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  • Los pasos para motivar al equipo

    Redacción Quito

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    Mantener la motivación de un equipo de trabajo siempre es un desafío. Y lo es más en las actuales circunstancias en las que la incertidumbre por el futuro laboral es grande.

    El temor al covid-19, el teletrabajo, la reducción de las horas laborales, la disminución de los sueldos, la economía del país, entre otros temas, inquietan a los colaboradores de las empresas en estos días. Eso puede generar cuadros de estrés y desgano en el equipo. La consecuencia es una menor productividad.

    Para Daniel Dávalos, CEO de la consultora de recursos humanos Selecta, existe un proceso que toda persona debe aplicar para vencer los miedos. El primer paso es superar el miedo. “El miedo genera ansiedad y detiene. Es imposible tener un buen desempeño si tienes miedo”.

    Para Dávalos los líderes de las empresas no pueden presionar por un buen resultado sin primero ayudar a superar el miedo del equipo. ¿Cómo se supera el miedo? Lo primero es aclarar la dimensión real del problema y aceptarla. El consejo de este experto es convocar una reunión con datos reales de la situación del mundo, el país, la empresa y el área, hablar con honestidad sobre lo que está pasando a pesar de que no sean noticias populares.

    “Las personas, aunque se sienten tristes, valoran la honestidad y eso les da tranquilidad de saber dónde están parados. Pasada la claridad de dónde estamos puedes pasar a levantar el ánimo con una estrategia de adaptación”.

    Este segundo paso implica saber que los planes de la empresa cambiaron y seguirán cambiando los siguientes meses. “Ahora se debe hablar de escenarios y acciones o estrategias desarrolladas en conjunto.

    Lo más importante, dice Dávalos, es trabajar basado en las fortalezas de cada uno de los miembros del equipo: “Todos tenemos algo en lo que nos destacamos y en eso fluimos sin necesidad de supervisión, mejora nuestra autoestima, nos automotiva y genera el mejor resultado”, agrega el experto.

    Priscila Kon domina el tema de los recursos humanos y es la gerente de Consultoría
    Contractus. Ella explica que las personas han pasado por momentos de incertidumbre, en donde la prioridad fue y sigue siendo cuidar la salud y la vida. “Ahora las dudas siguen por el futuro del empleo y el rumbo de la economía del país”.

    Para Kon, una de las claves en este momento es que el trabajador se sienta respaldado por la empresa y sus superiores. “Los líderes deben definir temas como tiempos de trabajo, para que no se dé una sobrecarga en los horarios. Hemos visto que hay gente desbordada, con más trabajo que el de antes de la pandemia y el teletrabajo les está afectando”.

    Kon insiste en el rol de los líderes de las empresas. Ellos deben dar mensajes claros, de tranquilidad y empatía. Eso ayuda mucho al equipo de trabajo. “Se genera confianza al trabajador, que puede sentirse desbordado y colapsará. Más cuando la cabeza está llena de dudas y temores.

    En la actual coyuntura cada colaborador también tiene un rol. Lo importante, dice Kon, es la personalidad para afrontar problemas, lo que permite a las personas ser resilientes. En este punto es importante que el trabajador tenga prioridades, como la salud. “Una persona sana puede tener claridad para decidir”.

    Luego viene el proceso de ser creativo y confiar en las habilidades que se tienen para tener un nuevo empleo. En este camino, añade la especialista, siempre hay que tener espacio para la familia, porque permite distraerse y reducir la sensación de agobio.

    Un equipo motivado rinde un 44% más y aumenta un 27% el compromiso de los empleados, según un estudio de la firma francesa Sodexo. Esto significa que la motivación se traduce en un mayor rendimiento y asegura que todos están alineados con los objetivos y el crecimiento de la compañía.

    La consultora añade que la empresa tiene que recompensar la creatividad. Animar al equipo a que propongan nuevas ideas a través de sesiones de ‘brainstorming’ a partir de videollamadas o herramientas colaborativas fomenta que todos se sientan escuchados y partícipes en la actividad de la empresa. Es importante que las buenas ideas se lleven a cabo ya que, de esta manera, se reconoce el trabajo y esfuerzo y hace sentir a la plantilla que se tienen en cuenta sus aportaciones.

    Además señala que en estas épocas de teletrabajo es esencial que los líderes hagan seguimiento de los empleados para analizar de forma conjunta los posibles aspectos de mejora. Estos consejos permitirán que el ánimo por lo menos se mantenga para bien de la empresa y sus colaboradores.

    Cifra: 44% más rinde un equipo que está motivado en la actual coyuntura

    Los expertos recomiendan que los líderes de las empresas no presionen por un buen resultado sin primero ayudar a superar el miedo del equipo, en tiempos de la 'nueva normalidad'. Foto: Freepik.es
    Los expertos recomiendan que los líderes de las empresas no presionen por un buen resultado sin primero ayudar a superar el miedo del equipo, en tiempos de la ‘nueva normalidad’. Foto: Freepik.es

  • Firmas petroleras y mineras valoran su talento

    Pedro Maldonado

    (I)
    Editor del Semanario LÍDERES

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    A Iliana Rodríguez las ofertas laborales le llegaron muy joven y las ha aprovechado todas. A los 18 años ya era asistente de Recursos Humanos en el desaparecido Filanbanco. Antes, como colegial, ya había hecho prácticas en una multinacional y en el sector público. Su dominio del inglés y alemán, más sus estudios de Secretariado Bilingüe, eran sus cartas de presentación.

    Del banco pasó a BASF, una empresa alemana del sector químico con operaciones en Ecuador. Allí se desempeñó como asistente de gerencia. La compañía no tenía una política clara sobre el manejo del talento humano (se contaban cerca de 100 empleados) por lo que Rodríguez fue enviada a Bogotá para capacitación. “Tenía 20 años y estaba feliz aprendiendo”.

    A su regreso a Ecuador se encargó del departamento de recursos humanos de la compañía alemana, cuenta esta mujer que antes de vincularse al mundo del manejo de personal había estudiado Turismo. Incluso trabajó como guía pero no se sintió a gusto.

    Nacida en Uruguay, Rodríguez vino a Ecuador cuando tenía 13 años. Su papá, Ariel Rodríguez, vino a trabajar como preparador físico de la Universidad Católica a mediados de los años 80 y la familia se radicó en Quito.

    De su niñez recuerda que en el verano nadaba en los ríos de Canelones, una pequeña ciudad uruguaya. También practicaba patinaje. “Hoy cuando tengo tiempo y quiero desestresarme patino en un parque del norte de Quito”.

    Estas y otras anécdotas personales las cuenta -acompañada de una sonrisa- en el norte de Quito, en las oficinas de Lundin, la minera canadiense para la que trabaja desde el 2015. Rodríguez es la vicepresidenta de Recurso Humanos de la compañía en Ecuador.

    Los viajes por el mundo, en especial por América, Medio Oriente y África, han marcado la vida de esta ejecutiva que es madre de dos hijas, una adolescente de 18 años y una pequeña de 6. Esos desplazamientos los ha hecho por trabajo, en su gran mayoría.

