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  • María Pía Zambrano: ‘Un líder puede seguir creciendo si es capaz de adaptarse’

    Alberto Araujo (I)

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    Su carrera ha transitado por diversos sectores e industrias, pero sus máximas de vida se mantienen: dar la milla extra y centrarse en el ser humano para crecer. María Pía Zambrano, presidenta Ejecutiva de Laboratorios Windsor valora mucho la dedicación tanto como la innovación y el trabajo en equipo. Habla sobre las nuevas claves para el crecimiento profesional, familiar y humano, y en qué hay espacio para trabajar.

    La diversidad laboral
    “Soy una convencida de que el 90% del liderazgo se basa en la capacidad de comunicar de manera efectiva. Estudié comunicación audiovisual en la Universidad San Francisco. Pero las experiencias y las oportunidades nos van delineando el camino profesional.

    Por ello, más adelante mi trabajo se centró en crear estrategias de comunicación y en el manejo de crisis desde sectores sensibles y de gran importancia, como la seguridad nacional y la salud.

    Lo que más resalto de mi carrera es la versatilidad acompañada con un tema de innovación.
    Posteriormente, hice un MBA con mención financiera en la Universidad de la Rioja. Era una parte pequeña que necesitaba para complementar la preparación que da la experiencia y las responsabilidades en distintos puestos”.

    La filosofía de la milla extra
    “Soy una persona que cree en dar la milla extra. Estoy convencida en que todos los profesionales que dan ese esfuerzo extra continúan subiendo escalones en cualquier campo que trabajen.

    Soy una mujer que no cree en los ascensos por ascensor. Se necesita esfuerzo, avanzar paso a paso y el aprender haciendo. Un verdadero liderazgo radica en poder enseñar con el ejemplo, lo que tiene mucha más repercusión en la gente que se tiene a cargo”.
    La mujer y la gerencia

    “Creo que el rol de la mujer en la industria ecuatoriana cada vez tiene más acogida. Vemos más mujeres en cargos ejecutivos.

    Pero también hay industrias que fueron creadas por mujeres como Marietta Espinosa, quien fundó Laboratorios Windsor en 1972.

    Esta visionaria centró el trabajo de la firma en la cosmética con la fabricación de gel y fijadores de cabello, al inicio. Pocas mujeres como ella han tenido la claridad, el empeño y la decisión de lograr lo que esta firma ha logrado en 48 años. Hoy Laboratorios Windsor se maneja en tres grandes líneas: cosmética, desinfección y la Carioca de Carnaval, por la que somos ampliamente conocidos”.

    El nuevo perfil del líder
    “Creo que el reto de la industria ecuatoriana es interesante para cualquier ejecutivo. Laboratorios Windsor tiene la capacidad de darle la vuelta a las cosas, de implementar técnicas y tendencias actuales como el I+D+I, que es el Investigar, Desarrollar e Innovar. Y esto se aplica a todas las industrias. Me encanta poder apoyar, sumar a un equipo, traer una nueva visión y la innovación conmigo en el sector que se presente.

    En este 2020, el liderazgo en todos los campos fue muy exigido y lo será mucho más para el 2021 y los próximos años. Por eso, debe ser reformulado y reconfigurado.

    El líder debe salir de su zona de confort. Tiene que enfrentar las crisis escuchando a su público, ser dinámico para poder ejecutar decisiones de manera rápida.

    Una de las grandes fortalezas del líder es la adaptabilidad: adaptarse al contexto y la situación que se presente, en el sector que esté. Un líder puede seguir creciendo solo si es capaz de adaptarse.

    Como ecuatorianos deberíamos fomentar el liderazgo concebido en valores éticos, en la transparencia de gestión, en valores que nos permitan crecer como empresa y como seres humanos. Hablo de valorar al colaborador, respetarlo y motivarlo para que sienta seguridad y lo retribuya con un mayor rendimiento”.

    La motivación para el éxito
    “Mis principales motivaciones son mi familia y mis hijos. Tengo dos hijos maravillosos (María Pía, de 14 años y Juan Diego, de 12 años). Ellos me dan la energía para levantarme cada mañana y dar lo mejor. La clave está en lograr el equilibrio entre mamá, esposa, hija y amiga. Ese equilibrio me permite avanzar y dejar un legado”.

    La espiritualidad y los libros
    “Me fascina el criterio de liderazgo de Steve Jobs, su visión a futuro y su disrupción frente a lo establecido. Me gusta su frase ‘La innovación es lo que distingue al líder de los seguidores’. Soy una creyente. Dios está conmigo, no estoy sola. Los tiempos de Dios son preciosos. Valoro mucho la amistad y el tiempo de calidad con los seres queridos y compartir. Mi Madre decía: ‘Manos que dan, nunca se quedan con hambre’ y por eso me encanta compartir”.

    Su visión
    El propósito de la vida es dejar un camino bien recorrido.La persona no debe estancarse en sus errores. Solo el que comete errores y los reconoce, aprende. Además, todo es perfectible.

    Su perfil
    Educación Estudió Comunicación Audiovisual en la Universidad San Francisco de Quito con menciones en Cine y Televisión. Tiene además un Máster en Business Administrationde la Universidad de la Rioja.

    Sus cargos Es catedrática de la Escuela de Empresas de la USFQ. Fue Directora de Asuntos Corporativos del Hospital Metropolitano. Fue gerente de Comunicación y Marketing del Ministerio del Interior y asesora de la Secretaría de Transparencia.

    María Pía Zambrano, presidenta ejecutiva de Laboratorios Windsor. Foto: Vicente Costales / LÍDERES
    María Pía Zambrano, presidenta ejecutiva de Laboratorios Windsor. Foto: Vicente Costales / LÍDERES

  • Marisol Fraga: ‘Un buen gerente es primero un buen líder, no sólo un jefe’

    Alberto Araujo (I)
    redaccion@revistalideres.ec

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    Con amplios estudios en Marketing, Comunicación, Diseño Gráfico y Decoración de Interiores, Marisol Fraga Nieto se desempeña actualmente como gerenta Nacional de Marketing, Comunicación y Servicio al Cliente de Seguros Sucre.

    A lo largo de su carrera, esta ejecutiva ha desempeñado cargos gerenciales en medios de comunicación, empresas de tecnología y, en los últimos años, en empresas de servicios públicos.

    Su pasión es el marketing y explica que para vender un producto se debe primero creer en él y en la empresa que lo representa. Para Marisol Fraga, un grupo de trabajo se consolida y tiene éxito cuando al frente está un líder que inspira y es un ejemplo a seguir.

    La esencia del marketing
    “Los estudios son muy importantes en el campo del marketing así como estar actualizado permanentemente. Pero uno le pone su propio toque. Por ejemplo, yo manejo un marketing muy emocional y aspiracional, algo que te motive a salir adelante. El marketing que mi equipo y yo manejamos te impulsa a hacer cosas nuevas. Es un marketing positivo.

