buena en esto que tanto rehuía? ¿Y por qué hizo algo aparentemente tan contradictorio, como esforzarse por hablar en público, justamente para pregonar el valor del silencio y la introversión? Parte de la respuesta está en la misma charla Ted, donde se define como una ‘public introvert’ (persona pública introvertida). Ahí, se apura en aclarar que no es lo mismo ser introvertido que tímido.

    «La timidez se relaciona con el miedo al juicio social. La introversión tiene que ver sobre cómo responder al entorno. Los extrovertidos necesitan mucha estimulación, mientras que los introvertidos se sienten más vivos, más conectados y más capaces cuando están en contextos silenciosos, de bajo perfil», dice. Recuerda que muchos de los grandes líderes de la historia han tenido ese rasgo y que «ellos se pusieron bajo los focos y las luces, aunque cada hueso de su cuerpo, les dijera que no», porque sabían que valía la pena comunicar sus ideas. La gente, por su parte, los escuchó con atención porque percibía que estos líderes no estaban hablando por los aplausos, sino por la convicción de que sus ideas tenían valor.

    La sociedad lucha por hacer que los introvertidos dejen de serlo, advierte, a través de hábitos cotidianos.

    El rol de la sociedad
    El diagnóstico.  Para Susan Caine, no tiene sentido que el mundo desaproveche a los introvertidos. Ellos son nada menos que el 30% de la población, y no pueden dejar de serlo sin sufrir. Al recabar información para su libro, descubrió que se nace con la condición de introvertido o extrovertido, y que estos temperamentos pueden atenuarse, pero no cambiarse, porque se relacionan con cerebros muy diferentes.El extrovertido.  En los extrovertidos opera más un neurotransmisor llamado dopamina, que se asocia con la atención y el estado de alerta, mientras que los introvertidos se apoyan más en la acetilcolina, vinculado con la memoria y la habilidad para estar calmados. Los primeros sienten mucho placer al moverse; los segundos, al pensar.

  • El trabajo hoy: menos oficinas, menos jefes…

    La Nación de Argentina (I) Grupo de Diarios América (GDA)

    La pirámide organizacional suena a antigüedad. Las cuatro paredes de la oficina se desvanecen y los mecanismos de control comienzan a desaparecer en nombre de la confianza. La distinción entre tiempo libre y vida laboral como si fuera el deber, por un lado, y el placer, por otro, es una frontera que deja de existir. También la palabra «empleado», que empieza a cambiar por socio, colaborador, ‘partner’ o alguna denominación que identifique como ‘googler’.

    «El empleo en relación de dependencia es bien del siglo XX, porque ya la palabra dependencia va en contra de los valores de las nuevas generaciones, que aprecian sobre todo la autonomía -dice Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom-. Las empresas compiten con un fuerte espíritu emprendedor de los jóvenes profesionales, ya que el 65% quiere trabajar en proyectos propios».

    «Nos caracterizamos por tratar de que la gente esté contenta en el lugar en el que trabaja. Queremos que se sienta cómoda y que pueda crecer», dice Natalia Marcú, especialista de RR.HH.

    Una de las estrategias desarrolladas por unas empresas es dejar que el 20% del tiempo laboral se emplee en otros proyectos que no son del área. «Esto permite trabajar con otras personas. «Por ejemplo, yo estoy en Recursos Humanos, pero me encanta el marketing. Puedo entonces desarrollar un proyecto con ese departamento», señala Marcú. De esta acción entre personas que trabajaban en distintas áreas nació el Gmail.

    La generación Y llegó al mercado de trabajo para romper moldes. Son ellos los que marcan la tendencia que lleva a una oficina móvil y a dispositivos que son casi una prolongación del cuerpo; a estructuras más horizontales, en las que los jefes son pares (o directamente no hay jefes). Desde esta perspectiva, en la empresa norteamericana de videojuegos Valve no existen jefes desde su inicio, en 1996.

    En la empresa dedicada a la compra y venta de artículos online, se usan «metodologías ágiles de trabajo», explica Diego Salama, VP de Desarrollo de Producto. «Se arman equipos de trabajo de unas seis personas con mucha autonomía. Les comunicamos los objetivos y cada equipo se organiza. Preferimos perder en control y ganar en velocidad y agilidad».