    El primero fue a Detroit, EE.UU., a donde fue como empleada de BASF. El plan era que allá aprendiera nuevas habilidades profesionales. La nieve, el frío y la soledad marcaron sus jornadas, pero no se desanimó. Aprovechó para estudiar, aprender y crecer.

    En 1997 volvió al Ecuador para “una tarea complicada”. Tuvo que reducir la nómina, de 150 a 90 trabajadores. “Fue muy duro y luego de cumplir mi trabajo renuncié”.

    Al año siguiente ingresó a la petrolera Oxy, firma en la que ocupó distintos cargos en Ecuador, Libia y Omán. Recuerda con detalle la expulsión de la Oxy en el 2006. “Había que hacer las liquidaciones de las personas. Eran cerca de 300 y lloré los tres días que tomó el proceso. Tuve que reubicar a la gente en oficinas en otros países. Al final reubicamos a unas 60 familias”. Entonces tenía 25 años y sumaba experiencia.

    La misma compañía la llevó hasta Libia, donde se encargó del plan de sucesión para reemplazar expatriados por nacionales. Rodríguez pasaba 30 días en Libia y volvía a Ecuador o iba a EE.UU. “Fue mi primera experiencia en un país árabe y me fascinó”.

    Una nueva oferta laboral, ahora de una farmacéutica, la trajo de regreso para América Latina, pero nuevamente la Oxy la llamó, ahora para un cargo en Omán. “Me enamoré de ese país y con la familia tenía planes de largo plazo. Me embaracé, pero fue un embarazo de alto riesgo y perdí al bebé días después del parto. Fue la experiencia más dura de mi vida”.

    Zaina Al Maashari trabajó con Rodríguez en las oficinas de Oxy en Omán. En un correo electrónico la describe como una amiga de verdad y como una líder en temas de trabajo. “Es una experta en recursos humanos, muy dedicada y enfocada en los resultados. Es una mujer muy determinada y llegará tan lejos como se lo proponga”.

    Para intentar aliviar el golpe emocional, Rodríguez dejó de trabajar y se mudó con su esposo a Egipto, en el 2009. Allí, meses después, la Oxy le pidió que capacitara a ejecutivos de la petrolera en Libia. Era una tarea que no le demandaba tanto tiempo por la distancia. “Pero mi salud no iba bien y extrañaba a mis padres”, dice esta mujer que se declara muy creyente. Dejó Egipto poco antes de que se iniciara la primavera árabe en el 2010.

    La experiencia acumulada le trajo una nueva oportunidad laboral. La minera Kinross, con la que trabajó hasta 2013, la reclutó y trabajó en Ecuador, así como en Mauritania (África). Ella pasaba entre los dos países y Canadá.

    Al mirar hacia el pasado, Rodríguez cuenta que se ha sensibilizado con los años. “Hay que tener prioridades en la vida, no dejar de lado lo importante. Valoro mucho a la gente con la que trabajo”.

    El CV

    Formación. Tiene un MBA en la Universidad San Francisco de Quito, con mención en RR.HH. También estudió marketing y finanzas en la Universidad del Pacífico, así como Turismo en el Instituto Latinoamericano.

    Carrera. Ocupó gerencias y direcciones de Recursos Humanos en Kinross y Oxy , en donde desde los primeros escalones, forjó una amplia carrera.

    Es parte clave del equipo directivo

    Iliana Rodríguez es parte de Lundin desde el 2015. Llegó a esta compañía luego de la salida del país de Kinross. Hoy ocupa la vicepresidencia de Recursos Humanos de Lundin. Es miembro clave del equipo directivo que gestionó el arranque de las operaciones en Ecuador.

    Una de sus tareas en la minera ha sido desarrollar una cultura organizacional basada en el concepto ‘self perform’. “Fue un reto gigante con el que hubo que crear todo. En ese proceso hubo momentos retadores y dudas en el equipo, pero les pedí que confíen en mí y lo hemos logrado”.

    Uno de los objetivos alcanzados ha sido trabajar con instituciones como el Ministerio de Educación capacitando a gente de Zamora Chinchipe, en especial a jóvenes. “Han sido años muy demandantes, pero hemos cumplido las metas”.

    Rosa Inés Arteta es coordinadora Ejecutiva y de Administración en Lundin. Dice que Rodríguez tiene una excelente habilidad para formar y dirigir equipos de trabajo. “Es una líder nata, empodera a la gente, le da confianza, delega responsabilidades y logra el desarrollo profesional y personal de quienes trabajan con ella”.

    Arteta añade que Rodríguez tiene una visión integral de todo lo que involucra el área de Recursos Humanos.

    Hoy en día esta madre y esposa lidera la creación de estrategias y programas de gestión del talento humano necesarios para el manejo del crecimiento de Lundin durante el desarrollo del Proyecto Fruta del Norte.

    Allí se espera que la producción de oro empiece en el último trimestre de este año. Según las autoridades mineras, en su primer año de producción, Fruta del Norte generará USD 375 millones en exportaciones y USD 6 300 millones en sus 15 años de vida útil.

    Iliana Rodríguez es la vicepresidenta de RR.HH. de Lundin. Ha trabajado en compañías de sectores estratégicos en Libia, Omán, Mauritania... Foto: Patricio Terán / LÍDERES
    Iliana Rodríguez es la vicepresidenta de RR.HH. de Lundin. Ha trabajado en compañías de sectores estratégicos en Libia, Omán, Mauritania… Foto: Patricio Terán / LÍDERES

  • La actitud pesa tanto como un CV brillante

    Carolina Enriquez

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    Tener la capacidad de dar soluciones en un momento complejo y saber trabajar en equipo pueden ser características que pesen igual o más que un curriculum brillante a la hora de contratar a una persona. Esta es otra de las transformaciones que trajo la cuarta revolución industrial.

    Una mayor automatización de los procesos en industrias de diferentes sectores exige de los trabajadores las llamadas “habilidades blandas”. Pero, ¿qué son?

    Según Mabel Ocampo, fundadora de la consultora de recursos humanos Ikigai, se trata de las destrezas para relacionarse con los demás y el autoconocimiento. Algunas de estas son liderazgo, confianza en los demás, delegación, trabajo en grupo, consideración,
    empoderamiento, control, capacidad de manejar emociones, etc.

    Un análisis del 2017 del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) explica que la valoración de las habilidades blandas se ha convertido en un imperativo en América Latina en esta “época tecnologizada”. Según el BID, los trabajos en los que exista un mayor factor humano tendrán mayores posibilidades de mantenerse, no así aquellos en los que primen las habilidades técnicas.

    Ocampo explica que estas últimas, es decir el dominio de conocimientos científicos y procesos, se pueden aprender en cualquier momento. Pero las destrezas blandas, en muchos casos, nacen con las personas.