    Es muy sencillo vender cualquier cosa. Te puedo hacer una linda campaña, pero tú tienes que creer en el producto. Por ejemplo, en el campo de los seguros, donde trabajo, actualmente, sabemos que un seguro de salud, de vivienda, o de vehículo es muy importante porque protege todo el esfuerzo y el ahorro de una vida. Tú trasmites lo que tú crees”.

    Frase
    ‘Todo se consigue a las buenas (…) Las mujeres que nos situamos en gerencias debemos tener carácter y dejar una huella positiva.’
    ​

    Gerenciar un equipo
    “Un equipo debe estar supremamente motivado e inspirado por la cabeza. Es muy importante que la cabeza de la empresa tenga una misión que se divulgue e inspire al resto de colaboradores.

    Yo soy un poco acelerada. Tengo 10 000 ideas a la vez pero me tomo el tiempo para motivar a la gente. Además, siempre les enseño que deben seguir un ritmo de trabajo para que todo fluya mejor.

    Pero si la inspiración es básica, también lo es el amor a tu profesión. En mi equipo, manejo marqueteros, comunicadores audiovisuales, diseñadores gráficos y community managers que aporten con sus conocimientos.

    Amar la empresa donde trabajas también es básico. No puedes rendir donde no te gusta estar. Si uno está feliz, hace un gran equipo.”

    Un gerente es un líder
    “No importa la cantidad de personas en un equipo. Uno puede manejar dos personas o 100 si puedes inspirarlos. La inspiración viene de cuán agradecido eres en la vida y de tu forma de trabajo. Soy de las que cargo el ‘roll-up’, llego, armo el stand y me quedo atendiendo. Para mí, es muy importante vivir todos los procesos para conocer bien cómo gerenciar y liderar.

    Un buen gerente es primero un buen líder, no sólo un jefe. Es muy importante que la gente te siga, que comparta tu forma de pensar, que se comprometa. Entonces también la inspiración viene con un compromiso. Por eso es importante que en los equipos se repartan las responsabilidades.

    Necesito, además, que mi equipo comparta su conocimiento. No quiero que mi equipo sólo sea ejecutor, quiero que traiga ideas.”

    La gerencia desde la mujer
    “Ser una gerente mujer en un mundo de hombres sí ha sido complejo. Yo creo que ahora esta brecha de género, sobre todo en cargos altos, ya está bajando, gracias a Dios. Cuando recién comenzaba había diferencia de sueldos solo por ser mujer.

    Pertenezco a esa generación en que las mujeres nos preparamos mucho y hemos sido muy empoderadas. Pero luchar en contra del machismo es difícil. Uno debe tener habilidad para defender lo que uno cree con sus argumentos.

    Hay personas que por su edad no les gusta que venga una mujer de 45 años y les diga qué hacer. Pero creo que todo en la vida es actitud. Este tema ha sido difícil pero nunca un impedimento. Todo se consigue a las buenas antes que a las malas. Es una regla. Las mujeres que nos situamos en gerencias debemos tener carácter y dejar una huella positiva.”

    Biblioteca de arriesgados
    “Me gustan libros de líderes y empresarios que tomaron riesgos como Richard Branson. Otro autor al que siempre lo sigo y me inspira es Martin Lindstrom porque se enfoca en analizar por qué las personas compran, cuáles son sus necesidades, su estado de ánimo, su realidades y su entorno.”

    El telar y el trabajo manual
    “Me encantan los telares. Hago cuadros en telar y tengo telares. Admiro todo lo que es hecho a mano como las cosas de madera.

    SU PERFIL

    Educación
    Se graduó de Publicista especializada en Marketing en la Universidad de las Américas. También se graduó en Relaciones Públicas de la Universidad San Francisco y estudió Diseño de Interiores en la UDLA. Tiene un Diplomado en Gerencia de Mercadeo y Ventas del ECAE.

    Sus cargos
    Fue directora de Comunicación de la EPMAPS y relacionadora Pública del Municipio de Quito, Tuvo puestos gerenciales en Metro Ecuador, diario Hoy, Ariana Hoyos y Apple / Inteleq.

    SU VISIÓN

    El éxito en un cargo gerencial se logra en base a un equipo que sea inspirado por la cabeza de la organización, que ame su profesión y la empresa donde trabaje, además de estar comprometido.

    Para Marisol Fraga, un grupo de trabajo se consolida y tiene éxito cuando al frente está un líder que inspira y es un ejemplo a seguir. Foto: Patricio Terán / LÍDERES
    Para Marisol Fraga, un grupo de trabajo se consolida y tiene éxito cuando al frente está un líder que inspira y es un ejemplo a seguir. Foto: Patricio Terán / LÍDERES

  • Oswaldo Toscano: ‘El líder da paso a ambientes creativos’

    Redacción Quito (I)

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    Oswaldo Toscano, director general de Business Coaching School, habla sobre los cambios en los negocios, nuevas habilidades y el futuro de las pymes.

    ¿Cómo están cambiando los negocios en la actual coyuntura?
    Sin duda, este suceso inesperado, me refiero a la crisis por pandemia, aceleró muchos procesos que ya se estaban gestando dentro de las empresas o por lo menos que ya estaban sobre las mesas de trabajo. Hay que recordar que estamos en medio de un cambio sin precedentes, la Cuarta Revolución Industrial. Por lo que muchas organizaciones estaban tratando de adaptarse a esta revolución cambiando la forma en la que hacen empresa. Con el aparecimiento de la crisis, ese proceso se hizo más necesario por lo tanto, se aceleró esa necesidad de adaptar modelos de negocio, procesos, cultura de las organizaciones.

    Ahora bien, no todas las empresas han logrado conectar con este cambio. De hecho América Latina va detrás de muchas regiones. Este aspecto es importante. Lo que viene es un mundo de mayor consciencia sobre propuestas de valor, es decir, mucho más competitivo. Esto no es fruto de la pandemia sino de las grandes revoluciones en la gestión, transmisión y almacenamiento de la información. De forma literal tenemos clientes y empresarios que tienen en la palma de la mano información que antes era imposible de alcanzar para el común de los mortales.

    Así que en ese sentido, el cambio más importante es la consciencia sobre el papel del talento humano para la creación de valor. Con el flujo de información que hoy existe, los modelos de negocio tienen que estar bajo un constante proceso de innovación, los procesos e incluso las habilidades blandas que son clave para la creatividad. Todo eso nos lleva a pensar en una empresa consciente de sus activos intangibles, que como dije antes, se hizo más evidente durante la crisis por la pandemia.