    Los equipos no cumplen un horario fijo, se ponen de acuerdo entre ellos para reunirse, y sus integrantes pueden conectarse entre sí desde diferentes lugares: desde su casa, las oficinas de la empresa, y con otros en alguna provincia, o en otro país. Las reuniones pueden ser en la oficina o en la casa de uno de los ‘coequipers’. «Este sistema fomenta el sentido de pertenencia. Los equipos se sienten dueños del producto», indica Salama.

    De las charlas con los grupos surgen historias reveladoras: «Para mí es todo lo mismo, mi casa, el trabajo… No tengo ropa para trabajar y ropa para el fin de semana»; «los jefes no tienen oficinas, son accesibles»; «como me cuesta la mañana, llego más tarde y me voy más tarde».

    Una encuesta entre 800 profesionales globales en áreas diferentes de la compañía de software Unify muestra que el 43% de los empleados preferiría un modelo flexible de trabajo por sobre un aumento de salario. «Hoy los profesionales priorizan la posibilidad de disponer de sus horarios como forma de lograr un mejor balance entre vida laboral y personal», comenta Miguel Carugati, director ejecutivo de la firma consultora internacional Michael Page.

    En el mercado mundial, ya existen empresas donde se trabaja fuera de la oficina el 100% del tiempo. LiveOps, por ejemplo, es un contact center que está íntegramente pensado para la nube. Tiene 20 000 operadores trabajando desde su casa en el horario que ellos eligen.

    «El trabajo virtual no significa menos horas para la empresa. La disponibilidad de la persona tiene que ser la misma que si estuviera en la oficina. No controlamos si la persona está online, pero dejamos claro que si alguien se comunica, tiene que contestar en el momento», opina Pablo Maison, gerente de Recursos Humanos de la multinacional de productos para la higiene personal Unilever.

    Algunas experiencias En multinacionales.  »Tenemos el programa Agile Working», cuenta Pablo Maison, gerente de RR.HH. de Unilever y autor del libro ‘El trabajo en la posmodernidad’. «Primero se cambió el desktop por la laptop, y con esta tecnología los empleados pueden trasladar su computadora de la casa a la oficina. Esto hace que se usen menos espacios físicos en la empresa, algo muy demandado, porque en el mundo el precio del metro cuadrado de las oficinas se disparó».

    Los horarios.  »Cada persona tiene su ‘locker’ para dejar sus cosas, y cuando viene a la empresa se sienta en el espacio disponible. En Unilever tampoco hay control del horario de ingreso o salida, pero «se trabaja mucho por objetivos», comenta Maison, gerente de Recursos Humanos de Unilever.

  • A Tiempo, la puntualidad es la razón de ser de esta firma

    Sebastián Angulo. Redacción Quito / LÍDERES

    La tesis de Roberto León Cáceres no solo se quedó en la biblioteca de la Universidad Católica de Quito (PUCE), como fuente de consulta para los estudiantes.

    El proyecto final de este quiteño resistió la prueba más complicada: la competitividad del mercado. Su empresa A Tiempo, que se especializa en sistemas de control de acceso de personal, ha implementado sus soluciones en unas 10 000 empresas y negocios a escala nacional desde su creación, en el 2006.

    En ese año, León concluía su ingeniería comercial en marketing y su habitación se transformó en su oficina. La idea surgió del negocio de su padre, Jorge León Jaramillo, que se dedicaba a la venta de relojes para el control de ingreso en las empresas, solo que los dispositivos que comercializaba en esa época funcionaban con un reloj de manecillas, y los empleados debían ‘picar’ sus tarjetas para registrar su puntualidad.

    León Cáceres pensó que en este sector se necesitaba innovar. Los relojes clásicos ya no cumplían de manera eficiente con su trabajo y creyó que modernos sistemas biométricos serían una solución en el mercado ecuatoriano.

    Luego de una búsqueda de artefactos que se adaptaran a la realidad nacional, el flamante profesional invirtió unos USD 600 para comprar en China dos equipos que le servirían para la demostración de sus servicios en empresas.

    A este gasto se sumaron USD 1 000 adicionales para constituir legalmente su empresa. Su primer capital lo obtuvo gracias a la comercialización de ‘pendrives’ y de ganancias fruto de venta de publicidad para el cuaderno-agenda de la Federación de Estudiantes de la Universidad Católica de Quito (Feuce-Q).

