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  • El talento para las finanzas lo llevó a México

    Evelyn Tapia

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    El 22 de diciembre del 2017 fue el último día en que Pedro Sánchez Saá, economista quiteño de 39 años, pasó su jornada laboral en las oficinas de la multinacional francesa de seguros comerciales, Coface, en el norte Quito.

    Ese viernes, su agenda estuvo copada por despedidas, brindis navideño, llamadas, etc. Era su último día como gerente general de Coface en Ecuador, y dejaba con nostalgia el cargo que ocupó desde junio del 2015.

    La nostalgia se mezcló con emoción, reconoce Sánchez, pues su partida se debe a que, desde hoy, es el gerente comercial en las oficinas de México, en donde Coface tiene sus oficinas regionales.

    En ese cargo controlará la operación comercial de México, Colombia, Ecuador, Perú, Chile, Argentina y Brasil.

    “Me voy a encargar de que se cumplan metas de ventas y presupuestos, también voy a ver ventas de nuevos productos, renovación de portafolio existente con clientes actuales e iniciativas de marketing”, puntualiza.

    Dejar Quito no fue una decisión sencilla, cuenta Sánchez, quien asegura que su familia es lo más importante. “Es lo que llena mi vida”, comenta con emoción.

    Antes de aceptar la propuesta, que recibió en julio del 2017, analizó a fondo lo que implicaría llegar a un país ajeno con su esposa, Carolina Cevallos, y sus tres hijos pequeños: Isabela, de 9 años; Pedro José, de 6; y Juan Pablo, de 3.

    Al final, el apoyo de la familia le dio la seguridad de aceptar este reto.“Voy a extrañar al resto de mi familia, amigos y a Quito, su clima, la cercanía de todo. La comida ecuatoriana también, un cebiche, una fritada”, comenta.

    Su mejor amigo desde los 5 años, Felipe Burneo, dice que este ascenso no es casualidad en la vida de su amigo. Los dos estudiaron juntos en la escuela, colegio y universidad, y Burneo dice que hay algo que nunca cambió en Sánchez: la entrega a sus tareas.

    “Siempre fue muy buen alumno, muy dedicado. En el colegio estaba siempre al tanto de cuestiones económicas que al resto aún no nos interesaba”, recuerda.

    A pesar de la nostalgia, Sánchez espera disfrutar esta experiencia profesional y de vida. “Uno tiene que enfocarse en todo lo bueno del país al que llega, no solo en lo bueno que extraña del país que deja”, dice.

    La gerencia comercial en México es su primer cargo regional en una carrera profesional que comenzó a los 22 años, cuando aún no se graduaba de economista en la Pontificia Universidad Católica del Ecuador (PUCE) y un profesor de la Facultad de Economía lo llevó a trabajar en la Prefectura de Pichincha.

    Desde entonces, Sánchez pasó por varias escuelas que lo prepararon para llegar a este punto. “Todo trabajo es una escuela, toda experiencia también lo es”.

    Haber formado parte de Emprende, una de las primeras incubadoras de emprendimientos en Quito, es una de esas experiencias que resalta como aprendizaje.

    Hay otros dos hitos. Uno es el del 2005, cuando entró a Mutualista Pichincha como gerente de Productos Financieros. Ahí adquirió su primera experiencia en manejo gerencial.

    El segundo es su llegada a Diners Club Ecuador, en donde trabajó como gerente comercial desde el 2011. Sánchez asegura que fortaleció sus aptitudes relacionadas al área comercial, que le ayudaron a ser tomado en cuenta más tarde para ocupar un cargo comercial en Coface México.

    De su etapa en Diners destaca la constante capacitación por parte de la empresa. “Tuve un diplomado en gerencia comercial pagado por la empresa y cursos de desarrollo de habilidades gerenciales todos los años”, menciona.

    Esa idea de que la capacitación al personal es clave para obtener mejores resultados en una organización la llevó como gerente general a Coface. “Primero lo primero”, dice Sánchez, quien practica la natación para obtener ideas.

    Apenas llegó al cargo implementó un programa de coaching para el desarrollo de habilidades gerenciales en su equipo.

    Alejandra Alarcón, gerenta comercial en Coface Ecuador, destaca que ese fue uno de los principales cambios que instauró Sánchez en su paso por la empresa. “Hubo un cambio muy importante. Se notaba que se preocupaba mucho por el desarrollo de los colaboradores y llegó mucho a la gente”, .

    Sánchez también trabajó en estrategias para mejorar la comunicación de cada departamento, y la imagen externa para posicionar la marca Coface como líder de opinión en temas económicos. Su paso por las oficinas de la empresa en Ecuador coincidió con la crisis económica del país, pero a pesar de ello, la empresa tuvo ganancias en esos años.

    Su CV
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    Formación.Estudió la primaria y secundaria en el Colegio SEK, de Quito.

    Economía.Su título de economista lo obtuvo en la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Además, tiene un MBA en dirección de empresas por la Universidad de Palermo.

    Carrera.Ha trabajado desde el 2005 en el sector financiero en entidades como Mutualista Pichincha, Diners Club y Coface.