    “Todas podemos desarrollarlas, pero algunas personas tienen mayor disposición ya sea por su crianza o porque debido a su rol tuvieron que impulsarlas. Gente en posiciones de liderazgo, por ejemplo, se ha visto en la necesidad de conocer cómo obtener mejores resultados, cómo incentivar el trabajo en equipo, cómo lograr empoderamiento. Pero aprenden por una decisión”, dice Ocampo.

    El administrador de empresas Xavier Ayala, quien tiene un cargo medio en una firma de cobranzas, considera clave que un postulante conozca sobre el tema financiero, pero al mismo tiempo que pueda relacionarse con la gente. “Debe saber acercarse a los clientes para que cumplan con sus obligaciones sin contratiempos”. Él busca gente que tenga capacidad de comunicación para evitar que se tengan que repetir procesos innecesariamente. “Que sepa trabajar en equipo, que tenga ética y que realice un trabajo transparente”.

    Por otro lado, Fernando Paredes, quien tiene un negocio de venta de productos alimenticios, señala que se debe tener una base técnica, pero las habilidades blandas permiten que un empleado crezca y logre un día un puesto de liderazgo. “Para mí es fundamental que un trabajador genere confianza porque debe ser un apoyo”.

    Él, quien laboró en una multinacional de la construcción, explica que participó en un programa empresarial en el que tuvo que pasar un tiempo en todas las áreas de la firma conociendo el funcionamiento y al equipo humano como parte de su desarrollo profesional. “Si no eres capaz de tratar con gente de diversos departamentos y entender su pensamiento, tampoco podrás hacerlo en el tuyo”.

    Javier Verdesoto, titular de la consultora de recursos humanos Nexus, explica que cuando se va a promover a un empleado también se deben tomar en cuenta las destrezas emocionales porque, de lo contrario, los resultados serán fatales para la organización. “Un jefe que como profesional es brillante pero pésimo en el trato, generará mal ambiente laboral, baja productividad y alta rotación de personal. Lo último se traduce en gastos para la empresa por las liquidaciones que paga”, detalla.

    Los departamento de recursos humanos deben manejar técnicas específicas para detectar las destrezas emocionales tanto a la hora de contratar a alguien nuevo como a la de promover. “En las entrevistas de trabajo se evalúan competencias, se piden ejemplos para ver los comportamientos y los resultados. Se puede ver si las habilidades blandas son las que se necesitan para tal o cual cargo”, explica Edwin Delgado, director de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad de Las Américas.

    La socióloga Gabriela Becerra, quien trabaja en una organización no gubernamental, explica que cuando la entidad contrata gente “privilegiamos el tema de las habilidades blandas porque valoramos la disposición para el cargo, el espíritu de servicio, etc. Es importante porque nosotros trabajamos con niños”.

    Mientras que el ingeniero en sistemas Ricardo Díaz, quien es gerente de Operaciones de una start up tecnológica, asegura que destaca la responsabilidad.

    Las habilidad blandas son elementos que toman en cuenta las personas que hacen selección de personal. Están vinculadas con las emociones.
    Las habilidad blandas son elementos que toman en cuenta las personas que hacen selección de personal. Están vinculadas con las emociones.

  • Vivir aprendiendo es el nuevo perfil profesional

    Foro Económico Mundial (I)

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    ¿Qué más puedo estudiar? ¿En qué me conviene especializarme?¿Debo cambiar de trabajo?¿En qué otra actividad puedo involucrarme?…¿Cuál debería ser mi próximo paso? Al momento de definir cómo podría seguir nuestra carrera profesional comenzamos a realizarnos este tipo de preguntas.

    La clave está en pensar cómo agregar valor a nuestro currículum profesional sin perder el foco en lo que ya somos expertos.

    “Mamá de grande quiero ser polímata”. Según la Real Academia Española, ser polímata es la capacidad de abarcar muchos conocimientos diversos. En la antigüedad el polímata era muy valorado por la cantidad de conocimiento que tenía de diversas áreas, pero con el avance de la tecnología, donde todo lo que queremos saber está a la distancia de un clic, ¿cómo se redefine este perfil?

    Hoy en día ya no es suficiente saber mucho, sino que hay que saber expresar, aplicar y combinar los conocimientos adquiridos. En este contexto se vuelve imprescindible encaminar nuestra formación profesional hacia varios focos diferentes pero convergentes entre sí, que deben cruzarse en puntos concretos, que nos permitan que el conocimiento nuevo que vamos adquiriendo potencie y complemente los conocimientos anteriores. No tenemos que saber un poco de muchos conocimientos diversos, sino bastante de pocos conocimientos conectados en un nexo común o nodo.

    Entonces, ¿cómo identificamos si estamos realizando una diversificación de conocimientos concéntrica? La clave reside en detectar los nodos de nuestro ‘knowhow’ o saber hacer y ver cuáles son los conocimientos que puedo conectar a ellos que agreguen valor y aumenten nuestra ‘expertise’.

    ¿Se nace o se hace?

    La polimatía es una habilidad que se desarrolla constantemente. El primer paso es salir de la actitud experto y ponerse en la actitud de aprendizaje continuo.

    Citando a Edgar Morin, filósofo y sociólogo francés, “el conocimiento es la aventura incierta que conlleva en sí misma y permanentemente el riesgo de la ilusión del error”. Morin habla de que el conocimiento no se puede considerar como una herramienta ready made a utilizar sin examinar su naturaleza, sino que el riesgo que se toma al intentar reducir la incertidumbre especializándose en un tema radica en que todas las verdades esconden una posibilidad de error.

    Esto vuelve esencial nuestra capacidad de cuestionar la realidad desde diversos puntos de vista y poder analizarla interconectando varios saberes para poder ser productores de conocimiento.

    En un futuro más automatizado, con información al alcance de todos, el mercado va a demandar gente capaz de resolver problemas complejos, con pensamiento crítico, creativo y ágil.

    La actitud de aprendizaje continuo debe estar enfocada en interconectar y desarrollar multiperspectivas de un mismo conocimiento, es decir, conectado con los nodos que anteriormente definimos.

    Los expertos aseguran que la solución a estos problemas complejos y la producción de conocimientos innovadores va a surgir cuando se hagan dialogar de manera fluida las ciencias, profesiones y habilidades.

    ¿Cuál es el secreto?

    No basta con absorber más y más teoría, sino en buscar tener experiencias diversas que nos permitan desarrollar las habilidades para aterrizar, aplicar e interconectar este conocimiento.

    “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no saben leer y escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y re aprender”, Alvin Toffler (escritor de La tercera ola).

    Vivir aprendiendo es el perfil del nuevo profesional y viene de la mano de la posibilidad de tener varias experiencias laborales, participar de voluntariados, organizaciones, becas, programas, intercambios, viajes y todo lo que sea posible participar y adquirir del entorno que permita poner en práctica y conectar lo aprendido para crear nuevas ideas.

    Habilidades del polímata

    Podemos resumirlas en dominar conocimientos diversos pero concéntricos, cuestionar la realidad manteniendo una actitud de aprendizaje continuo y generar experiencias para aplicarlo e interconectarlo. Esto nos trae creatividad, resiliencia y polivalencia.