    Un año después de iniciar la compañía y luego de llevar a su propuesta por varias firmas, A Tiempo firmó su primer gran contrato con Aneta por unos USD 20 000. El acuerdo consistió en la instalación de 40 dispositivos biométricos en sus oficinas en las 23 provincias del país.

    El primer cliente les permitió que el mercado los conozca y que más clientes se sumen. Dos años después, fruto de sus ganancias, A Tiempo adquirió sus primeras oficinas en el norte de Quito y logró expandirse a Guayaquil.

    Desde el 2010, el sector gubernamental se convirtió en uno de sus más grandes clientes. Firmó un contrato con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social para la instalación de sistemas en el Seguro Social Campesino, que implicó la implementación de 650 dispositivos.

    Actualmente, el 40% de sus clientes lo conforman entidades gubernamentales y el 60%, firmas privadas, como Banco ProCredit, Aseguradora del Sur.

    El crecimiento obligó a que León abriera otras empresas que se especialicen en nichos específicos, como Acces ID, Biometrics ID y Flopcorp, que ahora conforman Corporación León.

    En ADC&HAS Management Ecuador, quien opera el Aeropuerto Internacional Mariscal Sucre, utilizan las soluciones de A Tiempo desde hace cinco años. Juan Carlos Andrade, gerente de Tecnología, señala que adquirieron 10 equipos. Una de las cosas que resalta es el servicio técnico de la compañía.

    En el Estadio de Liga Deportiva Universitaria de Quito (LDUQ) también utilizan los equipos de A Tiempo, desde el 2010. Julio Álvarez, gerente del Estadio de LDUQ, señala que allí cuentan con dos equipos biométricos, con reconocimiento facial, para el ingreso dentro del complejo deportivo en el área de periodistas. Asimismo, otros dos artefactos para el personal interno.

    Las soluciones

    Los dispositivos. Los equipos son importados desde España, EE.UU. y China. La firma desarrolla localmente el software con cuatro programadores. Ahora también trabaja en el desarrollo de aplicaciones para teléfonos.

    Los proyectos. A Tiempo realiza los estudios de mercado para abrir oficinas en Chile, para enero del 2015.

    Los servicios. Asesoría, venta y servicio técnico de equipos biométricos. Corporación León tiene 50 empleados.

    La insignia

    ‘Mi aporte es conseguir buenos clientes’

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    Lizz Vargas. Jefa Administrativa Nacional

    Llevo seis años en A Tiempo. Inicié en las áreas de Recepción y Atención al Cliente. En la medida que fue creciendo en la empresa, también fui escalando posiciones; me hice cargo de la parte comercial y ventas. Hubo muchos proyectos y clientes, cada uno de ellos me ha dejado una gran experiencia.

    Luego, también me hice cargo de la parte administrativa y me puse al frente de otras ciudades cuando la empresa comenzó a abrir oficinas en Guayaquil, Ambato, etc. Me encargaba de la supervisión y ventas. Mi aporte para la compañía es mi esfuerzo para conseguir buenos clientes y también busco transmitir mi experiencia a mis compañeros para crecer. Desde el primer día que entré, siempre existió capacitación continua, nos han formado en cada una de nuestras áreas para tener un mejor rendimiento.

  • La visión del tiempo afecta el desempeño

    Redacción Quito (I)

    Cada vez es más común medir el nivel de felicidad dentro de las compañías. La premisa: «trabajadores con una mayor estabilidad emocional son más productivos y creativos», ha movido a los departamentos de talento humano a buscar ese anhelado bienestar en su plantilla.

    Ahora se suma una variable más que puede contribuir en la búsqueda de la felicidad laboral. Se trata de la concepción del tiempo. Esta variable cuantifica la visión de los colaboradores y cómo afrontan sus problemas. Con los resultados se pueden formar equipos de trabajo más equilibrados con procesos más eficientes.

    Esta metodología, de acuerdo con los resultados obtenidos, clasifica a las personas y su concepción del tiempo en cinco grupos: pasado negativo, pasado positivo, presente fatalista, presente hedonista y visión de futuro.

    En Ecuador, la firma Holística Consultores aplicó este estudio en 300 personas en cinco empresas del país, de sectores como retail, asegurador, manufactura y a estudiantes de maestría.

