Todos los días, consciente o inconscientemente, diseñamos y creamos gran parte de nuestro futuro. Y, finalmente, “lo que diseñamos nos diseñará”, puesto que los hábitos y los esfuerzos de hoy, tendrán sus frutos mañana. No quiero ser ignorantemente optimista, porque conocemos la realidad. Pero hay que tomar en cuenta que la persona optimista ve más opciones y posibilidades que otros no ven. A veces me lo imagino como una baraja de naipes. No voy a tener la baraja de naipes de alguien en Japón, y ya por esa misma razón, no podré ser, por más que me esfuerce, primer ministro de Japón. Pero aún tengo infinitas opciones en mis manos sobre cómo jugar con mi baraja y, con mucho esfuerzo y práctica, inclusive llegar a hacer magia.
El futuro nos puede parecer un tanto irrelevante cuando estamos pasando por momentos difíciles. Está en nuestro instinto de supervivencia. Pero si queremos algo mejor, hay que lograr romper ese ciclo vicioso, en el cual solo jugamos las mismas jugadas todo el tiempo. ¿Qué puedes aprender para mañana?, ¿Qué nuevos hábitos estás cultivando?, ¿Qué te ilusiona de tu futuro?
Los empleados de oficina en Japón continúan desplazándose a sus lugares de trabajo a pesar del estado de emergencia declarado en parte del país para luchar contra la pandemia de covid-19. Esto ocurre por un pequeño sello tradicional que marca muchos documentos con una suerte de logo rojo.
Si bien el teletrabajo se ha extendido ampliamente por la pandemia, el uso del ‘hanko’ (que sirve para firmar contratos, aprobar propuestas y verificar quién ha visto este o aquel documento) todavía empuja cada día los días a muchos empleados en el metro y en los trenes suburbanos.
Único para cada persona y empresa, generalmente es cilíndrico con una superficie entintada no más grande que una uña. Por razones de seguridad, el hanko de una empresa no debe llevarse fuera de la propia oficina.
“Tengo que estar físicamente presente en la oficina porque tengo que revisar documentos en papel y sellarlos”, dice Mizuho, quien trabaja en una empresa de tecnología de la información. Aunque trabaja en un sector que utiliza las nuevas tecnologías, el ‘hanko’ sigue siendo la norma en la empresa, agrega Mizuho, que no quiso revelar su apellido.
“Utilizamos software de Microsoft como una herramienta de comunicación (…) pero no podré trabajar desde mi casa mientras exista la cultura del ‘hanko”.
Ella incluso teme que su compañía no tome en serio la pandemia, ya que un empleado del edificio ha contraído el virus. “ Siento una presión tácita que me empuja a estar en la oficina”, señala la empleada.
La mayoría de adultos nipones tiene su propio sello, marcado con sus nombres en caracteres japoneses y utilizado como firma para autentificar una multitud de documentos, desde abrir una cuenta bancaria hasta recibir cartas registradas.
Grandes empresas, incluidos importantes bancos, han comenzado a eliminar esta práctica. Sin embargo, los pequeños sellos permanecen firmemente anclados en la tercera mayor economía del mundo, al igual que otros hábitos que parecen arcaicos en los otros poderes económicos, como el uso del fax y la preferencia por el documento en papel.
Según una reciente encuesta realizada por la Asociación Japonesa de Directores Financieros (Jacfo), 40% de las empresas que han introducido el teletrabajo indican que los empleados continúan yendo a la oficina, principalmente para tratar documentos en papel y hacer uso del hanko.
“Hay una cultura conservadora, una negativa de las compañías a cambiar su forma de trabajar”, dice Hiroshi Yaguchi, de Jacfo.
Aunque el número de compañías que cambian a documentos digitales está en aumento, deberían ir más allá al introducir conferencias en línea para facilitar el teletrabajo, comentó. El Gobierno japonés introdujo esta semana un estado de emergencia en siete regiones. El primer ministro pidió una reducción del 70% al 80% en los contactos personales para frenar la progresión del coronavirus, mientras que los expertos temen una explosión en el número de casos.
Japón registra más de 9 000 casos confirmados de contagio, con más de 90 muertes. La ley japonesa ofrece muy pocos medios de coerción en esta área, y este estado de emergencia no implica un confinamiento impuesto como en otras regiones del mundo. Sello electrónico
La cantidad de pasajeros en los trenes y trenes subterráneos de Tokio, que suelen estar abarrotados durante la hora pico se ha reducido drásticamente, pero Yumi, una empleada de una compañía de seguros, dice que el teletrabajo es imposible para ella y sus colegas.
“En mi empresa todos vienen (…) nuestros clientes completan las solicitudes de seguro y, por lo tanto, es difícil para nosotros trabajar en casa”, dice, negándose a dar su apellido. Ella trata de tener cuidado en el tren eligiendo los vagones que parecen menos llenos.