    Escoger un camino no significa abandonar otros, pero no sirve acumular conocimientos y experiencias diversas sin tener claro cuál es mi nodo a desarrollar.

    3 característicasde los polímatas son: expresar, aplicar y combinar conocimientos. Foto: Ingimage
    3 característicasde los polímatas son: expresar, aplicar y combinar conocimientos. Foto: Ingimage

  • Martín Padulla: ‘Hay que crear talento pertinente’

    PEDRO MALDONADO O.  (I) Editor del Semanario LÍDERES

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    Cada día se habla más del futuro del trabajo, de la inteligencia artificial, la automatización de procesos y más avances que impactan en el mundo laboral. ¿Qué implican todos estos avances en el sector empresarial y laboral de América Latina?

    Hay sensaciones varias y encontradas. En los últimos dos años me he dedicado a estudiar, especialmente en 16 países, la conexión profunda entre el futuro de la educación y el futuro del trabajo. Definitivamente hemos ingresado a una economía basada en el conocimiento, estamos transitando un cambio de época una cuarta revolución industrial que tiene una profunda transformación que es la digitalización. En ese sentido está en juego el futuro de la educación, cómo se va a transformar para poder conformar las necesidades de un marco laboral cada vez más sofisticado y que cambia a una velocidad exponencial.

    ¿Cómo va a transformarse la educación? ¿Qué pronósticos se pueden hacer?
    El primer elemento que considero es que tanto el futuro del trabajo y el de la educación no es un destino, sino que hay que crearlo. Allí lo interesante será ‘cocrearlo’, de manera colaborativa. Pensar en el futuro de la educación y del trabajo es pensar en el futuro de nuestras sociedades. En estos dos años he visto distintas opciones que llegan, en algunos casos, a ‘hibridizar’ la idea de educación y trabajo. Lo que está claro es que necesitamos conectar mejor estos mundos que hoy están absolutamente separados en muchos de nuestros países. Esta separación es notoria con sistemas educativos que tienden a la individualidad, a la competencia, al enciclopedismo, y luego tenemos mercados laborales que requieren trabajo en equipo, colaboración, creatividad.

    El mercado laboral requiere nuevas habilidades…
    Exactamente. Yo tengo una mirada que viene de los griegos, con la pansofía, esta idea de que todo el saber humano es para todos los seres humanos. Pero parecería que la escuela ya no está cumpliendo con la promesa de enseñarnos de manera eficiente a leer el mundo. No olvidemos que la escuela es una tecnología en sí, el saber humano se difundió a través de la oralidad, que fue la primera tecnología. Luego vino la escritura. Después, de manera revolucionaria, llegó la imprenta que permitió distribuir mejor el conocimiento. Y la cuarta tecnología, que empieza en el siglo XVII con los sistemas educativos nacionales. Ésta última logró cumplir con la promesa de enseñarnos a leer el mundo, pero hoy parece que ya no. Allí surge la brecha de competencias entre lo que genera el sistema educativo y lo que demanda el mercado laboral. En el pasado la educación fue el factor preponderante de movilización social, era la salvaguarda para no caer en la pobreza, pero hoy -en la sociedad basada en el conocimiento- la no educación implica exclusión. Implica no solo ser pobre, sino no poder conseguir un trabajo. Entonces la idea del futuro del trabajo está muy relacionada con el aprendizaje durante toda la vida y con dispositivos muy diferentes a los que estamos acostumbrados.

    ¿Entonces cómo será el futuro del trabajo y de la educación?
    Hay muchos futuros posibles, hay mucho por aprender. Yo pretendo un futuro del trabajo más dinámico, más inclusivo, que apueste a diversas formas, con mucha creatividad, con marcos regulatorios más relacionados con la cuarta revolución industrial y no mirando tanto hacia el siglo XX.

    ¿En este camino que estamos empezando a recorrer puede abrirse una nueva brecha entre quienes pueden y quienes no pueden acceder a la tecnología y a la educación?
    Ese es el gran reto. Por eso hago tanto hincapié en los marcos regulatorios. La pregunta del millón es ¿cómo garantizamos igualdad de oportunidades?. Yo creo en la posibilidad de la inclusión, a partir de una educación de calidad y mercados laborales dinámicos que ofrezcan alternativas a los jóvenes. Esa inclusión estará relacionada con instancias que permitan cerrar brechas. Repito la idea del aprendizaje durante toda la vida porque las competencias que demandará el mercado laboral van a seguir siendo cambiantes y el gran desafío será crear talento pertinente. La pertinencia tiene que ver con el ajuste de competencias, en términos de capacidad, habilidades y aptitudes vinculadas con las necesidades del mundo laboral. Allí el acceso a la tecnología será fundamental.

    Esta creación de talento pertinente se suma a los retos que ya tiene por naturaleza el sistema educativo en donde los recursos no siempre son los ideales. ¿Esto complica más el panorama?
    ​
    Los desafíos son varios y hay algunos retos anteriores a la posibilidad de crear pertinencia. Tenemos el reto de desarrollar la igualdad de oportunidades y garantizar absolutamente el acceso a la educación. La pregunta es si ese acceso es a través de la escuela. Los que pensamos en la pansofía decimos que ese acceso será con la escuela o sin la escuela, pero nunca contra la escuela. Probablemente existan alternativas con la tecnología para llegar más y mejor a los niños y jóvenes. Pero de lo que estoy seguro es que no podemos resolver los desafíos del futuro con recetas del pasado. Estamos en un punto de inflexión y hay que entender el tema y generar alternativas. En países como Nueva Zelanda, por ejemplo, ahora existe la posibilidad e elegir entre la escuela analógica y la digital.

    ¿Qué papel jugarán las instituciones tradicionales del sistema educativo?
    ​
    Insto y demando a mirar para adelante. Llegó la hora de pensar en términos de gobierno, academia, capital de riesgo y empresarios respecto al futuro de la educación y del trabajo que queremos. Lo primero es comprender que se requieren soluciones nuevas, que hay muchas iniciativas para estudiar y que no existe un único modelo posible. Tenemos que ser adaptables.
    ¿Cree que las sociedades latinoamericanas están conscientes y preparadas para todo esto?
    Hay una parte de la sociedad que tiene muy clara esta agenda y otra parte importante que mira el tema con criterios de mitad del siglo pasado. Estamos ante transformaciones que son profundas y que no tienen vuelta atrás. Es absolutamente necesario comprender que los trabajos del futuro ya llegaron y crecerán en donde encuentren buen clima de negocios, reglas de juego claras, marcos jurídicos 4.0. Necesitamos mente amplia para regular el tema y para que los trabajadores no pierdan derechos, porque vamos hacia un esquema de derechos laborales completamente distintos a los actuales.

    HOJA DE VIDA
    ​
    Cargo. Fundador de StaffinAmericaLatina, una plataforma colaborativa especializada en el futuro de la educación y el trabajo en América Latina. También es el CEO de FOW Iberoamerica, enfocada en el futuro del trabajo y la educación en Iberoamérica.