    Fotos: Cortesía Coface y archivo particular Celebrando la Navidad con su esposa Carolina y sus hijos (izq.). En una conferencia organizada en 2017 por Asobanca. Abajo, en una de las capacitaciones al personal de Coface.
    Fotos: Cortesía Coface y archivo particular
    Celebrando la Navidad con su esposa Carolina y sus hijos (izq.). En una conferencia organizada en 2017 por Asobanca. Abajo, en una de las capacitaciones al personal de Coface.

  • Pablo Ordóñez muestra talento en cada negocio al que llega

    Patricia González

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    Crecer en una familia de siete hermanos le dejó a Pablo Ordóñez varias enseñanzas para la vida: Las principales son la capacidad de adaptación, la disciplina y el trabajo en equipo.
    “En la casa no se escogía la comida. Sí había leche para el desayuno, eso tomábamos todos. Para hacer los deberes, nos turnábamos el escritorio”, cuenta el gerente de ChevyPlan Ecuador.

    Su amigo Jerónimo Dávalos, excompañero de trabajo en Citibank y actual vicepresidente regional de la entidad financiera, admira de Ordóñez su capacidad para trabajar en equipo. “Siempre ha buscado las opiniones de los demás, siendo fiel a los resultados”.
    Estudió hasta sexto curso en la Unidad Educativa Salesiana Cardenal Spellman, en Quito.
    Cursó un nivel prepolitécnico en la Escuela Politécnica Nacional. Pero, para entonces (1983), era una exigencia cursar una maestría para ser ingeniero. Y él deseaba independizarse rápidamente.

    En enero de 1984 ingresó a la carrera de Ingeniería Industrial en la Universidad de Texas A&M, en EE.UU, donde también estudió su hermana mayor. En esa época estudió y trabajó a la par, lo que le ayudó a financiar los estudios. “Fue sacrificado, pero interesante al mismo tiempo”.
    A pesar de que fue una experiencia enriquecedora, su plan siempre fue retornar al país. “Cómo le aporto al Ecuador, de qué manera dejo huella positiva al país”, era un pensamiento recurrente desde el tercer año de universidad.

    Regresó al país al culminar la carrera y se postuló para trabajar en plantas industriales de distintos sectores. También apuntó a entidades bancarias, que para entonces se interesaban en ingenieros industriales, por sus conocimientos en procesos. Fue en ese campo su primera experiencia.

    Por cinco años trabajó en el Banco Popular, donde comenzó como pasante y terminó ocupando el cargo de gerente de Banca Personal a escala nacional.

    En adelante, las oportunidades que se le presentaron implicaban en la mayoría de los casos arrancar desde cero, lo que convertía cada proyecto en un nuevo reto.

    A Fybeca ingresó en 1993 para desarrollar la tarjeta Vitalcard, de la cadena farmacéutica, lo que implicó la conformación de otra empresa, que lideró por cuatro años: Medihealth.
    Luego, tuvo a su cargo la apertura de la oficina de la Corporación de Desarrollo Agroindustrial Latinoamericano (LAAD) en Ecuador, que financia a pequeños y medianos productores de banano, cacao, camarón, rosas, claveles…

    En 1999 volvió a sus orígenes en el sector financiero. Esta vez como vicepresidente de Citibank, entidad en la que había sido pasante durante unas vacaciones de verano mientras estudiaba en la Universidad de Texas A&M. Como un hito de su gestión destaca la primera transacción electrónica en cuentas corrientes, que realizó un banco en Ecuador.

    La industria automotriz siempre fue familiar para Ordóñez. Su mamá trabajó por 10 años en el sector automotor y su abuelo era representante de Ford y Toyota. “Desde muy pequeño asistí a shows automotrices”.

    Andrés Hidalgo, miembro del Directorio de Grupo Imbauto-Vallejo Araujo y cofundador de Chevy Plan, le comentó a Ordóñez sobre el proyecto de compras planificadas de vehículos Chevrolet. Por sus conocimientos financieros y “madurez emocional”, Hidalgo lo consideró para la gerencia de Chevy Plan en Ecuador y le hizo el enlace con Pablo Ross, presidente de General Motors en la Región Andina.

    De nuevo tuvo que comenzar de cero. El proyecto, que en un principio estuvo conformado por tres socios (General Motors, Produbanco y la red de concesionarios), arrancó en junio de 2003 en una pequeña oficina en la matriz de Produbanco, en Quito. La compañía se constituyó en abril de 2004 y para entonces ya operaba en una oficina propia en El Labrador. A la fecha, Chevy Plan ha entregado más de 23 000 vehículos.

    Ordóñez ha estado al frente de la firma desde sus inicios, hace 13 años que tiene. “Apuntamos a la persona correcta. Gracias a su preparación y madurez ha sabido manejar toda una red de concesionarios”, destaca Esteban Acosta, gerente general de GM Perú.

    Además de la excelencia profesional, Acosta resalta que Ordóñez ha demostrado ser exitoso en lo profesional y personal.