    ¿Qué habilidades requieren ahora los ejecutivos?
    Para responder a esa pregunta, primero hay que aclarar qué tipo de revolución es la Cuarta Revolución Industrial. Porque se puede creer que es una revolución tecnológica, pero la verdad, es que es una revolución cultural dentro de la empresa. Me explico. La tecnología por sí misma no produce esa vorágine de cambio que estamos viviendo. Son los efectos del aparecimiento de toda esta asombrosa tecnología lo que lleva a cambios en la forma en la que trabajamos, nos comunicamos, producimos, y hasta cómo concebimos la empresa. Entonces, la tecnología es un catalizador que está provocando un potente motor de cambio que empuja a modificar las culturas organizacionales.

    Son los líderes los llamados a fortalecer ambientes creativos a través de sus propias conductas. Y es específicamente en el estilo de liderazgo en donde se encuentra la semilla para una cultura abierta a una economía que fundamenta la creación de valor en la creatividad de los individuos.

    ¿Qué pasará con las Pymes tras la pandemia? ¿Cómo deberán actuar de ahora en adelante?
    América Latina es una región de PYMES. Y muchas de ellas son empresas familiares. Esto bajo el difícil escenario político y económico en el que vive la región.

    En primer lugar, es importante aclarar que mientras nuestra clase política no comprenda el proceso de creación de riqueza entonces siempre estaremos en la retaguardia del emprendimiento por innovación. Nuestra región que vive al vaivén de los conflictos políticos y a merced de experimentos económicos que han fracasado históricamente, pone muchos frenos al desarrollo empresarial. Por lo que hay una tarea pendiente de los gobernantes y políticos creando las condiciones jurídico políticas para que las condiciones de la economía mejoren. Sin este cambio, es muy difícil para una PYME crecer.

    En segundo lugar, las empresas, independiente del tamaño u origen tienen que mirar con mucha atención las grandes posibilidades que brinda la globalización comercial. La tecnología acerca a los mercados. Es importante que rompan con ese modelo mental local y empiecen a mirar de forma sensata mercados que vayan más allá de las fronteras nacionales. Pero eso significa, cambiar los aspectos culturales de la empresa y eso solo empieza por la capacidad del líder de crear una visión compartida.

    ¿Cuáles son las principales dudas que tienen las Pymes y qué respuestas se les da?
    Muchas dudas sobre el futuro. Insisto, sobre esto tiene una gran responsabilidad los gobiernos y políticos que no miran el largo plazo y tampoco logran comprender el proceso de creación de riqueza. Es importante comprender que si queremos salir del subdesarrollo necesitamos de un ambiente con mayor estabilidad, de libertad y responsabilidad individual. Fortalecer la educación que significa mejorar la calidad y acceso, no necesariamente como un proceso tutelado por el Estado. Mejorar las reglas del juego para atraer capitales que puedan aportar a la iniciativa de los emprendedores. Atraer grandes empresas que generen clusters con Startups locales.Es necesario este tipo de ecosistema para el desarrollo.

    Mejorar el ambiente de negocios requiere de una mejora sustancial en la calidad institucional de los países. Y no hay misterio en esto. Ciertos políticos en países de África así lo entendieron y hoy adoptaron marcos legales que fortalecen el capitalismo de libre mercado.

    ¿Cómo aportan las escuelas de negocios en este momento?
    Creo que existe de todo. Las escuelas de negocio más prestigiosas están desde hace muchos años involucrados en este cambio en el modelo mental de empresa. De la empresa de control total a la empresa creadora de conocimiento. La oferta de programas para fortalecer las capacidades digitales es enorme y paradójicamente, la crisis por la pandemia, puso más cerca esa oferta y en algunos casos se hizo más accesible.

    Sin embargo, la otra parte del desarrollo de las personas son las Soft Skills. Ahí es interesante como la oferta de programas para el desarrollo de habilidades se ha incrementado aunque me temo, con no tan buenos resultados, no se puede enseñar a liderar de la misma forma que se enseña Excel. También tiene que producirse tarde o temprano un cambio de fondo en la forma como se concibe el desarrollo de personas dentro de las organizaciones.

    ¿Tendremos en unos años una nueva clase de empresarios? ¿Qué características tendrán?
    Bueno ya tenemos un “arquetipo” si se puede usar ese término. El señor Elon Musk. Más allá de las distancias del ambiente de negocios en las que él se desenvuelve se puede extraer la capacidad de ser realmente disruptivo. Y me parece que esa es una característica fundamental de los empresarios en una economía en la que los activos más relevantes son justamente los que produce una mente creativa.

    Oswaldo Toscano, director general de Business Coaching School. Foto: cortesía
    Oswaldo Toscano, director general de Business Coaching School. Foto: cortesía

  • Michelle Benites: ‘El líder hace que todas las personas del equipo sean mejores’

    Redacción Quito

    redaccion@revistalideres.ec

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    El día de Michelle Benites Crusellas empieza a las 06:00. A esa hora la gerenta de Marketing de Veris se levanta y empieza a pensar en su día de trabajo. Al mismo tiempo prepara el desayuno para sus hijos y su esposo.

    Durante la cuarentena trabaja desde su casa, en Guayaquil. Las reuniones de la oficina son permanentes y se cumplen a lo largo del día. Para mantener el ritmo mantiene una rutina de trabajo que incluye desarrollo de proyectos y nuevas estrategias.

    La jornada se cumple con espacios para ayudar a sus hijos en sus clases y tareas. Por lo general, las actividades terminan pasadas las 19:00; a esa hora aprovecha para desconectarse, hacer algo de ejercicio y conversar con la familia. Se considera una profesional en constante formación que valora al trabajo en equipo.

    El liderazgo
    “El trabajo en equipo es la base de un buen liderazgo. El líder no llega a esa posición si no trabaja con su equipo, así se logra sacar adelante cualquier proyecto y cumplir objetivos. Otra clave es predicar con el ejemplo: si se exige trabajo hay que trabajar mucho. Hay que ser un apasionado en el servicio al cliente y al equipo, eso permite dar esa milla extra. Todo esto se aplica en lo empresarial, en trabajo social y en la misma familia.

    En mi trayectoria he trabajado con personas con objetivos claros, que saben llevar al equipo a un siguiente nivel. He tenido líderes que logran que las personas desarrollen sus capacidades, que han traído un impacto positivo, que convierten a sus colaboradores en mejores personas. Ese es el impacto de un verdadero líder”.

    Las mujeres en la empresas
    “Es cierto que las mujeres, en los últimos años, tienen un rol cada vez más importante en las empresas, en cargos de liderazgo y de importancia. Somos reconocidas de forma igualitaria y somos parte de las decisiones importantes que toman las compañías.

    En mi caso siempre bromeo diciendo que empecé desde abajo, cuando fui asistente de ventas de un banco en Guayaquil. Tenía 18 años y decía que fui ascendida cuando me dieron la tarea de contestar el conmutador del banco. Era el mismo cargo, pero con más responsabilidades.