    Experiencia.  Consultor externo de la Organización Internacional del Trabajo. Conferencista en temas laborales y educativos.

    Formación. Nacido en Argentina, tiene estudios de Sociología, así como de administración de empresas. Se declara como un profesional obsesionado por unir educación, trabajo y emprendimiento en Iberoamérica.

    Fundador de StaffinAmericaLatina, una plataforma colaborativa especializada en el futuro de la educación y el trabajo en América Latina. También es el CEO de FOW Iberoamerica, enfocada en el futuro del trabajo y la educación en Iberoamérica. Cortesía
    Fundador de StaffinAmericaLatina, una plataforma colaborativa especializada en el futuro de la educación y el trabajo en América Latina. También es el CEO de FOW Iberoamerica, enfocada en el futuro del trabajo y la educación en Iberoamérica. Cortesía

  • Cada vez más empresas aplican el teletrabajo

    Redacción Quito (I)
     redaccion@revistalideres.ec

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    Sin necesidad de estar ocho horas en una oficina, cerca de 9 000 ecuatorianos cumplen hoy en día con sus tareas bajo la modalidad del teletrabajo.

    Desde el 2016, este sistema está vigente en el país. El modelo permite que la actividad laboral se desarrolle fuera de las instalaciones de una empresa privada o entidad pública. El trabajador cumple con sus tareas, apoyándose en el uso de las tecnologías de información y comunicación.

    Estudios sobre la tendencia del trabajo, como The Future of Jobs del Foro Económico Mundial, señalan que los empleos del futuro se van a caracterizar por un entorno laboral flexible, donde las personas podrán trabajar desde cualquier lugar y a cualquier hora.

    También podrán colaborar y comunicarse de formas distintas, y aprender a lo largo de su vida laboral, a través de la tecnología.

    La adopción del teletrabajo en América Latina presenta un escenario favorable, según el informe ‘Teletrabajo en América Latina’, publicado por 5G Américas.

    Esta modalidad tiene una participación cercana al 10% en países como Brasil y Argentina. En el primero se registraron 7,5 millones de personas laborando bajo esa modalidad al 2015.

    El país con menor número de teletrabajadores, según el estudio, fue Costa Rica con 20 000.

    Cuando se lanzó la iniciativa en Ecuador, la meta fue ambiciosa. Para el 2018, el Gobierno esperaba tener 76 000 trabajadores. En el momento, solo se ha logrado el 12% de esa estimación.

    Una de las empresas que se incorporó este mes a la modalidad de teletrabajo fue Telefónica Movistar, que presentó Home Office. La iniciativa propone que, un día a la semana, más de 800 colaboradores trabajen desde casa.

    José Manuel Casas, presidente de Telefónica en Ecuador, considera que “es una excelente iniciativa el poder trabajar desde el hogar, ya que el objetivo principal es la búsqueda de la conciliación del trabajo y la vida familiar”.

    El directivo afirma que esta modalidad genera grandes beneficios para la empresa y el empleado, y demuestra la confianza corporativa hacia el profesionalismo del trabajador. Una de ellas es el aumento de la productividad, entre el 20% y 40%, según Telefónica, ya que con el teletrabajo se evitan algunos distractores.

    Según un estudio realizado por Telefónica Movistar, con la implementación de Home Office se estima que una persona que teletrabaje un día a la semana ahorraría 283 kilos de CO2 equivalentes por año, producidos por la movilidad.

    Otra de las empresas que usa ese modelo laboral, de manera oficial desde el 2014, es Seguros Equinoccial. En el 2012, la organización comenzó con el plan piloto.

    Inicialmente formaron parte de la iniciativa 25 personas, actualmente son 30. Héctor Castillo, director de recursos humanos de la firma, señala que el objetivo principal del programa es apoyar al equilibrio de la vida personal y laboral de los trabajadores.

    Las personas que deseen teletrabajar pueden hacerlo, siempre que cumplan requisitos como aprobar un examen psicológico que demuestre que son trabajadores responsables, ordenados, automotivados y con autocontrol.

    Desde hace cuatro años, Wendy Trejo, ejecutiva sénior de la empresa, se acogió a esta forma de trabajo, principalmente para cuidar a su hija que sufre una discapacidad.

    Cada día ella cumple con sus tareas laborales, como revisar facturas y a la vez atender a su hija y a su hijo menor. Trejo se siente satisfecha y tranquila de trabajar desde su casa, para ver crecer a sus hijos mientras ella se desarrolla profesionalmente. Para no perder su conexión con el mundo laboral, acude un día a la semana a la oficina.

    En Ecuador, 3 517 empresas -tanto públicas como privadas- se han acogido a esta forma laboral, según el Ministerio de Trabajo. Guayas y Pichincha son las provincias con más teletrabajadores.

    “Todas las personas pueden acceder a esta modalidad, siempre que las necesidades y naturaleza del servicio lo permitan”, afirma el ministro de Trabajo, Andrés Madero. Aunque tienen preferencia las madres en período de lactancia, mujeres embarazadas, personas con discapacidad y con enfermedades catastróficas y adultos mayores.

    También se toma en cuenta a aquellas personas que viven a más de una hora de su lugar de trabajo.“Es de libre decisión que cada organización seleccione a sus teletrabajadores dependiendo de los perfiles y su giro de negocio”, dice Madero.

    El sistema tiene beneficios como mayor motivación del trabajador y más productividad. En Ecuador hay 9 000 personas que trabajan desde casa. Foto: Ingimage
    El sistema tiene beneficios como mayor motivación del trabajador y más productividad. En Ecuador hay 9 000 personas que trabajan desde casa. Foto: Ingimage

  • El coworking que impulsa el talento y la experiencia femenina

    Redacción Guayaquil

    Lissette Arellano camina entre las nueve oficinas que creó para Co-Madres Coworking. Cada una tiene un valor diferente: contribuir, colaborar, coexistir. Se siente satisfecha con la vitrina de emprendimientos que poco a poco se ha ido llenando y que por ahora ya suman 15 marcas, en el área de Co-Market.

    A sus 34 años decidió que era momento de alejarse del trabajo convencional y crear uno propio, no solo para ella sino para cualquier mujer que necesite pasar tiempo en familia y trabajar al mismo tiempo.

    Los quehaceres domésticos, entre ellos el cuidado de los hijos, ocupan 24 horas en promedio a la semana del tiempo de una mujer. Así se determinó en la Encuesta Específica de Uso de Tiempo de 2012, elaborada por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).

    La iniciativa de Co-madres quiere incidir en esa realidad y crear una comunidad de mujeres que se apoyen mutuamente con sus experiencias dando talleres. Que la maternidad no sea un obstáculo para emprender y que quienes deseen cuidar de sus hijos los puedan llevar hasta su oficina. Todo en un mismo sitio.

    Entre los servicios que ofrece el lugar está el Baby Care, que puede acoger desde niños recién nacidos hasta de 5 años. El patio del lugar está siendo adecuado para la creación de huertos y otras actividades al aire libre que sirvan para los menores de 5 a 9 años.