Por el contrario, la agencia de viajes de Yuki, de 30 años, utiliza principalmente documentos electrónicos y un hanko digital.
“Con un clic puedo añadir el sello digital a los documentos. Es fácil”, dice esta japonesa. Sin embargo, no todos los datos son accesibles de forma remota y todavía tiene que ir al sitio varias veces a la semana.
“Los japoneses son trabajadores y si no se les impide ir a trabajar, será difícil reducir el contacto en un 80%”, comenta Yuki.
El primer ministro japonés, Shinzo Abe, anunció el jueves pasado que extendía el estado de emergencia a todo el país, para poder luchar más eficazmente contra la propagación del nuevo coronavirus.
“Las zonas donde el estado de emergencia debe aplicarse pasarán de siete regiones a todas las regiones”, dijo el Jefe de Gobierno en una reunión con expertos médicos dedicada a la pandem
Decenas de japoneses en una estación del metro de Japón, rumbo a sus trabajos, en esta foto del 20 de febrero pasado. Foto: Charly Triballeau / AFP
Lechugas cultivadas con luz artificial: en los alrededores de las ciudades japonesas surgen de la tierra las “fábricas de verduras” automatizadas para reemplazar a un campo despoblado y azotado por catástrofes naturales.
Es un edificio banal en una zona industrial y centro de investigación entre Kioto y Osaka, en el oeste de Japón. Nada, desde el exterior, hace pensar que en estos locales de la firma Spread crecen 11 millones de lechugas al año (30 000 al día) con 25 empleados.
Todo ocurre detrás de un cristal, en una sala aséptica, llena de enormes y largas estanterías. Autómatas trasladan las lechugas de un sitio a otro durante todo el día.
A medida que crecen, pasan a los lugares con las condiciones de luminosidad, temperatura e hidrometría adaptadas para ese estado del crecimiento. Todo ello sin pesticidas ni tierra. Simplemente, con agua enriquecida con nutrientes. Es la agricultura conocida como hidropónica.
Con Dinamarca, Japón es desde hace décadas pionero del laborioso desarrollo de “fábricas de verduras con luz artificial”. Gigantes como Panasonic, Toshiba, TDK o Fujitsu se aventuraron en este terreno, con más o menos éxito, convirtiendo líneas de producción de semiconductores en “campos verticales” para lo que han creado luz, captores y otras tecnologías adaptadas.
La agricultura se hace de manera vertical. La luz que se usa es artificial.
Spread, cuya casa matriz era inicialmente una empresa de logística de productos frescos o tempranos, es una de las pocas que ha sabido rentabilizar el negocio.
“Al principio, teníamos dificultades para vender las lechugas, pero ha sido relativamente fácil crearse una imagen de marca para atraer a la clientela, ya que podemos producir calidad al mismo precio todo el año”, explica Shinji Inada, jefe de la empresa.
¿El secreto? “Tenemos pocas pérdidas” y los productos, que se hallan fácilmente en los supermercados de Kioto y en los de Tokio, se conservan bastante tiempo.
Poner a punto este sistema automatizado ha necesitado años.
En otra fábrica de Spread más antigua, en Kioto, que produce 21 000 piezas de lechuga al día, son unos 50 trabajadores los que trasladan las plantas, “una labor dura”, reconoce una empleada.
Inada admite que pensó en la pertinencia ecológica antes de lanzar esta actividad, pero también hubo otras razones.
“Con la falta de mano de obra, la baja rentabilidad del sector agrícola y la caída de la producción, sentía que se necesitaba un nuevo sistema de producción”, dice. La media de edad de los agricultores japoneses es de 67 años.
“Es cierto que utilizamos más energía en comparación con los cultivos al sol, pero a cambio tenemos una productividad mayor en superficie similar”, justifica.
La empresa productora dice que sus vegetales son de alta calidad.
Las estaciones no cuentan: en los campos verticales se producen ocho veces por año la misma especie de lechuga. En lo que respecta a la cantidad de agua, el 98% se reutiliza en circuito cerrado y es mínima si se compara con los cultivos tradicionales.
“Con todas estas astucias, pienso que contribuimos a una agricultura sostenible para nuestra sociedad”, arguye.
Spread empieza a producir el mismo esquema en otros lugares en Japón para acercar al máximo el lugar de producción al lugar de consumo: está construyendo una planta en Narita, cerca de Tokio, en la Prefectura de Chiba, siniestrada este año por dos poderosos tifones. Otras están en proyecto.
El extranjero también está en su punto de mira. “Se puede exportar fácilmente nuestro sistema de producción a un país cálido o de clima frío para cultivar lechugas”.