    Así fui creciendo y siempre fui consciente de que hay que aprovechar las oportunidades cuando se presentan, porque no siempre llegan dos veces. Para eso uno debe prepararse para crecer, esa ha sido la base de mis resultados profesionales. La preparación y la autoformación me han llevado a crecer en el mudo de las empresas. Al principio estaba más en lo comercial y poco a poco fui aprovechando las oportunidades”.

    La formación
    “Al principio de mi carrera en el área de ventas pensé que lo importante era vender bien y tener una buena relación con los clientes. Pero cuando uno decide crecer como profesional, uno se da cuenta de que es necesario prepararse para seguir creciendo. Esa manera de ver las cosas me ha ayudado a plantearme nuevos retos y cumplirlos.

    En toda carrera profesional, una constante tiene que ser la preparación académica. Siempre hay algo más que aprender, conocer nuevas tendencias de negocios, generar nuevo conocimiento y ahora más gracias a los canales digitales que tenemos. La formación nos permite dejar una huella y un ejemplo a la familia”.

    Equilibrio trabajo-persona
    “Para lograr ese balance que se plantean muchas persona hay que tener claro a dónde se quiere llegar, siempre y cuando se recuerde el origen de cada uno, recordando siempre los valores que se aprendieron con la familia. Eso permite alcanzar el equilibrio, pese a que el trabajo demande mucho tiempo y esfuerzo.

    Al final del día lo más importante es la estabilidad emocional porque nos permite tener bien a la familia, nos permite seguir formándose y nos da la claridad para seguir adelante con nuevas metas personales y laborales”.

    La familia
    “Soy casada y tengo tres hijos. Soy la reina de la casa porque tengo cuatro hombres que me dan la fuerza para mantenerme con objetivos claros. Somos bastante unidos y en la cuarentena, por ejemplo, trabajo desde casa y ayudo a mis hijos a que cumplan sus tareas escolares.

    Mi esposo me apoya, siempre conversamos sobre cómo nos va a los dos en nuestras labores. En el hogar también es clave la comunicación para desarrollar un ambiente sano y afectuoso. Todo esto nos fortalece a la familia”.

    Su visión
    Esta ejecutiva guayaquileña de 35 años se enfoca en aprovechar cada oportunidad que se le presenta. Con esa filosofía se maneja desde sus inicios en su carrera profesional.

    Hoja de vida
    Cargo. Gerente de Marketing en Veris.

    Formación. Ingeniera en Administración de ventas graduada en la Universidad Católica Santiago de Guayaquil. Egresada delMáster en Dirección Comercial y Marketing IMF Business School -Universidad Camilo José Cela.

    Habilidades. Experiencia en comunicación, marketing y ventas. Capacidad analítica, administración de equipos.

    La gerenta de Marketing de Veris Michelle Benites C. habla sobre el rol de las mujeres en las empresas y el valor de tener una familia que la apoye. Foto: cortesía
    La gerenta de Marketing de Veris Michelle Benites C. habla sobre el rol de las mujeres en las empresas y el valor de tener una familia que la apoye. Foto: cortesía

  • Este centro de estudios se mantiene líder en un ranking

    Redacción Quito

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    Espae, la Escuela de Negocios de la Escuela Politécnica del Litoral, es por cuarto año consecutivo la primera del Ecuador, según el ranking MBA Latinoamérica elaborado por la revista América Economía, que cubre toda América Latina. Así mismo, el Master of Business Administration (MBA) que imparte ESPAE, es también el número uno del país, de acuerdo a este respetado ranking.

    La medición, que incorpora nuevos parámetros en esta edición 2020, se basa en cinco decisivas dimensiones de análisis: fortaleza académica, internacionalización, retorno sobre la inversión en estudios, el poder de creación de redes y la producción de conocimiento. Además, incorpora subranking para medir el impacto de cursar un MBA tanto en lo monetario como sobre la trayectoria profesional.

    La revista encuestó a graduados de las escuelas latinoamericanas sobre sus resultados profesionales. Es así que en el apartado: Retorno sobre Inversión, dato de mucha trascendencia para elegir un postgrado, con un puntaje de 71,94 en el ranking, el MBA de ESPAE se ubica como el más rentable del Ecuador; y “si se trata de variación absoluta del ingreso promedio mensual a los tres años de haber egresado”, el MBA de ESPAE es el segundo en toda Latinoamérica”. Asimismo, el puntaje en Fortaleza Académica es de 81.81, lo que indica una excelencia académica con estándares internacionales.

    A la par, ESPAE ha escalado una posición más, respecto a 2019, en el ranking de las Escuelas de Negocios de la región, ubicándose décimo tercera en toda Latinoamérica este 2020.

    El Decano de Espae, Xavier Ordeñana, destaca la fortaleza académica de la escuela y sus acreditaciones internacionales, ya que ESPAE es la única escuela en el país que mantiene estas dos acreditaciones simultáneamente: AACSB International y AMBA. Su planta docente posee un equilibrio entre investigadores de primera línea, con profesores con amplia experiencia gerencial. Y reafirma que en “la nueva normalidad, será aún más importante formarse adecuadamente para poder navegar los distintos desafíos que enfrentarán las empresas”.

    El ranking latinoamericano está encabezado por la EAESP Getulio Vargas, con sede en Brasil.

    La Espae es por cuarto año consecutivo la primera del Ecuador, según el ranking MBA de América Economía. Archivo / LÍDERES
    La Espae es por cuarto año consecutivo la primera del Ecuador, según el ranking MBA de América Economía. Archivo / LÍDERES

  • El líder empático, vital en las crisis

    Redacción Quito

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    Mirar a largo plazo. Esta es una de las características que el líder de una organización debe tener en tiempos de crisis, particularmente ahora que el mundo se encuentra en emergencia sanitaria por el covid-19 y los equipos de las compañías deben operar, en algunos casos, con la metodología de teletrabajo.

    En el documento ‘El corazón del liderazgo resiliente/respondiendo al covid–19’, elaborado este año por la consultora Deloitte, se establece que la pandemia ha impactado fuertemente a la economía y las empresas. Los líderes exitosos, que cumplen con ciertos parámetros, pueden marcar este momento la continuidad o no de las firmas que dirigen o en las que trabajan.

    Roberto Estrada, socio de la consultora, explica que las organizaciones deben estar preparadas para los cambios, como el que está viviendo el mundo del trabajo por cuestiones de salud, y eso se logra mirando a largo plazo. “Imagínese que hay empresas a las que la situación les ha agarrado desprevenidamente, sin contar con los recursos tecnológicos apropiados (…) es inadmisible que se queden paralizadas porque los colaboradores no pueden acceder al trabajo remoto o las herramientas, algunas con un costo no tan significativo, porque no tuvieron la precaución de adquirirlas y capacitar a su gente en su uso”.