    El gerente general de ChevyPlan está casado con María Elena Coronel, con quien tiene tres hijos de 24, 22 y 14 años de edad. Aunque dice que quisiera dedicar más tiempo al hogar, en la familia Ordóñez los fines de semana son de parrilladas y eventos similares. “Es una familia espectacular”, dice su amigo Jerónimo Dávalos.

    Pablo Ordóñe, ingeniero industrial quiteño, tiene una destacada trayectoria profesional en el sector automotor, la banca y el negocio farmacéutico. Foto: Pavel Calahorrano / LÍDERES
    Pablo Ordóñe, ingeniero industrial quiteño, tiene una destacada trayectoria profesional en el sector automotor, la banca y el negocio farmacéutico. Foto: Pavel Calahorrano / LÍDERES

  • Una empresa social que capta talento humano en ocho países

    Alejandra Marín / IMPAQTO
     Para LÍDERES (I)

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    Atraer y gestionar talento humano de organizaciones que están cambiando el mundo es el propósito de Matteria. Esta iniciativa busca y selecciona a los profesionales mejor calificados del mercado, pero con el código de adn diferenciador de la comprensión y el compromiso con los desafíos de una nueva economía, con modelos de negocio que agreguen valor a todos sus públicos de interés.

    Hoy en día, hombres y mujeres buscan empleos que no solo generen réditos; el impacto que dejan en el trabajo y el propósito de la organización son factores importantes para sus colaboradores.

    Según un estudio realizado por Deloitte en el 2016, el 88% de las personas que planea quedarse en su trabajo por más de cinco años, se sienten satisfechos con el sentido de propósito que encuentran en lo que hacen día a día. Además, Linkedin afirmó en 2015 que un 42% de las personas que se movieron a un nuevo trabajo mencionaron que una de las razones fue tener más capacidad de generar un impacto.

    Matteria trabaja de la mano con organizaciones sostenibles, ofreciéndoles servicios de búsqueda, selección, evaluación de perfiles, publicación y difusión de vacantes en la plataforma web, filtros y consultorías en ADN Organizacional. A diferencia de otras empresas que gestionan talento humano Matteria comprende el adn de una organización, las competencias a medir y además entiende las tendencias del mercado en las nuevas generaciones.

    La plataforma global cuenta con 25 000 profesionales registrados y poseen más de 70 clientes en ocho países diferentes, entre ellos Ecoflora Agro, Hybrytec, Fruandes, Crepes & Waffles, Azahar Coffee, entre otras.

    En dos años de operación, Matteria ha logrado conectar a más de 250 profesionales con adn de impacto sostenible, con organizaciones en países como Argentina, Costa Rica, Ecuador, México, Perú y Estados Unidos. Busca convertirse en la mayor plataforma a nivel regional y global, conectando más profesionales y empresas.

    En dos años de operación, Matteria ha logrado conectar 250 profesionales en Argentina, Costa Rica, Ecuador, México, Perú y Estados Unidos. Foto: Cortesía Impaqto
    En dos años de operación, Matteria ha logrado conectar 250 profesionales en Argentina, Costa Rica, Ecuador, México, Perú y Estados Unidos. Foto: Cortesía Impaqto

  • Las esculturas religiosas son el talento familiar

    Cristina Marquez

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    Byron Robalino, de 45 años, se toma entre tres semanas y cuatro meses esculpiendo las imágenes religiosas que comercializa en un local del Centro Comercial La Condamine, en Riobamba.

    Los detalles delicados y prolijos en los rostros, cabello y cuerpo de sus creaciones lo volvieron un escultor reconocido. Él elabora representaciones del Niño Jesús en el pesebre, vírgenes, ángeles, santos y más imágenes religiosas.

    Además, es un restaurador experto. En todas las capillas católicas de Riobamba hay al menos un trabajo de su autoría o restaurado en su taller. Sus trabajos también son demandados en otras provincias de la Sierra y la Costa.

    “Por tradición, mi familia siempre estuvo vinculada a la madera. Pero fue mi padre quien se inició en la escultura y restauración. En esa época ese era un oficio nuevo en la ciudad”, cuenta Robalino.

    Su padre, Alejandro Robalino, abrió un taller en 1987. El negocio se volvió tan popular que incluso en la actualidad ese sitio está lleno de negocios de restauración y venta imágenes. Byron buscaba destacarse, por lo que decidió prepararse académicamente.

    En 1990 abrió su local propio. En un inicio se instaló en una de las habitaciones de su casa, adquirió bloques de madera, pinceles y pinturas. Invirtió 120 000 sucres, que en la actualidad equivaldrían a cerca de USD 500.

    En un inicio Byron continuó trabajando como socio de su padre, él se encargaba de las obras más importantes y grandes que se recibían en el taller familiar. Pero en poco tiempo adquirió una fama propia y se convirtió en su competencia directa.

    Tres años después Byron estaba listo para iniciar el negocio en un local propio, que se ubicó en el Centro Comercial La Condamine, que en ese entonces era un mercado techado. Además, contrajo matrimonio con Irene Silva, quien también se sumó al negocio de lo que hoy es Esculturas Robalino.