    “Espero que Co-madres sea un ejemplo para muchas empresas, para que se enfoquen en acomodar a la mujer cuando se reintegran en el área laboral después de ser madre”, explica Arellano, cofundadora del espacio con el apoyo de su esposo, Brad Hilgert, que también financió la idea.

    Para esta mujer, la maternidad todavía es incomprendida en algunas empresas ecuatorianas. Ella tiene dos hijas y está embarazada. “En Estados Unidos sí hay empresas que te apoyan cuando quieres llevar a tus hijos, de pronto tener un corral en tu oficina, sobre todo los primeros meses que son chiquititos”, recuerda Arellano sobre los 6 años que vivió en ese país y al recordar ciando nació su primera hija.

    Además, aunque el proyecto fue pensado para mujeres, no está cerrado a la participación de hombres. “Es bonito ayudar a los que realmente están empoderados en su rol de paternidad”.
    Co-Madres empezó su funcionamiento a finales del año pasado, y desde el 24 de enero está inaugurado oficialmente. El recibimiento fue bueno y ya hay ideas de expansión.

    A mediano plazo se quiere integrar un departamento ubicado en la misma locación para alquilarlo a través de AirBnb, para que personas que quieran hacer negocios en la ciudad también tengan disponible el espacio de trabajo.

    A largo plazo la intención es abrir sucursales en Guayaquil y Quito. “El negocio te dirá cuáles son las tendencias. Ahora el negocio te dice que hay una necesidad de compartir y escuchar la experiencia del otro, o la otra en nuestro caso”, afirma Arellano, especialista en administración de empresas y con un MBA.

    Lissette Arellano inició como emprendedora con la creación de un portabebés, junto a su hermana, en 2017. Foto: Enrique Pesantes / LÍDERES
    Lissette Arellano inició como emprendedora con la creación de un portabebés, junto a su hermana, en 2017. Foto: Enrique Pesantes / LÍDERES

  • Un equipo de ‘big data’ combina talento

    Redacción Quito

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    Elena Gil es la directora Global de Big Data B2B en el Grupo Telefónica. Ella estuvo en Quito y habló con LÍDERES sobre los beneficios que trae esta tecnología. La ejecutiva cree que la privacidad de los datos le compete a los gobiernos, a los reguladores, a las empresas y a la gente.

    ¿En su experiencia cómo mira la evolución y los beneficios del ‘big data’? Hay países en donde está más acelerado que otros.

    Está avanzando muy rápidamente. El ‘big data’, en un mundo digital, en el que las personas estamos conectadas y esperamos ofertas más personalizadas y adaptadas a nuestros gustos, permite aprovechar la enorme oportunidad que producen los datos en el mundo digital, para tomar decisiones basadas en datos en lugar de en opiniones. Al final lo que las empresas consiguen con esta herramienta es personalizar más su oferta, por lo tanto tener más ingresos y ser más eficientes en sus costos y en sus inversiones.

    Se puede conocer mucho mejor al cliente…

    Exactamente. Se puede conocer en detalle sus gustos, sus preferencias e incluso su contexto. De tal manera que se puede hacer una oferta más adaptada, tanto en las características, así como en el momento y a través de un canal específico.

    ¿En el caso particular de Telefónica hace cuánto se usa esta herramienta y qué resultados se han obtenido?

    El sector de telecomunicaciones es muy intensivo en el uso de datos y a través de nuestras redes pasan miles de millones de eventos cada día. Somos pioneros en adaptar y trabajamos de manera seria desde hace seis o siete años. Lo estamos utilizando para tomar decisiones más eficientes en temas de marketing o de ofertas a los clientes, pero también para optimizar los despliegues de infraestructura.

    Se optimizan recursos…

    En este negocio las inversiones son enormes en el despliegue de las distintas redes y gracias al ‘big data’ tenemos un conocimiento mucho más granular y podemos adaptar mejor las inversiones para prestar un mejor servicio. Esa es una de las actividades en las que estamos obteniendo mejores resultados.

    Todas estas nuevas tecnologías generan debate en diferentes ámbitos. Un caso reciente es el uso de datos de usuarios de Facebook con fines, supuestamente, políticos. ¿Con el ‘big data’ puede ocurrir algo similar?

    Las tecnologías no son buenas ni malas, sino depende de cómo se las implemente. Uno de los riesgos que existe es que no se trate adecuadamente la privacidad. Nosotros lo hemos tomado en serio y nos regimos por principios como la transparencia, que el cliente sepa qué datos usamos y para qué. El segundo principio es el control, así el cliente decide qué datos usamos, y el tercero es la seguridad de esa información. La privacidad es un tema que nos compete a todos: a los gobiernos, a los reguladores y a las empresas por supuesto. Pero también a las personas y cada vez tenemos que ser más conscientes de que cuando descargamos una aplicación y aceptamos las condiciones cedemos datos que muchas veces no son necesarios. Creo que culturalmente, las personas tenemos que ser conscientes sobre el valor de nuestros datos y decidir a quién cedemos y para qué uso.

    La gente comparte información a cambio de comodidad. ¿Eso da paso a un dilema?

    Lo hacemos de manera muy consciente. En transporte, por ejemplo, compartimos nuestra ubicación y ese es un asunto bastante privado, podemos ceder esa información a ciertas aplicaciones que nos permiten hallar la ruta más rápida. Pero a veces en una aplicación de un juego también nos piden la ubicación cuando claramente no se necesita. Allí viene la obligación de saber a quién damos ciertos datos.

    ¿En las pymes qué tan útil o funcional puede resultar el ‘big data’?

    Existen empresas pequeñas o ‘start up’ que ya nacen centradas en datos. Tienen la ventaja de no tener un sistema legado y saben que tienen que conocer bien a sus clientes. El ‘big data’ tiene características que permiten que sea más sencillo generar empresas más pequeñas usando la nube, por ejemplo, sin ser necesario un equipo grande de científicos de datos o ingenieros. De momento, son las grandes empresas las que abrazan la tecnología de ‘big data’.

    ¿Para una pyme cuánto puede pesar la inversión a la hora de trabajar con ‘big data’?

    Es bastante razonable. Es una tecnología, que comparada con anteriores, permite empezar en pequeño, es muy escalabale. Al poder contratar en la nube lo que se necesite y empezar con un ecosistema pequeño, se puede mostrar los casos de uso y luego ir creciendo. Al contrario de lo que se suele pensar, el ‘big data’ se puede asumir sin mayor inconveniente por muchas empresas. La idea, insisto, es arrancar en pequeño e ir creciendo.

    ¿Cuánto pesa la capacitación interna del personal que va a usar y aprovechar esta tecnología?

    Ahora que la tecnología está madura creo que el cuello de botella puede estar en las personas. En este punto juegan el acceso al talento, a tener personas que desarrollen modelos y la parte cultural. Hay que asegurarse que la organización se transforma hacia empresas que toman decisiones basadas en datos. El mayor cuello de botella está en las personas.