Con la construcción de una fábrica de vegetales de la misma dimensión (32 000 pies diarios) en la prefectura de Fukushima, Mitsubishi Gas Chemical espera sumarse pronto a este sector denominado ‘smart-agri’, donde se emplean también dispositivos de vigilancia a distancia y drones.
Por el momento, Japón cuenta con unas 200 fábricas de lechugas con luz artificial, pero la mayoría son pequeñas. Según la empresa de estudios especializada Innoplex, habrá 400 en 2025.
Las lechugas son fáciles de producir en condiciones artificiales. Pero las fresas, tomates y otros productos podrán ser cultivados de la misma manera, con sistemas controlados por ordenador.
En Kioto los cultivos son hidropónicos. En los locales de la firma Spread crecen 11 millones de lechugas al año (30 000 al día), con 25 empleados. Cuentan también con autómatas. Fotos: AFP
El matcha, un polvo de un verde intenso, deleita los paladares en Japón y en el extranjero, donde incluso se usa para elaborar helados, dulces o bombones, un nuevo filón con el que los japoneses intentan frenar el declive del consumo de té en su propio país.
En una tienda de venta de té de Shizuoka, la principal provincia productora del país, los clientes se abalanzan sobre un recipiente con siete helados de matcha, cuyo color verde va cambiando de tonalidad en función del sabor. Parecen más interesados en ellos que en el té, su materia prima.
“El número de consumidores japoneses de té disminuye”, explica Shigehiko Suzuki, jefe de la compañía Marushichi Seicha, que dispone de varios comercios en las islas.
Este empresario de 55 años comenzó a trabajar con té matcha hace 20 años, y hace nueve se lanzó con los helados del mismo. “La demanda de matcha se encuentra en fuerte expansión en zonas de Asia y en EE.UU., en cuanto a helados, postres y café”.
El año pasado, Japón exportó más de 5 000 toneladas de té verde (de todo tipo de variedades), 10 veces más que hace dos décadas. Con el paso de los años, el interés por el matcha fue en aumento.
El matcha se vende dos veces más caro que el sencha, el té verde en hojas más producido en Japón. Históricamente, Japón descubrió el té al comienzo del siglo IX. Procedía de China y se usaba por sus propiedades medicinales. Hubo que esperar al siglo XVI para el desarrollo del matcha en Kioto, indisociable de la ceremonia del té.
Actualmente, esta variedad se vende en tiendas, al estilo de las “coffee shops”. Estas tratan de modernizar la imagen que se tiene del té, sobre todo entre los jóvenes, explica Mikito Tanimoto, que abrió hace dos años.
La “barista” de salón trabaja entre paredes de un blanco inmaculado y taburetes altos. Aquí los clientes se toman su tiempo y saborean distintas variedades, entre las 43 propuestas. Se da ambiente al sitio.
Helados, postres y otros productos se fabrican con té matcha en Japón. Despierta curiosidad en los turistas. Foto: AFP
Una tarjeta magnética que cabe en la palma de la mano permite, con solo dos movimientos, abrir una puerta, encender las luces y activar el sistema de aireacondicionado en una habitación de hotel en Tokio, Japón.
Todo está tecnificado: el sistema de transporte público, los restaurantes, los llamativos rótulos de locales comerciales, las máquinas dispensadoras de bebidas en las calles o estaciones. Incluso los sanitarios cuentan con mecanismos especiales de confort. Pero para que todo esto funcione se requiere de electricidad.
Durante un programa de invitación a medios de comunicación de Latinoamérica al país nipón, por parte de la Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA), LÍDERES conoció que este país emplea agua, sol, viento, calor interno de la tierra (geotermia) y otras fuentes para generar energía eléctrica. En total se utilizan ocho recursos, entre renovables y no renovables.
Estas fuentes permiten que el país asiático cuente con una capacidad instalada de 972 teravatios hora (TWh), según información de la compañía Kyushu Electric Power CO. Inc, una de las 10 empresas responsables de entregar este suministro en Japón.
La potencia instalada para generar energía en Japón supera en 122 veces la capacidad de Ecuador.
Esta diferencia se explica debido a que Japón tiene que abastecer una demanda mayor. Tiene 124,7 millones de habitantes, mientras que en Ecuador son 17 millones de personas, refiere Ricardo Buitrón, especialista en proyectos de generación eléctrica.
Del total de la capacidad instalada en el país asiático, un 17,4% proviene de recursos naturales. Es decir, de hidroeléctricas, parques eólicos, plantas geotérmicas y paneles fotovoltaicos (solares).
Los paneles solares son instalados en espacios abiertos, en Kitakyushu. Foto: Mayra Pacheco / Líderes
Una de las ciudades, en las que se promueve el uso de estas fuentes deenergía es Kitakyushu, ubicado al sur del archipiélago de Japón. Allí se aprovecha el viento y el sol para producir energía. También se usa fuentes térmicas.