    En el país, explica Édgar Lascano, gerente de la firma, existe una alta incidencia de visión hacia el pasado, debido a un tema cultural. En parte, este aspecto es positivo, porque permite no incidir en los mismos errores cometidos.

    Los adultos de mediana edad (35-50) tienen una visión negativa del pasado y un presente fatalista. «Ellos creen que no se puede cambiar el destino y por lo tanto tienen poca visión del futuro», puntualiza Lascano.

    Mientras que los adultos jóvenes (25-35 años) miran el pasado de una manera más positiva. Una de las razones, explica el consultor, es que esta generación atravesó problemas de la nación, como la guerra del Cenepa (1995) o el feriado bancario (1999) a edades tempranas, por lo que sus recuerdos son demasiado vagos sobre estos acontecimientos.

    Sin embargo, este mismo grupo mira su situación enfocada en un presente hedonista, que implica satisfacción material a corto plazo, que conlleva sobreendeudamiento y en el ámbito laboral, planteamiento de proyectos superficiales y mayor riesgo de procrastinación. Asimismo, la perspectiva de futuro no es tan alta.

    Lo ideal, indica el consultor, es buscar un equilibrio en los equipos. «Por ejemplo, en una tarea puede haber desincronización en los tiempos debido a las diferentes visiones y eso afecta en la productividad en las tareas».

    Luego del diagnóstico empresarial vienen los correctivos. Con este test, y de acuerdo con los resultados, se emiten recomendaciones.

    Mario Pérez, estudiante de la maestría en Gestión de Talento Humano de la Universidad Tecnológica Equinoccial (UTE), realizó este test en unos 25 minutos. Este ingeniero en administración de empresas de 40 años, comenta que las personas que realicen la evaluación pueden «proyectarse mejor al futuro» y tienen la posibilidad de mejorar su desempeño en el ámbito profesional, académico e incluso en la vida cotidiana.

    Asimismo, Alejandra Vásquez, coordinadora de Talento Humano en la empresa RVR Transformadores, realizó esta evaluación. Ella comenta que a través de esta prueba pudo notar que tenía una visión de «destino que no se puede cambiar». Con los hallazgos, la profesional de 34 años evidenció que debe «salir de su zona de confort». Gracias a su experiencia, indica Vásquez, el test es ideal para apuntalar a la plantilla laboral.

    La evaluación

    Modalidad. La prueba es escrita y dura aproximadamente entre 20 y 25 minutos, consta de 54 preguntas.

    Los resultados. De 20 a 25 minutos se demora en determinar los hallazgos de la evaluación; luego, se realizan las recomendaciones.

    Perspectivas. El test indica en qué tendencia vive el evaluado: pasado (positivo o negativo), presente (fatalista o hedonista) o futuro.

    La cultura. La concepción del tiempo varía según cada cultura; las que tienen una perspectiva más equilibrada son más realizadas y productivas, de acuerdo con los estudios.

  • Los jóvenes están en la mira de las empresas

    Carolina Enríquez (I) Redacción Quito / LÍDERES

    En el país cada vez hay más empresas abiertas a la contratación de personal joven.

    Según Renato Ortiz, gerente comercial de Evaluar.com, a escala mundial las empresas que no están abiertas a esta opción no podrían continuar trabajando de forma eficiente.

    ¿Por qué? Porque los jóvenes, actualmente, están mejor preparados gracias a los nuevos modelos educativos, tecnologías, mayores recursos, pensamiento fresco, entusiasmo, entre otros aspectos.

    Una de las firmas que ha valorado la contratación de personal joven, especialmente en edades de 18 a 29 años, es Huawei. Esta firma cuenta con el programa Huawei New Talent, que es un semillero desarrollado para contratar a jóvenes estudiantes y desarrollarlos profesionalmente para que continúen su carrera dentro de la compañía.

    La empresa implementó este programa porque determinó que en Ecuador hay pocos trabajadores que cumplen con el perfil requerido: profesionales en carreras técnicas con, al menos, nivel intermedio de inglés y adaptables al cambio.

    Para ingresar a este programa los jóvenes deben tener entre 22 y 26 años y ser universitarios. El sueldo inicial es el salario básico (USD 340, este año), pero si son promovidos a otras posiciones se incrementa el ingreso.