    La pareja volvió a hacer una inversión de USD 2 500 en la adecuación del local, también compraron yeso, más pinceles, gubias, lijas y otros materiales. Aunque la mayor inversión tomó tiempo y talento. Actualmente el local funciona en el mismo lugar en el que se inició. Los clientes más asiduos como Emperatriz Pazmiño, cuentan que en el local ha cambiado todo, excepto la calidad.

    “Yo acudía con mi niñito Jesús, cada vez que se me lastimaba. Primero iba al taller de Don Alejandro, pero luego todos hablaban del talento de su hijo. Cuando quise comprar un niñito nuevo fui, y desde entonces soy una clienta fiel”, cuenta Pazmiño.

    A la empresa también se sumaron los hijos del matrimonio, Danilo, Ronny y Pamela. Ellos aprendieron a tallar desde su infancia.

    Ellos tallan los detalles grandes y preparan las esculturas para que su padre las termine con los acabados finales como los detalles de los rostros, manos y pies.

    Para la familia, la época más ocupada del año es entre agosto y septiembre. En esos meses se preparan las esculturas del Niño Jesús y otras figuras del pesebre que se comercializan en Navidad, la temporada más alta del año.

    Ellos ya no trabajan únicamente con madera, sino que también hacen esculturas de cerámica, resina, y otros materiales. Pero lo que los distingue de las imágenes religiosas que se elaboran industrialmente son los detalles y la calidad del trabajo manual.

    Una imagen puede costar entre USD 40 y 1 200. Independientemente del tamaño, el precio varía según a la calidad de los detalles.

    Byron Robalino y su familia se encargan de tallar figuras religiosas en Riobamba. Las imágenes pueden costar entre USD 40 y 1 200. Tiene clientes en la Sierra y en la Costa. Fotos: Glenda Giacometti / LÍDERES
    Byron Robalino y su familia se encargan de tallar figuras religiosas en Riobamba. Las imágenes pueden costar entre USD 40 y 1 200. Tiene clientes en la Sierra y en la Costa. Fotos: Glenda Giacometti / LÍDERES

  • Retener y atraer al talento humano, el reto de siempre

    Valeria Heredia

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    Ecuador se colocó en el puesto 79 de 118 de la lista de países del Índice Global de Competitividad de Talento del 2017.

    Este informe elaborado por grupo Adecco, la Escuela de Negocios para el Mundo (Insead) y el Instituto de Liderazgo de Capital Humano (HCLI) pone al descubierto las virtudes y defectos de las empresas en varios países. Además se evalúa su capacidad para mantener el talento humano dentro de las firmas.

    Para ello, la entidad evalúa seis pilares principales como promoción, atracción, crecimiento, retención, habilidades de trabajo y vocacionales y finalmente habilidades de conocimiento global.

    En el caso ecuatoriano se determinó que las empresas destacan en la formación y retención del talento humano.

    Según Javier Barba, director general de Adecco Ecuador, la atracción y retención del talento son dos de los desafíos más complicados para las empresas, por lo que es necesario que se armen incentivos para los trabajadores.

    La clave -asegura Barba- es formar a los trabajadores para que destaquen en sus áreas. Pero, con la llegada de los milenials, las empresas deben generar un sentido de pertenencia, ser atractiva económica y profesionalmente para lograr el objetivo principal: retener a los verdaderos talentos en las firmas.

    Para Barba, uno de los puntos a favor del talento humano ecuatoriano es su formación profesional; lo que permite que los trabajadores se desarrollen en varias asignaciones de las empresas.

    La innovación y la capacitación son elementos fundamentales en firmas grandes.
    En la empresa Schlumberger, la capacitación es un pilar que sostiene a esta compañía petrolera.

    Nelson Baldeón, director de Comunicaciones de la petrolera, afirma que “la única manera de ser competitivo es educar más” al personal. Es así como podrán reaccionar ante cualquier reto, dice el vocero de la firma que tiene 1 800 empleados en el país.

    “Nuestro proceso de transformación hace que los perfiles tengan mayor conocimiento y tengan herramientas mentales para toma de decisiones en tiempo real”.

    La competitividad es un factor que resalta en emprendimiento pequeños. Naoki es una microem-presa especializada en la producción de insumos de aseo personal como jabones, sales de baño, lociones y gel.

    Sus propietarios Natalie Trujillo y Daniel Zapata consideran que la innovación es fundamental para competir en el mercado con productos que brinden al cliente un valor agregado.
    En su caso, el desarrollar un insumo de aseo con ingredientes naturales y típicos es el ‘plus’, que les ha permitido participar en el mercado. Productos como jabones de baño elaborados con naranja, menta, la avena, orquídea… o cremas naturales.

    Actualmente, su facturación alcanza los USD 3 000 mensuales.

    Para esta pareja, otro de los factores importantes encadenados a la calidad es elaborar un producto con certificaciones como normas ISO, BRBG, que permiten no solo ser competitivos a escala nacional sino internacional.

    Para Naoki, las empresas tienen que estar en constante evolución y cambio para “no caer en una monotonía o en productos que sean desplazados por nuevas ideas”, afirma Zapata.
    La edición 2017 del estudio presenta, además, los efectos del cambio tecnológico en la competitividad del talento, demostrando que mientras las personas siguen siendo reemplazados por máquinas, la tecnología también está creando más oportunidades.