Los parques eólicos y los paneles solares ocupan amplios terrenos. Allí no se divisa altos edificios como en Tokio, esto permite que el viento corra libremente y no se genera sombra. El propósito de emplear estas fuentes de energía es reducir las emisiones de CO2.
Actualmente, se producen 18 millones de toneladas de estos gases, pero la meta es bajar a la mitad en el 2050.
Para cumplir con este objetivo las fábricas que funcionan en esta zona emplean también técnicas innovadoras para reducir las emisiones de gases contaminantes. Esta zona cuenta con 27 Ecoempresas. Minami Chiho, guía de Kitakyushu Next Generation Energy Park, expresa que en esta ciudad se quiere promover el desarrollo económico y el cuidado del ambiente, a la vez.
Por estas características, Kitakyushu fue reconocida por el Gobierno de Japón, en el 2007, como la primera Ecociudad. Y en el 2008 fue elegida ciudad ejemplar en la conservación del ambiente.
Más al sureste de esta zona, en Oita, en medio de montañas a 1 600 metros de altura, se aprovecha el calor interno de la tierra para generar energía.
En esta fuente, Japón tiene más de 50 años de experiencia. En total, estas centrales tienen una capacidad de 519 megavatios (MW).
En el parque eólico de Kitakyushu, ubicado al sur del archipiélago de Japón, están instalados 10 generadores de energía eólica. Estos se encuentran frente al mar Hibiki-nada. Foto: Mayra Pacheco / Líderes
El ejecutivo Carlos Ghosn se ganó un aura de líder despiadado y eficaz al reflotar a Renault y Nissan con agresivos recortes y conducir ambas empresas bajo una exitosa alianza, pero su carrera se desplomó por supuestas infracciones fiscales.
La repentina detención de Ghosn en Japón y su salida del conglomerado Renault–Nissan–Mitsubishi han sobresaltado tanto al país asiático como a la industria del motor en general, donde era una de las figuras más respetadas.
La firma Nissan Motor confirmó hoy que ha cesado como presidente de la compañía a Carlos Ghosn a raíz de la investigación interna realizada por una serie de irregularidades financieras presuntamente realizadas en los últimos años.
Su brillante currículum como directivo se extiende durante más de dos décadas e incluye revivir al fabricante francés Renault, salvar de la quiebra a la nipona Nissan y colocar como líder mundial de ventas al tripartito formado por estas dos empresas y por Mitsubishi.
Esta trayectoria quedó interrumpida al ser detenido este lunes en Japón por presuntas irregularidades relacionadas con la declaración de sus ingresos, lo que conllevó, tres días más tarde, a su destitución al frente de Nissan y deja a la alianza descabezada y con una lucha de poder en ciernes por el reparto de las participaciones.
Ghosn nació en Porto Velho (Brasil) hace 64 años, creció en el Líbano y cursó sus estudios superiores en París -cuenta con pasaporte de estos tres países-, donde inició su carrera profesional en el fabricante francés de neumáticos Michelin.
Tras encargarse de reestructurar distintas divisiones de Michelin, el joven Ghosn llamó la atención de Renault, que lo fichó en 1996 para hacer lo propio en el fabricante de automóviles, tarea que asumió con éxito logrando impulsar sus beneficios.
El empresario dirigió el proceso de alianza entre Renault y Nissan hacia finales de los años 90, y sin abandonar sus funciones dentro del fabricante francés, fue nombrado presidente y CEO del segundo mayor fabricante japonés de vehículos.
La designación de un extranjero de 45 años como máximo responsable del gigante nipón causó recelos entre los conservadores círculos empresariales de Japón, pero Ghosn no tardó en cambiar el destino de la malograda Nissan para convertirse en uno de los líderes más admirados del país asiático.
Bajo su férreo mando, Nissan despidió a uno de cada siete empleados y volvió a la rentabilidad, lo que alimentó el mito de un directivo también conocido como «Mr Fix It» (Sr. Reparador) o «Le Cost Killer» (El verdugo de los costes) y cuyo estilo de gestión ha inspirado documentales, libros e incluso manga (cómics) en Japón.
Ghosn, quien solía mostrarse incómodo con estos apodos en sus apariciones mediáticas, compaginaba su vida entre Francia, Japón y otros países, y cultivaba una imagen de cercanía -con visitas frecuentes a plantas y proveedores de Nissan- que le granjearon el afecto de sus empleados pese a los frecuentes «tijeretazos».
Sin embargo, su creciente salario comenzó a generar ciertas críticas dentro de la empresa con sede en Yokohama desde que en 2010 se hizo obligatorio publicar la remuneración de los altos ejecutivos en Japón, país donde la cultura corporativa llama a la contención salarial y a repartir las ganancias entre todos los trabajadores.