    El documento de Deloitte nombra otras características de líder en tiempos de covid-19 entre las que están trabajar con la cabeza y el corazón, es decir concentrarse en la parte empresarial pero a la vez ser empáticos con empleados y clientes; comunicar y ser transparentes, y privilegiar la agilidad antes que el perfeccionismo.

    En relación con esto último, indica que en estos momentos, al teletrabajar, las cosas no serán 100% óptimas, pero que con la práctica se logrará eso. Es el momento en que se necesitan resolver las cosas con agilidad y practicidad.

    Carlos Zaldumbide, director de la Cámara de Comercio de Quito (CCQ), entidad con 110 colaboradores, explica que en poco tiempo se aplicaron procesos que en condiciones normales pudieron haber tomado años en implementarse. De manera remota se desarrolló una guía de teletrabajo; además, se mantiene una reunión virtual al día con el equipo para conocer sobre su estado de salud y dar seguimiento a las tareas. “Lo importante es darles ánimo y acompañarnos todos en este proceso de adaptación”.

    Oswaldo Paredes, gerente de HR & SS Consulting, explica que este momento los líderes deben saber gestionar las operaciones remotas y para ello es necesario que todos los pedidos sean claros y específicos; que se establezca una red de trabajo para coordinaciones virtuales con todo el grupo; que se entienda que no todos los insumos están dentro del hogar del colaborador, por lo que los tiempos de entrega no serán los mismos que los de una operación normal; que se comprenda la heterogeneidad de las condiciones de cada empleado debido a sus situaciones personales, etc.

    Además, explica que alguien que lidera equipos de manera remota no puede ser alguien con problemas de confianza. “La persona debe saber que lo que están haciendo los colaboradores es lo correcto y que lo están desarrollando de la mejor forma. Es importante, además, saber delegar responsabilidades”, comenta.

    Las tareas que se asignen no deben ser largas o, en tal caso, debe haber una comunicación permanente sobre las actividades que se deban cumplir a diario.

    Esto lo ha logrado Dynadrill. Juan Carlos Santamaría, CEO de esta empresa del sector petrolero, explica que no ha sido difícil aplicar el teletrabajo gracias a la cultura de calidad, seguridad y medioambiente, además del uso de herramientas tecnológicas. Su personal operativo recibe instrucciones permanentes e implementos de protección. Actualmente, tiene 10 trabajadores administrativos y 30 en campo (hacen turnos).

    Para empresas que son en su mayoría administrativas, el desarrollo de cultura organizacional en línea es clave. El líder debe ser capaz de integrar a todo el personal en las alternativas de trabajo remoto a través de confianza y reconocimiento de habilidades, así como en guías rápidas de adaptación a la nueva metodología y sus herramientas, dice la experta en RR.HH., Andrea Paredes.

    Mabel Ocampo, fundadora de la firma Ikigai, detalla que el líder debe evitar el aislamiento social de sí mismo y del equipo. “Es recomendable abrir espacios para la interacción social, mediante videoconferencias en las cuales se compartan temas no necesariamente de trabajo. Por ejemplo, pactar una hora para el café de la mañana o la tarde”.

    Asimismo, los líderes deberán escuchar a su personal de manera virtual para conectarse y ofrecer aliento y apoyo emocional. Esto último implica reconocer el estrés o ansiedad de los colaboradores.

    Trabajar con la cabeza y el corazón significa concentrarse en la parte empresarial pero a la vez ser empáticos con empleados y clientes.
    Trabajar con la cabeza y el corazón significa concentrarse en la parte empresarial pero a la vez ser empáticos con empleados y clientes. Foto: Freepik.es

  • Gisela Montalvo: ‘Para liderar hay que tener confianza en los equipos de trabajo’

    Patricia González

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    Gisela Montalvo es directora de la Escuela de Gobierno del IDE Business School, una plataforma que le ha permitido dar impulso a la formación de las mujeres en temas de gerencia, liderazgo político y gobernanza.

    “Desde que soy mamá he visto la importancia de trabajar en empoderar a la mujer”, subraya Montalvo, madre de dos hijos, de 2 años y de 4 meses.

    Su interés por los temas sociales la impulsaron a estudiar Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales en la Universidad de Los Hemisferios. El estudio ha sido una constante en su vida. Cuenta con un MBA de la Universidad Camilo José Cela, de España y cursa una maestría semipresencial en Política Pública, en la Universidad del Desarrollo, en Chile. Además, es egresada de algunos de los programas del IDE.

    Con 33 años, ha laborado para varias entidades públicas: el antiguo Ministerio Coordinador de la Producción; el Registro Civil y la Embajada de Ecuador, en Washington (EE.UU.). En el ámbito privado, fue Directora General Técnica de la Corporación Líderes para Gobernar y ha estado vinculada a la academia, como profesora de la Universidad de los Hemisferios y desde el IDE Business School.

    Liderazgo personal
    “Para mí lo primero ha sido tener confianza en mis equipos. Me encanta trabajar con mujeres, porque creo que somos más creativas en el uso de los tiempos.

    Tener familia, amigos u otros intereses no es una limitación; sino que uno tiene que ser comprometido y organizarse en los tiempos. Y también delegar, dejar que la gente se empodere y haga lo que le guste, porque si uno está enamorado del trabajo, lo hace con más ganas y quiere hacerlo bien y mejor. Creo que es necesario valorizar los tiempos; estamos acostumbrados a estar “a full” y eso significa que “estás bien”; a mí me da pena, porque significa que estás tensionado, estresado y no has logrado organizarte”.

    Balance
    “Mi esposo y yo hemos logrado tener una armonía; ser muy trabajadores, pero también construir familia y estar en casa para compartir. Hemos entendido que los roles son compartidos.

    Para él fue un reto cuando nos fuimos a Washington, durante el tiempo que trabajé en la Embajada, porque tuvo que dejar un trabajo estable que le encantaba, pero vio que era una oportunidad para mi desarrollo y me apoyó. Él era quien cuidaba y administraba la casa, porque yo trabajaba”.

    Equidad en lo público
    “Tenemos muchas mujeres que son líderes en cargos públicos. Pero si hablamos de cargos de elección popular, aún no nos eligen a las mujeres. Aún la gente elige a un hombre porque confía más en él y es algo en lo que tenemos que trabajar, más allá de una ley.
    No puede ser que tengamos solo 20 alcaldesas a escala nacional y dos prefecturas. También a nosotras nos falta lanzarnos, incomodarnos y luchar para tener más espacios públicos. No era necesaria una reforma al Código de la Democracia para que tengamos más participación política, porque estamos totalmente formadas y tenemos las capacidades para estar en estos espacios.

    El éxito nuestro como mujeres sería que no necesitemos de una ley para que estemos incidiendo y tomando decisiones en lo público.