    ¿Y qué hay que hacer para ‘abrir’ ese cuello de botella? ¿Como lo hicieron en Telefónica?

    Arrancamos con proyectos pequeños para demostrar el valor. Luego se quiso acelerar y hacerlo muy rápido y allí tuvimos problemas de acceso. Se tomaron decisiones: adquirimos una empresa especializada, de nicho, que se llama Sinergyc Partners que nos trajo un talento exclusivo como arquitectos y científicos de datos Eso nos ayudó a tener mayor escala. Luego hicimos un plan de talento a escala global para formar a personas que venían trabajando en inteligencia de negocios.

    ¿Cuál es el perfil de los integrantes de un equipo de ‘big data’?

    Ingenieros informáticos, estadísticos, matemáticos, programadores. Pero también se requiere a gente que conozca del negocio y que sea capaz de traducir los datos. Es una combinación.

    Hoja de Vida

    Formación
    Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Deusto (España) y MBA del MIT-Sloan School of Management (EE.UU.). También completó sus estudios en la Universidad de Berkeley (EE.UU) y EDHEC de Lille (Francia).

    Cargos
    Directora Global de Big Data B2B en el Grupo Telefónica y CEO de LUCA Data Driven Decisions, unidad de Big Data de Telefónica. Su responsabilidad es el desarrollo del negocio de Big Data en los Clientes Corporativos y Administraciones Públicas.

    Trayectoria
    Antes de incorporarse a Telefónica, trabajó en McKinsey and HI Holding – Iberdrola (España) and Mitchel Madison Group (EE.UU).

    Antes de incorporarse a Telefónica, Gil trabajó en McKinsey and HI Holding – Iberdrola (España) and Mitchel Madison Group (EE.UU). Foto: Patricio Terán / LIDERES
    Antes de incorporarse a Telefónica, Gil trabajó en McKinsey and HI Holding – Iberdrola (España) and Mitchel Madison Group (EE.UU). Foto: Patricio Terán / LIDERES

  • En Texas demuestra su talento para los negocios

    Carolina Enriquez

    redaccion@revistalideres.ec

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    A pesar de que ha vivido en EE.UU. toda la vida, su nexo con Ecuador es fuerte desde su nacimiento. La empresaria Nina Vaca nunca ha olvidado sus raíces.

    Sus padres vivían en el país norteamericano junto a sus otros cuatro hijos. Un día los esposos emprendieron un viaje a Quito, de donde son originarios; durante su estadía, la madre, que estaba embarazada, entró en labor de parto y Nina vino al mundo.

    Al poco tiempo la familia regresó a Los Ángeles (EE.UU.), donde residía. Sin embargo, la vida de esta hispana, líder en el mundo de los negocios, se cimentaría en Texas. Fue en la Universidad de Southwest Texas State (San Marcos), en la que se graduó de licenciada en comunicación y administración de empresas, donde obtuvo uno de los primeros de más de 20 reconocimientos a lo largo de toda su carrera. Recibió la distinción de alumna distinguida, siendo la más joven en la historia del estado de Texas.

    Desde pequeña estuvo vinculada a las empresas pues su familia tenía un negocio: una agencia de viajes que cerró tras la muerte de su padre. Esa experiencia, ya adulta, le permitió adentrarse con facilidad en las compañías vinculadas a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en Nueva York o Dallas.

    Junto al expresidente de EE.UU. Barack Obama. Fotos: Cortesía Nina Vaca
    Junto al expresidente de EE.UU. Barack Obama. Fotos: Cortesía Nina Vaca

    Dos años luego de salir de la Universidad, en 1996, arrancó con Pinnacle Group, un negocio que provee a otras empresas de servicios de tecnología de la información y de gestión de fuerza laboral.

    Cuando inició ella tenía sus ideas: USD 300 en cheques comerciales, una computadora Dell y un teléfono. Hacía llamadas a grandes firmas, así sin más, ofreciéndoles diferentes talentos.
    Su madre, Amanda Merrit, fue un pilar para concretar este objetivo, ya que siempre estuvo apoyándola. Ella dice que su hija ha contribuido en la generación de empleo, desarrollo de la pequeña y mediana industria, así como apoyo a la comunidad hispana.

    Un paso en este sentido lo dio en el 2005, cuando Nina se convirtió en presidenta de la Gran Cámara de Comercio de Dallas. Luego vinieron otros cargos como presidenta de la Cámara de Comercio Hispana de los EE.UU. y, ahora, de la fundación de ese gremio.

    Su trabajo a favor de los negocios le permitió, en el 2014, recibir en la Casa Blanca el encargo como embajadora presidencial para el emprendimiento global. Además, está vinculada a una serie de proyectos para impulsar el desarrollo, el liderazgo, etc.

    Nina Vaca tiene una carrera destacada. Foto: Cortesía Nina Vaca
    Nina Vaca tiene una carrera destacada. Foto: Cortesía Nina Vaca

    Ecuador ha sido parte de sus iniciativas. Luego del terremoto de abril del 2016 recaudó alrededor de USD 100 000 en fondos que se destinaron al programa Re Emprende, que permitió reconstruir sus negocios a comerciantes que perdieron todo en la tragedia.

    Todd Chapman, embajador de EE.UU. en Ecuador, manifiesta que cuando conoció a Nina le “impresionó el enorme orgullo que tiene por su herencia ecuatoriana y el gran amor que siente por este país”.

    Una de las estrategias que la empresaria usó para recaudar fondos fue la participación en un triatlón llamado Escape de Alcatraz, en San Francisco, para motivar a la gente a contribuir en una cuenta de la plataforma Gofundme. Amigos y conocidos apoyaron.

    El impacto que le generó el desastre le animó a seguir apoyando a la población afectada. El año pasado, junto al Club Rotario Quito Latitud Cero, arrancó el proyecto Villa Alegría, para la construcción de 40 casas para familias de Muisne afectadas por el terremoto.

    Vladimir Carrera, presidente del Club, recuerda cómo Nina y sus hijas departieron con la comunidad en una visita a esa localidad costera y se conmovieron por la situación. Destaca cómo a través de la fundación Nina Vaca se impulsarán más proyectos como ese.

    En ese afán por las causas sociales Nina también impulsa a las mujeres. Recientemente, como defensora de este género en los negocios, fundó At the Table: Mujeres en los negocios y el liderazgo, una iniciativa clave de la fundación de la Cámara.

    El programa se centra en “empoderar a las empresarias latinas como la fuerza económica fuerte que son a través de la capacitación, orientación y oportunidades de establecer contactos”, dice ella.

    Considera que la mujer tiene grandes valores, retos e inmensas oportunidades para crecer tanto en los EE.UU. como en el mundo.

    En marzo próximo, Nina será honrada como Mujer del Año por la revista Solo Mujeres en Houston (Texas), en el undécimo tributo anual a la mujer hispana, que rinde homenaje a “las mujeres que han abierto caminos, se han convertido en emprendedoras, comprometido con la comunidad y establecen el curso para futuras generaciones”.