Ghosn llegó a ser el ejecutivo mejor pagado de Japón, y en 2017 se embolsó el sueldo récord de 1.098 millones de yenes (8,52 millones de euros), según las cuentas anuales anunciadas en la junta de accionistas de la compañía, reuniones en las que el nivel salarial del dirigente era un punto de debate recurrente.
Sus emolumentos habían ascendido en 2016 conforme aumentaron sus responsabilidades al frente de la alianza, que incluían dirigir también Mitsubishi Motors, a raíz de la adquisición de este fabricante por Nissan.
En abril de 2017 abandonó su puesto como consejero delegado (CEO) en Nissan, aunque se mantuvo como presidente de la firma nipona, así como CEO y presidente de Renault y de la alianza.
El conglomerado tripartito dirigido por Ghosn alcanzó el liderazgo mundial de ventas durante la primera mitad de 2018 si se suman los vehículos comercializados por todas sus marcas, por encima del grupo alemán Volkswagen.
La alianza parecía navegar viento en popa pese al momento difícil que atraviesa la industria, marcado por el estancamiento de la demanda de vehículos en el mundo, el encarecimiento de las materias primas y la transformación en los hábitos de transporte urbano.
Entre las últimas medidas anunciadas por Ghosn destacan su estrategia «Alianza 2022», que aspira a situar al grupo a la vanguardia de las tecnologías del vehículo eléctrico, conducción autónoma y conexión a la red, y el acuerdo sellado el pasado septiembre con Google para incorporar sistemas de navegación a sus vehículos.
El gobierno de Japón quiere que los trabajadores tengan una vez al mes un “lunes resplandeciente”. Es decir, que se tomen la mañana libre y no vayan a su trabajo.
Así es como el Ministerio de Economía espera recortar la cantidad de horas extra que trabajan los japoneses y motivarlos a llevar una vida más equilibrada entre lo personal y lo laboral.
Esta iniciativa se suma a la del “viernes premium”, ideada el año pasado por el gobierno para fomentar el consumo. Esta consiste en incentivar a las empresas para que dejen que sus empleados acaben su jornada a las tres de la tarde el último viernes del mes, el día en que la mayoría recibe su salario. De esta forma pueden dedicar ese tiempo -y dinero- a viajar y hacer compras.
El Ministerio defiende la eficacia del lunes resplandeciente con un experimento que condujo el pasado 27 de julio, cuando permitió al 30% de su plantilla tomarse la mañana libre.
Animado por los resultados, la institución ahora esboza planes para presentárselos al sector privado japonés. Pero, al igual que el viernes premium, el lunes resplandeciente será voluntario para las compañías.
En su primer año, la iniciativa del viernes premium fue recibida con timidez, según el propio Ministerio. Pese a que los negocios y restaurantes ofrecieron descuentos y ofertas especiales para atraer clientes, solo el 11% de los empleados participó.
¿Por qué? El último viernes del mes es un día crucial para las empresas, ya que tienen que cerrar cuentas y entregar proyectos.
En cambio, el lunes resplandeciente permitiría al personal no trabajar la mañana del día laborable siguiente a este.
Las autoridades japonesas están decididas a recortar las horas de trabajo porque esto se ha convertido en una cuestión de salud pública.
En 2016, una encuesta del gobierno en la que participaron 10 000 empleados reveló que más del 20% decía estar trabajando al menos 80 horas extras al mes.
Ya en 1960, se registraron en el país casos de ‘karoshi’ o muerte por exceso de trabajo, provocados principalmente por enfermedades cerebrales y cardíacas relacionadas con jornadas laborales largas. El gobierno reconoció 236 muertes por -karoshi’ durante el año fiscal de 2017.
A esto se sumaron 208 suicidios reconocidos oficialmente como ‘karojisatsu’, cuando un empleado se quita la vida debido a problemas de salud mental que se originaron en el centro de trabajo.
Morir joven Pero los expertos dicen que estas estadísticas son solo la punta del iceberg. Cerca de 2 000 familias exigen cada año compensaciones por casos que, según ellas, son similares.
Un estudio del Instituto Nacional Japonés de Seguridad y Salud Laboral descubrió en un estudio de 2017 que los suicidios estaban creciendo sobre todo entre los trabajadores que tienen entre 20 y 29 años.
Un caso muy sonado fue el de Matsuri Takahashi, una empleada de la firma de publicidad Dentsu que, en 2015 y con 24 años, se suicidó tras haber trabajado más de 100 horas extra en los meses anteriores a su muerte.
Las autoridades japonesas descubrieron que la excesiva carga de trabajo de Takahashi la llevaron a quitarse la vida.