    Nunca diría ‘la mujer es mejor que el hombre’, creo que cada uno tiene sus capacidades. Pero, en mi experiencia, trabajando con mujeres, sí ha habido una incidencia y un trabajo pensado a largo plazo, con políticas públicas que puedan superar su gestión”.

    Formación
    “En el IDE estamos replicando un programa de Harvard Kennedy School, sobre Gerencia y Liderazgo Público para Mujeres. Es para formar a mujeres que quieran trabajar en lo público y en lo político. No deberíamos tener un programa solo para mujeres, pero lo necesitamos por nuestra realidad, que es distinta a la de los hombres. Tenemos que motivar a que más mujeres se formen y ayudarles con herramientas para ocupar espacios públicos”.

    Feminismo
    “Ser feminista es luchar por la mujer y por sus derechos; por la conciliación de roles. Mi lucha es porque tengamos más espacios en el sector público; porque podamos tener unas leyes del trabajo que nos permitan el no tener horarios fijos, sino una conciliación de todos tus intereses con el trabajo; el que más mujeres estemos en directorios y sean candidatas políticas, ministras, asambleístas, etc; que trabajemos porque las niñas no se vean vulneradas”.

    Gisela Montalvo Directora dela Escuela de Gobierno del IDE Business School. También ha ocupado otros cargos a escala pública y privada. Foto: Julio Estrella / EL COMERCIO
    Gisela Montalvo Directora dela Escuela de Gobierno del IDE Business School. También ha ocupado otros cargos a escala pública y privada. Foto: Julio Estrella / EL COMERCIO

  • Francisco Palao: ‘El nuevo líder no será solo humano’

    Pedro Maldonado

    (I)
    Editor del Semanario LÍDERES

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    Francisco Palao, español vicepresidente de OpenExo, una firma del sector tecnológico. Como conferencista comparte su experiencia y conocimientos con altos ejecutivos. Dice que el nuevo CEO de una firma busca mejorar el mundo y ganar dinero a la vez.

    ¿Qué está pasando con los CEO hoy en día? ¿Cuáles son sus prioridades?
    ​
    Hay distintos tipos de CEO, al igual que hay distintos tipos de líderes y de sociedades. Hay CEO que están entendiendo lo que está ocurriendo en el mundo, y otros que quizás no lo tengan tan claro, pero ambos intentan llevar hacia el éxito a sus compañías. En el mundo estamos en una fase histórica muy interesante, con tecnologías como inteligencia artificial, 3D, drones, una revolución energética, etc.; y lo más importante es que cualquiera tiene acceso a esas tecnologías. Esto al final genera una época de abundancia de información. Antes solo podía formarse el que podía comprar la enciclopedia o acceder a la universidad, ahora cualquier persona con acceso a Internet tiene la capacidad de acceder a información y de aprender.

    ¿Y eso se siente en los negocios, en las empresas?

    Los modelos de negocios están transformándose y pasan del modelo basado en la escasez al de uno basado en la abundancia. Kodak, por ejemplo, no quebró por no digitalizarse sino por el modelo basado en la escasez: un rollo servía para 24 o 36 fotos. Lo contrario es Instagram, que permite más y más fotografías. Algunos CEO del mundo actual se dan cuenta de que existe un cabio de paradigma que va más allá de la tecnología, más allá de transformarse digitalmente y lo que hay que hacer es transformar los modelos de negocio fundamentalmente.

    ¿Qué pasa cuando el CEO no se da cuenta de eso?

    La compañía está condenada al fracaso. Pero esto es la evolución: si no se adapta al nuevo entorno, al final muere o se queda en inferioridad con respecto al resto. En este momento ya no importa tanto la fuerza o la inteligencia, sino la mentalidad, el ‘mindset’ adecuado, estar abierto a los cambios a hacer las cosas de un modo diferente, si estamos dispuestos a desaprender, etc. Hay que desarrollar acciones paradójicas como crear empresas que sean la competencia de nosotros mismo, por que sino alguien más lo va a hacer. En Kodak, uno de sus empleados creó la primera cámara digital, pero el equipo directivo de la empresa mató al proyecto porque podía ser un riesgo para su negocio. Si una compañía y su CEO están dispuestos a crear su propia competencia para ser disruptivos consigo mismos, para que no lo hagan otros, es por un tema de mentalidad.

    Esos son líderes totalmente distintos…

    Claro, es el CEO que es capaz de hacer que la firma evolucione. Si hablamos de los CEO de nuevas empresas, ellos ya tienen claro el concepto de abundancia a diferencia de las empresas tradicionales. Uber es abundancia de conductores, Airbnb es abundancia de alojamientos, Google, de información, etc. Este es el nuevo modelo, el que da paso a una organización exponencial. Para esto se analizan distinto atributos.

    Francisco Palao es el vicepresidente de OpenExo, una firma del sector tecnológico. Fotos: Galo Paguay / LÍDERES
    Francisco Palao es el vicepresidente de OpenExo, una firma del sector tecnológico. Fotos: Galo Paguay / LÍDERES

    ¿Por ejemplo?

    El más importante de todos es el propósito, que complementa la misión (el futuro) y la visión (cómo llegar a ese futuro) de las organizaciones. El propósito es el impacto que quieren tener en el mundo, es la razón de ser , la brújula interior, etc.

    ¿Qué tan sencillo o qué tan bien visto resulta para un empresario la propuesta de crear la propia competencia de la empresa?

    Aplicarla es ‘sencillo’, lo complicado es estar mentalmente abierto para hacerlo. Lo primero es estar dispuesto y para eso hay que despertar, convertirse en el nuevo tipo de líder que está dispuesto a cambiar el mundo para mejor. Es un líder que no solo quiere ganar dinero, sino que quiere tener un impacto positivo en la sociedad, que está despertando. Es necesario tener una organización orientada a un propósito. Hay que despertar y tener el ‘mindset’ adecuado, el problema es que al intentar innovar el ‘sistema inmunitario’ de la empresa ataca a la innovación. Siempre hay personas dentro de la organización que atacan las ideas de cambio, eso sucede siempre porque el humano tiene una reacción al cambio.

    ¿Los gerentes pueden ser sus propios enemigos?

    Siempre se dice que si las cosas funcionaron bien toda la vida, por qué vamos a cambiar. Y es cierto, un modelo de negocio establecido no se lo debe cambiar. Hay que diferenciar entre innovación y disrupción, la primera es mejorar algo que existe, disrupción es crear algo nuevo que deja obsoleto lo anterior. Innovamos el negocio, sin cambiar el modelo y disrumpimos al crear un nuevo modelo de negocio. Cuando creamos algo fuera de la empresa hay que hacerlo casi en secreto, porque eventualmente nos puede quitar mercado. Eso le pasó a Kodak.

    ¿Qué debilidades tienen los CEO de hoy en día?