    Mauricio Muñoz, docente de la Universidad de las Américas y consultor de la firma Alfredo Paredes y Asociados, añade que las empresas deben invertir más en capacitación para el grueso de sus trabajadores y no solo programas enfocados en retener a los altos potenciales de las firmas.

    Los retos para las empresas son varios, según este catedrático y consultor. Entre los que se puede citar están: las estrategias de sostenibilidad para brindar opciones innovadoras de negocio; planificar su capacidad de instalada de personal para evitar despidos; y evaluar la utilización de mecanismos como teletrabajo.

    De los 118 países en todo el mundo incluidos en el índice, el top ten lo ocupan Suiza, Singapur, Reino Unido, Estados Unidos, Suecia, Australia, Luxemburgo, Dinamarca, Finlandia y Noruega.

    De los latinoamericanos Chile se ubica en la mejor posición, en el puesto 34. Le siguen Costa Rica (39) y Panamá (48).

    El Índice Global de Competitividad de Talento coloca a Ecuador en el puesto 79 entre 118 países. En las empresas destaca la formación del equipo. Foto: Ingimage
    El Índice Global de Competitividad de Talento coloca a Ecuador en el puesto 79 entre 118 países. En las empresas destaca la formación del equipo. Foto: Ingimage

  • Que todo quede en familia ¿un riesgo?

    Arturo Castillo, para LÏDERES

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    El endogámico dicho de que es mejor que todo quede en familia se ha convertido en un estilo empresarial global, según un estudio realizado por el UBS Investment Bank en EE.UU.

    Según la consultora Ernst & Young, representan más de dos tercios del total de las compañías y entre el 50 y el 80% del empleo en muchos países.

    Ello no significa que la generalidad de las empresas familiares tengan el éxito garantizado. De hecho, muchas compañías familiares de renombre mundial llegan a un tope donde afrontan los dilemas y conflictos, a veces feroces, de la sucesión.

    Típicamente, el fundador es al mismo tiempo el padre drástico y el jefe absoluto, el macho alfa, el líder de la manada, que no siempre está dispuesto a ceder su lugar a los ‘cachorros’, que pugnan por apropiarse de lo que por herencia les corresponde.

    Hace poco, por ejemplo, el traspaso de 20th Century Fox que el multimillonario Rupert Murdoch hiciera a sus hijos Lachlan y James tuvo episodios dramáticos, que bien pudieron servir como guion para producir un ‘thriller’ en sus propios estudios.

    Roger Ailes, hombre de confianza de Murdoch, fue la manzana de la discordia, pues los herederos no veían con buenos ojos el poder e influencia de un extraño dentro del imperio familiar.

    Otro caso icónico de transferencia generacional y de poder empresarial familiar es el del The New York Yankees. Hank y Hal, hijos del millonario George Steinbrenner, aparecieron en escena sin nunca antes haber participado en la compañía, generando dudas e incertidumbre.

    Obviamente, no todos los negocios familiares tienen tal grado de complejidad ni llegan a amasar esas inmensas fortunas. Generalmente, las empresas crecen al tenor de la capacidad de riesgo para integrar al negocio a socios externos.

    En ese sentido, las empresas familiares suelen ser bastante conservadoras, y aunque parecieran estar libres de las demoras burocráticas, la toma de decisiones puede ser lenta y exasperante.

    El lema es que si hay probabilidades de perder el control de áreas claves del negocio, lo mejor es no expandir la compañía.

    Desde luego, nadie tendrá el grado de entrega y de afecto por la empresa como sus propietarios y gestores. Difícilmente alguien estará dispuesto al sacrificio de largos años, con regímenes laborales matadores.

    La rentabilidad y el éxito de algunas empresas familiares radican en la capacidad para tener una sola mente, un mismo enfoque, un solo propósito.

    La certeza habitual del trabajador de que su esfuerzo es para beneficio ajeno, hace que tome ciertas previsiones, cierta distancia emocional, que no rebase un límite autoimpuesto.

    En cambio, en el caso de la empresa familiar, los individuos saben para quién trabajan y para quién son sus desvelos.

    Sin embargo, la verdadera complejidad de las empresas familiares no radica en lo operativo, en lo organizacional, sino más bien en aspectos subjetivos, en cuestiones relativas a las relaciones inter e intrafamiliares.

    Es decir, los lazos consanguíneos no garantizan la exclusión de sentimientos como la envidia, la rivalidad, la búsqueda de poder; la exigencia de privilegios, el afán de control, el autoritarismo.

    Las ‘guerras santas’ familiares pueden acabar con largos años de esfuerzo
    De otra parte, en las empresas clan son comunes ciertas conductas, como el trabajo obsesivo, la manía del ahorro, la queja crónica, la inconformidad, el sacrificio exhibicionista. Estas formas neuróticas de trabajar pueden atacar a todo el grupo familiar. En esos casos, llegar al hogar deja de ser un consuelo, un remanso. ¿Es el riesgo que hay que correr?