    Al igual que esta compañía de telecomunicaciones, Telefónica, que también se encuentra en esta área, cuenta con dos esquemas para la incorporación de jóvenes talentos en la organización.

    El primero, es general, y está vinculado a procesos de evaluación de competencias y de que exista la voluntad de los jóvenes para aportar a la compañía. El segundo es el programa Talentum. En este caso se hizo este año una convocatoria a escala nacional para la contratación de personal de menos de 28 años Desde esta empresa se explicó que cada año se abren 240 posiciones. En 180 de ellas se incorporaron jóvenes entre 18 y 29 años. De hecho, el promedio de edad de los trabajadores es de 30 años.

    Si bien estas empresas son ejemplos de organizaciones con programas constituidos de contratación juvenil, a escala general el número es bajo. Pero, hay otras que, sin contar con un programa, generan oportunidades para jóvenes.

    Este es el caso de Corporación Favorita. Directivos de esta organización explicaron que esta política se viene aplicando desde hace 62 años. En el 2013 incorporaron 2 143 jóvenes de entre 18 y 24 años, mientras que en lo que va de este año suman un total de 1 112.

    «Damos la oportunidad para que hagan carrera con nosotros, se formen en la escuela de ejecutivos y posteriormente ocupen un cargo de mayor responsabilidad en base a resultados (…) Mantenemos horarios extensos de atención al público, por lo que tenemos flexibilidad en horarios de trabajo y esto facilita mucho a jóvenes estudiantes que ocupan sus horas libres de clase y son productivos».

    Por su parte, compañías como Edesa toman en cuenta para la contratación gente recién graduada de las universidades en áreas como mecánica, química y marketing. La idea es incubar talentos para cubrir posiciones a futuro. El 80% de las personas que contrata la compañía tiene entre 18 y 30 años.

    Las compañías Procesos

    Otro reto que tienen las empresas, con relación al personal joven, es intentar retenerlos de manera eficiente. Una de las principales características de la nueva generación es que están tomando experiencia y son demasiado flexibles, por lo que pueden rotar fácilmente de un trabajo a otro.

    Los planes

    Estos planes de retención de personal deben ser enfocados siempre a estar al ritmo de los empleados jóvenes, presentando nuevos desafíos y experiencias. Las compañías, por su parte, que más gente joven contratan son aquellas que tiene un trato directo con los clientes.

  • El estado físico del empleado es la prioridad

    Redacción Quito (I)

    La planta que la firma suiza DSM tiene en Ecuador ostenta un récord dentro de la corporación en temas de seguridad ocupacional: acumula más de 2 580 días, más de siete años, sin registrar un accidente laboral.

    La marca se contabiliza en un tablero electrónico ubicado en el ingreso de las oficinas de DSM Ecuador, en Amaguaña, al este de Quito. El logro obtenido es resultado de la aplicación del sistema She, que mide seguridad, salud y medioambiente y que se aplica en alrededor de 140 plantas que DSM tiene a escala global.

    La de Ecuador es la segunda mejor en índices de accidentalidad en América Latina, luego de Chile; a escala global es la sexta. La mejor ubicada está en China.

    Este es un logro institucional y es resultado del cumplimiento de la legislación local, en acuerdo con el IESS y el Ministerio de Relaciones Laborales, explica Darío Obando, jefe de calidad y seguridad de la planta.

    El ejecutivo añade que la estrategia para mantener altos índices de seguridad consiste en aplicar una normativa sólida y exigente. «Además, nos enfocamos en que la seguridad debe ser una cultura y no un asunto impositivo. Esto implica trabajar con la gente en capacitación, en comunicación y en reconocer el impacto familiar que puede tener un accidente o mantener una buena salud».

    Para esto la empresa fomenta el deporte entre sus empleados con ejercicios aeróbicos, carreras de atletismo y partidos de fútbol. Además, practica las pausas activas, paga el desayuno y almuerzo de sus empleados e invierte USD 60 000 al año en temas de seguridad y salud ocupacional. Esto permite que en la planta se produzcan entre 16 y 18 toneladas de la premezcla al día.

    La empresa

    Su negocio. DSM Ecuador elabora premezclas de vitaminas y minerales para animales.

    Empleados. La empresa tiene 16 trabajadores en nómina. A esto se suma con contratistas en mantenimiento, seguridad, limpieza, contabilidad, logística… con los que se cuentan unas 30 personas.