En octubre, la compañía recibió una multa de USD 4 500 por haber excedido el límite de las horas extra permitidas al personal.
El año pasado, el canal de televisión NHK admitió que su reportera Miwa Sado, que había muerto en 2013 debido a un fallo cardíaco, había sido clasificada como un caso de karoshi. Sado tenía 31 años y había trabajado más de 150 horas en solo un mes.
El pasado mes de febrero, una compañía acordó pagar USD 700 000 a la familia de Kota Watanabe, un joven de 24 años que murió en un accidente de tráfico cuando volvía a casa exhausto tras una noche de trabajo.
Este caso fue considerado “una advertencia” para el sector empresarial japonés y puso la atención sobre un fenómeno menos conocido: el ‘karo-jikoshi’ o “muerte por accidentes ocasionados por el exceso de trabajo”.
“Estas revelaciones sugieren la importancia de incentivar el apoyo en materia de salud mental para los empleados, así como de incrementar la concientización sobre las condiciones laborales entre los estudiantes”, concluía el informe elaborado por el Ministerio de Economía de la potencia asiática.
Un empleado de una imprenta revisa un calendario. El gobierno japonés estableció medidas para que los trabajadores disminuyan sus horas extras. Foto: Kazuhiro Nogi / AFP
María Angelina Castillo (I) redacción@revistalideres.ec
La calidad y el servicio son los pilares de Latino Americana de Alimentos Ecuador S.A. (Latiali), una empresa exportadora de cacao en grano, semielaborados y chocolate.
Así se define esta joven firma fundada en 2017 y encabezada por Alicia de Norero, su actual gerente. Ella y su esposo, encargado del área de producción, comenzaron en el negocio del cacao en una finca hace más de un lustro. Trabajaron para Camino Verde con la que recibieron más de una docena de reconocimientos nacionales e internacionales, entre los que cuentan la Pepa de Oro en la Cumbre Mundial de Cacao en Ecuador (2016) y el premio al Mejor Grano por su calidad en el Salón de Chocolate de París (2015), que además los ubicó entre los 50 mejores cacaos de Suramérica.
Por ello decidieron buscar su propio camino y fundaron Latiali, con el objetivo de darle un valor agregado al producto y buscar nichos para el chocolate. Actualmente la empresa se dedica a la comercialización ‘business to business’, es decir, transacciones entre la empresa y el distribuidor.
El sistema de fermentación es clave en la compañía. Lo realizan a partir de la trazabilidad, es decir, los procedimientos que siguen la evolución de un producto en cada una de sus etapas. Así también manejan fórmulas a partir de curvas de temperatura y perfiles de sabores. “Entregamos un producto específico que quiere el cliente. La calidad es lo más importante”, agrega la gerenta de la firma.
La planta de la compañía se ubica en la vía Durán-Tambo, en Guayas. Allí ocurre todo el proceso. En una primera sala se precalifica el cacao que adquieren de los productores con los que trabajan de Esmeraldas, Los Ríos, Guayas y Manabí.
Alicia de Norero es la gerente de la firma. En la empresa trabajan con maquinaria de acero inoxidable para evitar contaminación. Puede procesar hasta 2 toneladas de chocolate
Cada centro de acopio trabaja con cerca de 50 productores de cacao. “Las fincas están certificadas y hacemos seguimiento a la producción que tienen, un análisis de calidad en toda la cadena”, afirma Alicia de Norero.
En esta etapa, el grano permanece entre 48 y 72 horas. Allí se identifica por lote con datos como el origen del grano, la producción y destino.
En una segunda fase se encuentra la sala para tostar y esterilizar el cacao. Allí se divide el producto en gavetas de distintos colores: azul para el grano crudo; amarillo para el tostado; naranja para el mix de cacao; y el gris corresponde al polvo.
Todo el proceso es automatizado. En la sección donde se elabora el chocolate, las máquinas de acero inoxidable permanecen cerradas para evitar la contaminación. Manejan hasta 2 toneladas de chocolate cada 48 horas.
Germán Bashurto es uno de los 12 trabajadores de la compañía. Vive en Durán, tiene 26 años de edad y dos en Latiali. Cuenta que comenzó en el área de fermentación y pasó al área de procesos, en la que supervisa la máquina que elabora las gotas de chocolate; procesa 19 kilos por hora.
Aunque le gusta lo que hace, confiesa que no es amante del chocolate.
La producción de Latiali es orgánica, el proceso del grano se realiza libre de alérgenos y es bajo en azúcar. No se utilizan materias como soya, nueces, leche o aceite de palma. En su lugar, emplean otros como lecitina de girasol orgánica certificada y manteca de cacao. “Porque creemos que eres lo que comes. Y si comes un producto sano, eres una persona sana”.