    Muchas compañías familiares de renombre mundial llegan a un tope donde afrontan los dilemas y conflictos, a veces feroces, de la sucesión. Foto: Internet
    Muchas compañías familiares de renombre mundial llegan a un tope donde afrontan los dilemas y conflictos, a veces feroces, de la sucesión. Foto: Internet

  • El trabajo rural tiene alta vulnerabilidad

    Redacción Líderes

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    Más personas del sector rural se registraron en el subempleo el año pasado. Según el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), a diciembre del 2016 este indicador alcanzó el 22%, mientras que en el mismo mes del año anterior a ese la cifra estuvo en 16,8%.

    Además, hay más personas que realizan actividades para obtener ingresos en las que ganan menos de los USD 375 del salario básico unificado y trabajan menos de las 40 horas semanales por ley.

    Un informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), publicado en octubre pasado, revela que en América Latina y el Caribe uno de cada cinco trabajadores vive en el campo. Este se encuentra en condiciones de empleo más vulnerables y tiene menos posibilidades de una tarea con salario estable.

    La mayoría de personas que trabajan en el campo no tiene un empleo pleno sino que obtiene ingresos por actividades independientes, asegura Wilson Araque, director del Área de Gestión de la Universidad Andina Simón Bolívar. “Mucha de la gente en el campo es propietaria de extensiones de terreno. Así, de alguna forma desarrolla el autoempleo”.

    El problema es que algunos no acceden al mínimo salarial ni tampoco a los derechos establecidos en la ley. José Manuel Salazar, director de la OIT para América Latina y el Caribe, señaló que hay 52 millones de trabajadores rurales, de los cuales 27 millones están en situación de empleo vulnerable.

    En Ecuador, de acuerdo con la última encuesta de empleo del INEC, el 25,6% del total de empleados labora en el sector rural. Es la rama productiva con el mayor porcentaje de trabajadores en el país.

    Araque indica que eso no significa que la mayor cantidad de trabajadores esté en el campo, sino que hay empleados de empresas que se dedican a actividades agrícolas pero operan en la ciudad.

    De hecho, cada vez hay menos gente viviendo en el campo, tanto en el país como en la región.

    En Ecuador, el desempleo rural fue de 2,5% en diciembre del año pasado, es decir, se redujo frente al 2,9% de diciembre del 2015. La diferencia con el área urbana es alta pues el último mes del año pasado alcanzó un 6,5%, frente al 5,6% de diciembre del año anterior a ese. Uno de los casos de desempleo en el área rural es el de Ricardo Gualán, de 28 años, quien vive en el cantón lojano de Saraguro.

    Es diseñador gráfico y hace un año y medio perdió su trabajo en una empresa de Loja, que redujo personal. Busca pequeños contratos en su pueblo. Hace diseños de tarjetas y afiches cuando sus amigos le piden o por contactos.

    Está casado y tiene una hija. Además, para obtener ingresos se dedica a la agricultura en los terrenos de su familia. Cultiva maíz y hortalizas. “Me pagan por día. No trabajo siempre”. Gualán vive con sus suegros con lo que se ahorra la vivienda y la alimentación.
    Otro caso es el de Carlos Burbano, quien perdió su empleo tras 15 años de labores en una quinta en Quito. Ahora este carchense de 66 años vive en la parroquia rural Julio Moreno Espinosa, en Santo Domingo de los Tsáchilas, donde se emplea en actividades eventuales por las que le pagan USD 15 al día.

    Su última actividad fue la de pintor, pero al mismo tiempo realiza actividades agrícolas en fincas de la zona. “Cuando no hay trabajo se deja reservas de comida en casa para salvar la dieta del siguiente día”.

    En América Latina y el Caribe uno de cada cinco trabajadores vive en el campo, según un estudio de la Organización Internacional del Trabajo. Foto: Archivo / LÍDERES
    En América Latina y el Caribe uno de cada cinco trabajadores vive en el campo, según un estudio de la Organización Internacional del Trabajo. Foto: Archivo / LÍDERES

  • Suiza, líder del Índice de Competitividad del Talento Global 2017

    Agencia EFE

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    Suiza lidera entre 118 países el Índice de Competitividad del Talento Global (GTCI) 2017, que en su nueva edición se enfocó en el uso de la tecnología en el mundo laboral, mientras que Perú se ubicó en el puesto 83, informaron los autores del estudio en Lima.

    La cuarta edición del GTCI, por sus siglas en inglés, fue presentada en Lima por el Grupo Adecco, que ha desarrollado el trabajo junto con la Escuela de Negocios para el Mundo (INSEAD) y el Instituto de Liderazgo de Capital Humano (HCLI).

    El enfoque principal de este año ha sido el talento y la tecnología en el mundo laboral, por lo que se ofrece una evaluación comparativa sobre la capacidad de los países para crecer, atraer y retener el talento, y se revelan los efectos que tienen los cambios tecnológicos en la competitividad.

    El documento enfatiza, en ese sentido, que la educación será fundamental para afrontar los nuevos retos que enfrenta la economía mundial ante el avance de los cambios tecnológicos.
    Al respecto, Suiza, Singapur, el Reino Unido y Estados Unidos ocupan los cuatro primeros puestos en el ránking, seguidos por Suecia, Australia, Luxemburgo, Dinamarca, Finlandia y Noruega.