    La mentalidad. Hay CEO que ven los cambios y los implementan. Están los que no entienden que pueden cambiar el mundo con la tecnología. Otros no usan la metodología adecuada que ayuda a fallar menos. Además hay que desaprender para hacer las cosas de un modo diferente.

    ¿Cómo se diferencia el líder de hoy frente al de 10 o 20 años atrás?

    El de hace 15 años era un líder centrado en crecer económicamente y lograr rentabilidad. El líder actual está basado en el propósito, en mejorar el mundo y ganar dinero a la vez. Hace negocios resolviendo los grandes retos de la humanidad y eso no tiene nada de malo siempre que sea ético. Quien cure el cáncer ojalá sea la persona más rica del mundo. Dos ejemplos son Bill Gates o Elon Musk. El último sufre con el mercado y los accionistas que piensan distinto, con una visión de corto plazo.

    ¿Y cómo será el líder de los próximos 10 años?

    De aquí a 10 años el líder no va a ser solo humano. Creo que los gobiernos y la sociedad irán mejor cuando la inteligencia artificial gobierne en parte porque no será corrupta, no tendrá intereses. Además la tecnología es algo muy humano, es una extensión nuestra, es nuestra creación. El líder del futuro va a ser tecnológico, mantendrá una esencia humana y será bueno.

    HOJA DE VIDA
    ​
    Cofundador y vicepresidente de OpenExo, un ecosistema de transformación global centrado en apoyar a organizaciones, instituciones y personas para que se transformen a sí mismos.

    Tiene un doctorado     en Inteligencia Artificial de la Universidad de Granada y un MBA Ejecutivo de la IE Business School

    Emprendedor. Fundó LeanMonitor, plataforma basada en la Nube, adquirida por Gust.com en el 2014. Creó Nativoo, una plataforma basada en inteligencia artificial para turismo personalizado, adquirida por SBTUR en el 2012. Escribió el libro ‘Transformación Exponencial’. Estuvo en Quito para hablar con gerentes y ejecutivos.

    Este español es el vicepresidente de OpenExo, una firma del sector tecnológico. Como conferencista comparte su experiencia y conocimientos con altos ejecutivos. Dice que el nuevo CEO de una firma busca mejorar el mundo y ganar dinero a la vez. Fotos: Gal
    Este español es el vicepresidente de OpenExo, una firma del sector tecnológico. Como conferencista comparte su experiencia y conocimientos con altos ejecutivos. Dice que el nuevo CEO de una firma busca mejorar el mundo y ganar dinero a la vez. Fotos: Galo Paguay / LÍDERES

  • ‘El líder 4.0 define nuevos hábitos’

    Redacción Quito

    (I)
    redaccion@revistalideres.ec

    Marc Vidal, consultor en transformación y estrategia digital, analista en Nueva Economía, catedrático e inversor dará una conferencia en Quito el viernes 29 de noviembre del 2019.

    ¿Basta un plan de transformación digital para que una empresa gane mercado y sea más competitiva?
    ​
    Vivimos ya en una sociedad nueva. Por eso lo importante no es saber si tienes una estrategia digital para tu negocio, lo importante es saber si has entendido que el mundo realmente ha cambiado. Hablamos de un mundo en alquiler, de pago por acceso y de contrato por uso. Un mundo que tiende cada vez menos a la propiedad, que es más digital y menos físico. A mis clientes les insisto en que no sólo es marcar una hoja de ruta con un cambio de mentalidad en la empresa o de comprar tecnología, hay que combinarlo de un modo profundo y eso pasa por comprender el momento histórico que vivimos.

    ¿Qué más tiene que hacer una empresa que quiere destacar en la Industria 4.0?

    Habitualmente mis charlas giran alrededor de un debate que yo mismo propongo y que considero fundamental a estas alturas. ¿Es suficiente digitalizarse para destacar en la Industria 4.0? ¿supone una transformación en sí misma esa digitalización? ¿es lo mismo digitalizarse que transformarse digitalmente? Obviamente, según mi opinión, no es lo mismo. La primera es claramente un foco de cambio, por supuesto, pero no es suficiente dado el volumen de cambios que vivimos actualmente. Digitalizados lo estamos todos, transformados no. Digitalizarse es quedarse en algún escalón anterior, en el paso previo necesario para transformarse gracias a esa digitalización.

    Expertos dicen que la transformación digital tiene más que ver con la cultura organizacional que con la tecnología. ¿Está usted de acuerdo?
    ​
    Parece que, ante la incomprensión manifiesta de lo que realmente puede y no puede hacer la tecnología en una empresa, muchos se refugian en el discurso de que ‘antes de transformarte debes preparar a la organización’. Aun estando de acuerdo en parte, creo que trasladar a un papel secundario la tecnología aplicada es muy arriesgado. No conozco ninguna revolución tecnológica sin tecnología. Me temo que, cuando se defiende que la transformación digital tiene que ver más con la cultura que con la tecnología, muchas veces se esconde un desconocimiento del significado de lo que realmente es, por ejemplo, la inteligencia artificial, los protocolos de lectura de datos o, incluso, la tecnología que es capaz de optimizar procesos. La transformación digital va de personas, sí, pero también, y mucho, de tecnología. No es solo ‘gestión del cambio’, es también con que ‘driver’ se produce ese cambio. Es clave saber que la tecnología es el hilo conductor de ese cambio y que debe estimular al que tiene que ver con las personas. Lo he dicho y lo defiendo encarecidamente, la tecnología es el cómo y las personas somos el porqué.

    ¿Cómo pueden las pequeñas y medianas empresas sumarse a esta tendencia de la transformación digital?
    ​
    Para tener éxito, el comercio minorista y las pymes, necesitan crear experiencias diferenciadas y personalizadas que abarquen la vida real y digital. Los compradores cada vez más quieren que sus marcas favoritas y sus comercios habituales cumplan de inmediato sus expectativas. Comprar un artículo no es un evento aislado, sino que forma parte de una experiencia de compra integrada sin fisuras que abarca la tienda digital, las redes sociales, la tienda físicas y el grado de conocimiento que de él tiene la empresa. Lograr esto no es sencillo, pero con las nuevas tecnologías basadas en la nube, el aprendizaje automático, la analítica avanzada y la inteligencia artificial, el ‘retail’ especialmente puede revolucionar la forma en que se involucran con los consumidores. Clientes cada vez más informados y expertos en tecnología por cierto.

    ¿Qué características deben reunir los líderes de las empresas 4.0?