En esta línea, la empresa posee certificaciones internacionales orgánicas como la USDA Organic, para el mercado estadounidense; y JAS, para el japonés. La meta a corto y mediano plazo de Latiali es obtener más para poder diversificar los destinos de exportación y ser más competitivos. Para ello trabajan en procesos de seguridad e inocuidad.
El año pasado, el 60% de la exportación de la compañía abarcó el cacao en grano, 30% chocolate y coberturas y 10% en semielaborados. Los principales destinos son Asia y EE. UU.
Uno de los clientes de la empresa es Gone Green Superfoods, una distribuidora estadounidense. Eduardo Cajas, su director para Sudamérica, señala que entraron en contacto con Latiali hace dos años y la primera compra del producto se hizo el año pasado. La idea es adquirir un contenedor cada dos meses.
Asegura que lo que más aprecia de la compañía es la consistencia en la fórmula del producto. “Porque el cliente quiere que sea idéntico al que compró la vez anterior”, dice.
Gone Green distribuye a todo EE.UU, tanto a través de una plataforma online como por retail.
Las cifras
60 por ciento de la exportación de la compañía en 2017 corresponde a cacao en grano
50 fincas distribuyen sus productos a cada centro de acopio con el que trabaja la exportadora actualmente.
16 galardones internacionales acumula la empresa
19 kilos de chocolate procesa en una de las salas cada hora
3 certificaciones orgánicas posee Latiali: para Estados Unidos, Europa y Japón.
La Gerente Alicia de Norero La empresa trabaja en procesos de seguridad y producción orgánica, pues les permitirá acceder a más cliente. Lo primero que busca cualquier comprador es seriedad, servicio. Y por ello exigen las certificaciones, porque es una constancia de seguridad para ellos. Se trata de sistemas ya implementados que garantizan que nuestro producto no solo es bueno, sino sano (…) En temas de alimentación ingresas con estas certificaciones.
La empresa basa su estrategia en la fermentación, que realiza a partir de la trazabilidad, curvas de temperaturas y perfiles de sabores. Foto: Mario Faustos / LÍDERES
Japón registró en noviembre la tasa de desempleo más baja desde noviembre de 1993, mostraron los datos oficiales publicados este martes, que aportaron otro indicio de que la tercera economía del mundo está en la senda de la recuperación, aunque este proceso transcurre lentamente.
Los datos del gobierno muestran que el desempleo se sitúa en un nivel de 2,7%, un indicador que se suman a los marcadores del crecimiento, que acumulan siete trimestres consecutivos en expansión, la racha más larga desde hace 16 años, ayudada por el impulso de los Juegos Olímpicos de 2020.
“Se espera que la economía japonesa siga expandiéndose en la primera mitad del próximo año”, explicó a la AFP Masaki Kuwahara, economista de Nomura Securities.
La confianza de la industria manufacturera en Japón también tocó un máximo en 11 años, según una encuesta muy importante publicada en diciembre por el Banco Central.
Sin embargo, el gasto del consumidor sigue aletargado y la deflación es un fantasma que sigue acechando a la economía.
Pese a una política monetaria expansiva que se extiende hace años, Japón no ha logrado acabar de forma duradera con la deflación.
‘La ofensiva laboral del gobierno’
El martes, el indicador de los precios del consumidor registró un alza por 11º mes consecutivo en noviembre, pero la inflación sigue lejos del objetivo de 2% establecida por el Banco de Japón (BoJ, el emisor) , que considera que este indicador es crucial para reactivar la economía.
La tasa de inflación subyacente fue de 0,9% interanual en noviembre, según los datos publicados por el ministerio de Asuntos Interiores, todavía lejos del objetivo planteado por el emisor.
La previsión de los analistas apuntaba a un alza de 0,8%, según los datos de la agencia Bloomberg.
En noviembre, el gasto de los hogares, que es considerado como otro de los factores claves en el proceso de la deflación, se expandió 1,7% con respecto al mismo mes del año pasado, muy por encima de las expectativas del mercado de un alza de 0,5%.
En octubre este indicador permaneció estable, tras registrar una caída de 0,3% en septiembre y un alza de 0,6% en agosto.
La fortaleza del gasto de los hogares en noviembre “ puede ser una reacción a los datos débiles registrados en octubre, unas cifras que reflejaron ” el mal tiempo que hubo, explicó Kuwahara.
“Pero como han mostrado la baja tasa de desempleo y el creciente número de empleos, las condiciones del mercado laboral son favorables y los ingresos de los hogares están aumentando gradualmente”, dijo.
Sin embargo, el experto advirtió que una inflación fuerte sin un alza de los salarios que la sustente perjudica “ la demanda doméstica, lo que tiene un impacto negativo en la economía”.