    «Los países que lideran el ránking comparten características claves: los sistemas educativos que satisfacen las necesidades de la economía, las políticas de empleo que favorecen la flexibilidad, la movilidad y el espíritu emprendedor, y la alta conectividad entre las empresas y el gobierno», explicó el documento.

    En ese sentido, Perú ocupa el puesto 83 en el GTCI 2017, con su mejor desempeño en la atracción de inversión extranjera, mientras que sus mayores desafíos están en «Retención» y «Habilidades Vocacionales y Técnicas».

    El informe señaló que el principal reto de Perú es «mejorar la relevancia del sistema educativo como principal motor del desarrollo del país».

    Al respecto, el director general de Adecco en Perú, Carlos San Román, agregó que «la reforma educativa debe ser vista como prioridad, quizás la prioridad número uno».

    «Actualmente estamos en desventaja global debido al deficiente nivel educativo; mañana esta desventaja será aún más crítica ya que países que hoy consideramos avanzados en ese aspecto emprenderán aún más reformas para lidiar con los avances tecnológicos, científicos y la automatización», dijo.

    Al analizar a los países, el informe determinó patrones y tendencias, y concluyó que la tecnología y la «híper-conectividad» están cambiando la naturaleza del trabajo.
    «Junto con los factores demográficos, económicos y sociales, están impulsando el surgimiento de una fuerza laboral más independiente y dispersa», indicó.

    El documento concluyó que, en ese escenario, «los jóvenes deben adquirir habilidades para aprender a aprender», junto con «habilidades de creatividad, resolución de problemas y de comunicación».

    Vista de la sala de reuniones en la nueva oficina de Google en el edificio de correos de Zurich, Suiza. Foto: EFE
    Vista de la sala de reuniones en la nueva oficina de Google en el edificio de correos de Zurich, Suiza. Foto: EFE

  • ¿Qué hacer con su mente en el 2017?

    Arturo Castillo

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    Generalmente se atribuyen a la niñez y adolescencia la mayor capacidad de aprendizaje y absorción de conocimientos.

    Formalmente, se consideran etapas formativas del carácter y la personalidad; mientras que la edad madura parecería más propicia para el desarrollo de otras facultades de tipo trascendental, de acercamiento a la realidad humana y al sentido de la vida.

    Y aunque habitualmente en la persona adulta mengua el interés y curiosidad por el mundo que le rodea, nunca dejará de aprender, de sumar conocimiento. El aprendizaje continuo es, en realidad, una condición propia de la mente, un mecanismo que mantiene activo al cerebro, y al individuo, alerta y conectado con la realidad.

    De otra parte, el entorno actual, cargado de incontables estímulos, exige de los sujetos el procesamiento y la asimilación de datos permanentemente. Sin embargo, no todos esos estímulos son positivos para la mente. Concretamente, es muy poca o casi inexistente la posibilidad de aprendizaje.

    Si se considera que el aprendizaje es un proceso volitivo, una relación sensorial consciente y activa con el entorno, resulta que, al contrario, muchos de los estímulos provenientes del ambiente ingresan de manera subliminal, es decir, subrepticiamente, de modo que no hay aprendizaje sino simplemente embotamiento mental.

    Con estas consideraciones, los aprendizajes que la persona se proponga para el nuevo año debieran ser de calidad.

    El profesional que quiere superarse, tener un mayor dominio de su campo, profundizar en sus conocimientos, debe elegir con buen criterio el material que desea incorporar a su bagaje intelectual.

    Hay que diferenciar, sin embargo, entre aprendizaje y modelos de pensamiento. El aprendizaje es la asimilación de conocimientos estructurados, mientras que un modelo de pensamiento es un proceso flexible y dinámico, creativo.

    La formalidad académica tiene por propósito el aprendizaje, con programas preestablecidos, con un itinerario intelectual libre de todo sobresalto. Es decir, se propone un modelo general, hecho para todas las mentes.

    Estimular la inteligencia es un asunto totalmente distinto. Es probable, no obstante, que muchos trabajadores opten por especializarse en su campo, utilizar su potencial intelectual para mejorar profesionalmente; es decir, poner en función la inteligencia práctica.

    De alguna forma, no se arriesgan más allá de la intelectual previsible; lo que no les permite expandir su mente, ejercitar su potencial. Los hábitos mentales, las actividades estereotipadas, rutinarias, constituyen un límite para la mente creativa.

    Si la percepción común es que la inteligencia debe ser ‘práctica, concreta y útil’, entonces parecería no tener objeto el desarrollo de la mente al margen de esas exigencias.

    Pero si la persona no desea aventurarse en estos asuntos, la lectura, las matemáticas recreativas, la participación en foros on line, donde pueden hallarse temas apasionantes, con expositores calificados, la escritura, el cultivo de algún arte, la jardinería, la música, entre otras tantas actividades, le ayudarán a mantener la mente adecuadamente entrenada, abierta.

    Debieran mencionarse la buena plática, el intercambio de pensamientos, el sano debate de ideas. Desafortunadamente, la trivialidad y la prisa de estos tiempos no permiten una comunicación estimulante.