    Deben ser quienes entiendan que aquello llamado gestión del cambio es algo capaz de transformar equipos a partir del uso de la tecnología. Deben saber de tecnología, deben saber al menos que hace esa tecnología aunque no como. No podemos convertir en robots a los miembros de una organización. El término robot deriva de la palabra checa ‘robota’ que significa esclavo. De hecho fue un término difundido en 1921 por Karel Capek gracias su obra teatral R.U.R. Desde entonces se ha aplicado a cualquier máquina que, independientemente de su tamaño, forma o movilidad, es capaz de realizar de forma desatendida y autónoma las acciones para las que ha sido diseñado. Los líderes deben proponer la definición e implantación de nuevos hábitos y nuevas formas de relación como factor crítico de éxito y evolucionar hacia un modelo de liderazgo inspirador e impulsor del cambio. Estos nuevos líderes deben ser capaces de ofrecer un nuevo modelo de empleo.

    ¿Y cómo aportan los colaboradores de la empresa?
    ​
    Todos, inspirados en ese liderazgo, deberán entender que todo lo que no se pueda automatizar tendrá un valor incalculable y será necesario destacar esas habilidades humanas que no puedan digitalizarse. Sin embargo muchas de esas ‘skills’ propiamente humanas lo serán en mayor medida e intensidad en el momento en el que asuman que con tecnología se pueden potenciar.

    Marc Vidal, consultor en transformación y estrategia digital. Foto: cortesía
    Marc Vidal, consultor en transformación y estrategia digital. Foto: cortesía

  • Diego Fabara: ‘El líder toma decisiones muy duras’

    Pedro Maldonado

    (I)
    Editor del Semanario LÍDERES

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    El ecuatoriano Diego Fabara es el nuevo Jefe Global de Riesgo de Visa, en Nueva York. Antes ocupó altos cargos en el mundo financiero como la Presidencia de The Global Banking Group de American Express, entre otros. LÍDERES conversó con Fabara vía correo electrónico sobre su carrera, los retos que ha enfrentado y el valor de la formación académica.

    ¿Cuáles son sus tareas en este nuevo cargo?
    ​
    Como Jefe Global de Riesgo de Visa (Chief Risk Officer, CRO, por sus siglas en inglés) soy responsable de mantener la integridad del sistema de pagos Visa y nuestra reputación de liderazgo a la vanguardia de la industria de pagos. Asimismo, trabajo de manera muy cercana con agencias reguladoras y me ocupo, junto a mi equipo global de trabajo, de proteger los activos de Visa de pérdidas inesperadas. Bajo este rol, estoy a cargo de impulsar tendencias de pensamiento y liderazgo en seguridad de pagos con el objetivo de ofrecer servicios de primer orden para prevenir, detectar y mitigar el impacto de ataques fraudulentos en nuestros clientes y otras partes interesadas del sistema de pagos.

    ¿Cuál ha sido su plan profesional para ir escalando en el mundo financiero a escala mundial?
    ​
    Mi desarrollo profesional siempre ha estado basado en seguir oportunidades laborales que me apasionen. En este caso, tener la inmensa oportunidad de dirigir la función de riesgo a escala mundial de la red de pagos más grande del mundo es un honor y un importante logro en mi carrera.

    ¿Cuáles han sido los retos más grandes de su carrera hasta el momento?

    Probablemente, la crisis financiera del 2008 y el 2009 en la cual los mercados mundiales colapsaron y el capital líquido en el mercado casi ni existía. Esta crisis la pasé cuando era Presidente de Operaciones del Banco Barclays en Londres. La crisis fue muy dura y afectó a todos los segmentos del banco desde el Banco Privado hasta el grupo de tarjetas de crédito.

    Las carpetas en mora excedieron el 20% y las pérdidas diarias eran en millones de libras esterlinas. Esta crisis definitivamente me probó como líder de una institución mundial como lo es Barclays, donde tuve que tomar decisiones muy duras, como por ejemplo, llevar a cabo reestructuraciones en el personal del banco. Al final de esta experiencia, el banco recuperó su posición en liquidez y las pérdidas fueron normalizadas. Esto requirió un arduo trabajo, pero aprendí mucho sobre cómo funcionan los mercados mundiales.

    Diego Fabara cree que el Ecuador tiene buenas perspectivas, aunque tome un tiempo de maduración. Foto: cortesía
    Diego Fabara cree que el Ecuador tiene buenas perspectivas, aunque tome un tiempo de maduración. Foto: cortesía

    ¿Qué requisitos se exigen hoy en la industria financiera, en comparación con los requisitos de hace 5 o 10 años?

    Haciendo referencia a mi área de concentración, la industria ha cambiado mucho, los sistemas de riesgo operan con tecnología de punta con sistemas que utilizan plataformas de ‘machine learning’, hardware optimizado con inteligencia artificial, sistemas biométricos, procesamiento de lenguaje natural, por nombrar algunas. Básicamente, la industria ha dado un salto grande en términos del tipo de modernización que existe. Al mismo tiempo, las demandas regulatorias han cambiado muchísimo para dar más solidez a los mercados mundiales.

    ¿Cuánto incide la formación académica?

    Influye mucho. Sin embargo, en mi caso no tuve una preparación académica tradicional. Gran parte de mi formación ha estado basada en cursos que he tomado a lo largo de mi carrera. La mayoría de estos cursos de preparación fueron ofrecidos por los diferentes bancos en los que he laborado, los cuales han cubierto áreas como estrategia de capitales y liquidez, operaciones bancarias, y entrenamientos para liderar grupos numerosos de trabajo.

    ¿Qué consejos se anima a dar a los jóvenes que ahora están formándose?

    El principal consejo que daría a mis compatriotas que están en sus años formativos es que sigan sus sueños. Nada es imposible si se pone el interés, la dedicación, la disciplina y la pasión necesarias, todas características que nos distinguen a los ecuatorianos. Otro consejo que les daría es que todos tenemos que entender que para triunfar muchas veces también hay que probar la derrota. Todas las caídas deben ser tomadas como oportunidades de aprendizaje y crecimiento tanto profesional como personal.

    Hablando ya del mundo financiero, ¿qué panorama se puede esperar para el 2020 en las actuales circunstancias de la economía mundial?

    El Banco Federal de Chicago ha pronosticado con mucha precisión las últimas cinco crisis financieras y en este caso ya se proyecta una desaceleración económica, pero no una crisis. El sistema bancario internacional se ha fortalecido mucho en la última década, esto es producto del cambio regulatorio en reservas bancarias. En mi opinión la economía va a tener una desaceleración pero nada como lo que se vio en el 2008 y el 2009.

    ¿Qué oportunidades existen para Ecuador en este contexto económico mundial?

    Ecuador es un país con muchos recursos naturales y con un contingente de profesionales muy capacitados, estos son los ingredientes necesarios para que un país salga adelante. Espero que la economía ecuatoriana se estabilice en tal forma que el índice de riesgo del país baje para que la inversión externa sea más fluida.

    Diego Fabara cree que el Ecuador tiene buenas perspectivas, aunque tome un tiempo de maduración. Foto: cortesía
    Diego Fabara cree que el Ecuador tiene buenas perspectivas, aunque tome un tiempo de maduración. Foto: cortesía