El primer ministro, Shinzo Abe, artífice de una política de reactivación ha instado a las grandes empresas del país a subir los salarios en las negociaciones anuales, conocida como “ la ofensiva laboral del gobierno ” .
En 2014, el número de japoneses que se mudó al área metropolitana de Tokio alcanzó las 109 408 personas. Foto: Mori Building/ EFE.
El 70% de los trabajadores de Ecualimfood son mujeres. Ellas son las encargadas de realizar el corte, lavado, precocido y empacado del brócoli. El resto del personal se encarga de trasladar el producto vegetal desde las granjas hasta la fábrica procesadora, ubicarlo en la barra transportadora y enviarlo hacía los contenedores.
Según los dueños de esta procesadora y exportadora de brócoli, el toque refinado y delicado de las mujeres hace que el producto tenga una imagen adecuada para ser enviado al mercado internacional. Esto se suma a los altos estándares de calidad, seguridad, higiene y cuidado en el tratamiento.
Esto le permitió a Ecualimfood posicionarse en el mercado japonés, adonde llega el 60% de sus exportaciones. El producto se consume en metrópolis como Tokio y Osaka, entre otras.
Como recompensa a estos logros, recibió la mención de nueva exportadora en la séptima edición de los premios otorgados por la Federación Ecuatoriana de Exportadores (Fedexpor). La empresa, ubicada en Lasso (Cotopaxi), participó entre más de 100 compañías exportadoras de bienes y servicios. Se destacó su trabajo para ampliar su oferta hacia mercados como el asiático.
Marisol Hervas, presidenta de la firma, sostiene que este galardón también lo obtuvieron porque la empresa garantiza que el vegetal no pierda sus propiedades iniciales y amplíe su conservación hasta por dos años. La joven empresaria indica que el consumidor oriental es exigente en el cumplimiento de los parámetros de producción.
Según Hervas, estos estándares de calidad se replican en los envíos hacía los países de Europa, EE.UU., Canadá, Emiratos Árabes Unidos, Israel, Corea del Sur, Argentina y Chile. Por ejemplo, para exportar a Israel los técnicos de la empresa se encargan de emitir la alerta verde. Esto significa que el producto está libre de cualquier tipo de insectos.
“No hacemos diferenciación a las naciones que exportamos con estas exigencias, y por eso hemos logrado posicionar nuestros productos con este valor agregado”, asegura Hervas. El vegetal se siembra a más de 2 800 metros sobre el nivel del mar y en las cercanías del río Cutuchi, que nace de los deshielos del volcán Cotopaxi. La altitud y estar ubicados en la línea ecuatorial reducen el riesgo de plagas, lo que no sucede en las zonas bajas.
Según información de Pro Ecuador, la presentación del producto se ha destacado en los mercados más exigentes para el consumo en sopas, tortas, ensaladas y otras preparaciones. Además, el producto tiene un sabor azucarado único, gracias a la presencia directa de los rayos del sol y la variación del clima.
Para asegurar que el producto sea de calidad, los campesinos de Cotopaxi y del norte de Tungurahua reciben asesoramiento técnico en las 12 semanas en las que se produce el vegetal en sus chacras. Allí se les explican las exigencias de los compradores internacionales, el cuidado de la planta y otras sugerencias.
“Los agricultores de la zona están apostando al producto libre de residuos de cualquier pesticida y ahora estamos buscando a otros campesinos que deseen ser parte de la producción del brócoli. Nosotros les estamos ofreciendo la guía técnica para que inicien”, asegura Hervas.
El producto también se comercializa en el país. Una de las compradoras nacionales es Mayflower. La cadena de comida china lleva el producto desde la planta procesadora de Ecualimfood a sus 24 centros de comida.
Gabriela Morillo, asistente administrativa de esta compañía, explica que el producto procesado es de calidad. “Trabajamos desde la fundación de la empresa y no hemos tenido inconvenientes”.
Ecualimfood, sin embargo, no solo le apuesta al brócoli para la exportación. Están apuntando a la coliflor, frutillas y espárragos.
El envío de estos productos les permitiría llegar a otros compradores que no logran llenar un contenedor. “No representa para la empresa y el cliente enviar un contenedor medio vacío. Hay clientes que pueden unirse y adquirir un contenedor con varios productos y en eso estamos trabajando”, indica Xavier Hervas, gerente general de Ecualimfood.
Uno de los pasos para la expansión es la construcción de invernaderos, cuartos fríos y bodegas para el procesamiento. Los técnicos de la empresa se encargan de verificar la calidad del producto.
Las mujeres se encargan de realizar el corte del brócoli en la planta procesadora. Los florets para los mercados internacionales se hacen con mucha delicadeza. Foto: Glenda Giacometti / LÍDERES