    La reflexión silenciosa, apartarse del mundo estratégicamente, contactar con la naturaleza, son de inmenso valor para conservar la mente sana, activa y joven.

    El profesional que quiere superarse, tener mayor dominio de su campo y profundizar sus conocimientos. Foto: Referencial
    El profesional que quiere superarse, tener mayor dominio de su campo y profundizar sus conocimientos. Foto: Referencial

  • El esparcimiento del equipo es una inversión necesaria

    Redacción Quito

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    Espacios para eliminar el estrés en el trabajo, como salas de juego o zonas de descanso, son incentivos que ofrecen las empresas a sus colaboradores con dos condiciones: mejorar la productividad y generar compromiso con la empresa.

    La farmacéutica Grünenthal, por ejemplo, instaló hace dos años en sus oficinas ubicadas en Pomasqui -norte de Quito- una sala de esparcimiento con tres áreas: cafetería, espacio de juegos y muebles para descanso de los colaboradores.

    La inversión para los espacios mencionados fue de USD 50 000, sin contar con las áreas deportivas que tiene la firma.

    Este proyecto es parte del fortalecimiento de los conceptos de la cultura organizativa que maneja la empresa, indica Cristina Naranjo, jefa de Recursos Humanos en la farmacéutica.
    Con esto se prioriza el bienestar y vida de los colaboradores. También, se genera una dinámica de trabajo más atractiva en todas las áreas de la empresa.

    Además de estos lugares, en los que los colaboradores de Grünenthal se relajan, la compañía también realiza evaluaciones y sondeos en los que se determina la aceptación de estos programas; también se evalúa el rendimiento de los colaboradores.

    Pese a que no se precisaron las cifras de las evaluaciones, Naranjo sostiene que los resultados demuestran indicadores cualitativos, en la que los colaboradores afirman sentirse contentos con el clima laboral de la firma.

    Daniel Dávalos, gerente de la consultora de recursos humanos Selecta, explica que el dar un espacio de esparcimiento y libertad en las empresas promueve un incremento de productividad entre un 16% y 27% de los colaboradores. No obstante, este tipo de proyectos debe ir acompañado de una estrategia o una planificación de acuerdo con el contexto del negocio y de la empresa. Dávalos dice que también hay que considerar en qué nivel se encuentra la cultura organizacional.

    Con esa información se puede decidir el tipo de espacio de esparcimiento que se necesita, los valores que aprecian los colaboradores y el perfil de los empleados.

    Lo máximo que una compañía debe invertir en espacios para entretenimiento o espacios deportivos es la tercera parte de las utilidades anuales proyectadas, indica Dávalos.

    Diego Román, miembro de la Asociación de Gestión Humana del Ecuador, sostiene que la inversión en estos espacios debe verse como una proyección para mejorar el rendimiento.

    La idea de ofrecer al colaborador un tiempo en el que se pueda desconectar máximo unos 10 minutos del estrés laboral, ayuda a mejorar su rendimiento, dice Román. Por eso aconseja que las empresas deben ser parte de esta tendencia, con miras incluso a reducir el estrés laboral.

    En este gremio, estos temas se trabajan con las firmas asociadas. Allí la filosofía es que la gestión de talento humano debe estar acorde a los tiempos actuales.

    Javier Verdesoto, gerente de la firma Nexus, sostiene que el tema de inversión siempre debe estar atado a las políticas de las empresas. Estas deben ofrecer ambientes agradables o situaciones que permitan que el colaborador pueda divertirse sanamente.

    Los consultados coinciden en que en la actualidad, las empresas que contratan a los llamados ‘millennials’ o generación Y deben tomar en cuenta este aspecto, porque los jóvenes están buscando trabajos que se salgan de lo tradicional: con espacios de recreación que mejoran la creatividad.

    “Este tema es cultural y está atado a las normativas y al clima organizacional”, dice Verdesoto y añade que si en una compañía existen trabajadores que pasan de los 35 años, es ideal diseñar espacios para realizar deporte o también salas de descanso.

    Sin embargo, toda inversión para estos espacios debe estar considerada en los presupuestos de una compañía.

    Franklin Tello, vicepresidente del Grupo KFC -que integra otras marcas como Las Menestras del Negro, El Español, KFC entre otras-, señala que en sus empresas están fortaleciendo la cultura de reconocimiento al trabajo de sus más de 2 000 colaboradores a escala nacional.

    Entre los principales objetivos, además de espacios de esparcimiento, es reconocer y detectar a los nuevos líderes a través de capacitaciones, planes de carrera y otras acciones
    Esta estrategia que se emplea desde hace dos años, redujo la rotación de personal en todas las marcas del Grupo KFC.

    Foto: Pavel Calahorrano /LÍDERES Grünenthal invirtió USD 50 000 en la sala de esparcimiento ubicada en sus oficinas. Cuenta con cafetería, área de descanso y futbolines.
    Foto: Pavel Calahorrano /LÍDERES
    Grünenthal invirtió USD 50 000 en la sala de esparcimiento ubicada en sus oficinas. Cuenta con cafetería, área de descanso y futbolines.