    Detalles
    Trayectoria. La empresaria ostenta el título de directora de tres grandes corporaciones, posición que ocupa solo el 2% de los latinos en EE.UU.
    El año pasado apareció en la portada de Latino Leaders Magazine como una de los 101 latinos más influyentes de América en 2017, lista en la que aparece hace 10 años.
    Familia. Nina está casada y destaca su rol como madre.


    Una organización vinculada a las TIC

    Redacción Quito (I)
    ​
    Pinnacle Group es una empresa que ofrece soluciones completas de tecnologías de la información para a empresas en EE.UU. Asimismo, se encarga de la gestión de talento humano para las firmas.

    Nina Vaca es la presidenta y directora ejecutiva de la empresa, que fundó hace 21 años.
    Según consta en su página web, administra más de USD 65 millones en gastos y más de 1 000 contratistas en América del Norte. Ofrece “soluciones competitivas en cuanto a costos con miras al cumplimiento y la excelencia en la operación”.

    Pinnacle Group creció hasta convertirse en uno de los negocios de mujeres de más rápido crecimiento en los EE.UU. Como parte de este proceso ha ido diversificando su oferta.

    Los cambios que ha desarrollado le han permitido ser un proveedor de soluciones de fuerza de trabajo con varias marcas y líneas de servicio distintas entre las que están Pinnacle Talent Solutions (personal de TI y servicios profesionales), Pinnacle MSP (servicios administrados), Pinnacle Canada (personal y servicios subcontratados), Pinnacle Payrolling (nómina y cumplimiento IC).

    En 2001 la empresaria tomó el control total de la compañía y rediseñó su oferta de servicios en respuesta al cambiante panorama posterior al 11 de septiembre. En 2007 Vaca vio la oportunidad de ingresar al sector de servicios gestionados con una ambicioso programa de USD 100 millones.

    La expansión a Canadá se dio en 2009 y permitió la oferta de servicios adicionales de la compañía.

    Nina Vaca tiene una carrera destacada. A la izquierda junto a los afectados por el terremoto de abril de 2016, en Esmeraldas. Fotos: cortesía Nina Vaca
    Nina Vaca tiene una carrera destacada. A la izquierda junto a los afectados por el terremoto de abril de 2016, en Esmeraldas. Fotos: cortesía Nina Vaca

  • El millenial busca nuevos incentivos en la oficina

    Diana Serrano

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    Los castigos y recompensas son un recurso que ciertas empresas utilizan para garantizar la eficiencia de sus colaboradores. Pero la combinación de ambos ya no resulta tan efectiva para el grupo de empleados millenial.

    De acuerdo con un artículo de la plataforma de Recursos Humanos, Fond, publicado en el 2017, el millenial tiene un mejor rendimiento cuando recibe reconocimientos en vez de sanciones.

    Algunas organizaciones optan por la aplicación de castigos porque dan resultados inmediatos, señala el portal Marketing Eficaz. Por ejemplo, sancionar evita el trabajo y la difícil tarea de buscar la causa real del problema.

    Para Javier Verdesoto, CEO de Nexos Talent EFH Ecuador, la visión jerárquica y la relación indirecta entre jefes y empleados ha cambiado. Ahora los colaboradores no requieren personas que los sancionen, sino que los guíen, motiven y los hagan sentir parte de la organización.

    Es por eso que los castigos no cambian la actitud de los empleados, principalmente del grupo millenial, que está más acostumbrado a recibir alicientes, para mejorar su eficiencia y fortalecer su compromiso en la organización, añade Verdesoto.

    Según la consultora estadounidense Bersin & Associates, las empresas que fortalecen el compromiso de los colaboradores con programas de reconocimiento reducen su tasa de rotación voluntaria en 31%. También, señala que 5 de cada 10 empleados piensan que recibir incentivos de sus superiores mejora la relación y eleva la confianza en ellos.

    Una remuneración justa, una carrera profesional estable, una oportunidad de seguridad financiera y el prestigio de la asociación serían suficientes reconocimientos para los empleados, pero no para los trabajadores millenial.

    Esta generación tiene diferentes valores y es motivada por razones distintas a otros empleados de mayor edad, aseguran expertos.

    El millenial valora más el respeto por su tiempo libre, la capacitación constante, la diversificación de tareas y otros incentivos no monetarios o llamados también “salario emocional”.

    Si la empresa quiere lograr cambios en la cultura interna y alinear a los colaboradores con el negocio, el reconocimiento e incentivos deben ser constantes y comunicados abiertamente.

    El estudio de Bersin & Associates señala que 71% de los empleados con altos niveles de compromiso trabajan en organizaciones que reconocen a sus colaboradores al menos una vez al mes.

    Mientras que casi 60% de los encuestados en una investigación de PwC respondió que les gustaría recibir ‘feedback’ diario o semanalmente.

    Es por eso que expertos en recursos humanos recomiendan a las empresas la implementación de programas de reconocimientos según la edad de sus colaboradores, ya que no todos reciben los incentivos de la misma manera.

    En el caso del millenial es importante brindar espacios de retroalimentación, que les permita exponer sus dudas, guiarlo y ayudarlo a mejorar en sus tareas.

    En cuanto a las metas que plantea este grupo de trabajadores, deben ser alcanzables en el corto plazo. Ellos trabajan mejor en períodos y objetivos más pequeños, pero frecuentes; esto les ayuda a mantener su atención e interés por más tiempo.

    También, puede resultar interesante un programa de reconocimiento para sus colaboradores más jóvenes a través de Internet.

    Las redes sociales o plataformas digitales les permitirán informarse, comunicarse y entretenerse.

    Una política de reconocimientos e incentivos es efectiva para lograr que los empleados se sientan motivados para trabajar más duro y permanezcan por más tiempo en sus trabajos.
    Sin embargo, Verdesoto recalca que los reglamentos y normas no se pueden dejar de lado y deben ser cumplidos por todos los miembros de la empresa.

    El experto recomienda que para garantizar la eficiencia y el cumplimiento laboral, lo fundamental es la comunicación. Las empresas deben tener reglas claras y darlas a conocer oportunamente.

    La aplicación de castigos e incentivos debe ser de manera objetiva y madura. En este sentido, Verdesoto sugiere hacer los reconocimientos en público y los castigos en privado.
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    Una encuesta de TinyPulse, hecha en 2016 evidenció que las premiaciones o felicitaciones públicas fortalecen la camaradería y motivan a otros empleados para esforzarse y también conseguir algún reconocimiento laboral.

    Si la empresa quiere lograr cambios en la cultura interna y alinear a los colaboradores con el negocio, el reconocimiento e incentivos deben ser constantes y comunicados abiertamente. Foto. Archivo / LÍDERES
    Si la empresa quiere lograr cambios en la cultura interna y alinear a los colaboradores con el negocio, el reconocimiento e incentivos deben ser constantes y comunicados abiertamente. Foto. Archivo / LÍDERES