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  • En EE.UU. se valoró el trabajo de esta funeraria

    Redacción Cuenca

    (I)
    redaccion@revistalideres.ec

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    El Camposanto Santa Ana de Cuenca recibió el premio a la Búsqueda de la Excelencia por parte de la Asociación Nacional de Directores de Funerarias (NFDA, por sus siglas en inglés). La entrega del reconocimiento se cumplió el 28 de octubre del 2019, en Chicago, EE.UU.

    Este galardón se entrega cada año a las empresas funerarias del mundo que pertenecen a la NFDA y que cumplen o exceden los estándares comerciales establecidos por el programa, se rigen a las leyes, reglamentos y normas, regulaciones y códigos, entre otros parámetros establecidos.

    Esa asociación está formada por casi 11 000 funerarias de Estados Unidos y 49 de diferentes países del mundo. La organización tiene su sede en Brookfield, en el estado de Wisconsin y una oficina en Washington D.C.

    Según el gerente del camposanto Santa Ana, Simón Toral, para el otorgamiento de este premio se evalúan seis categorías como exigencias básicas en la prestación de los servicios funerarios y código de ética y liderazgo y desarrollo profesional del personal.

    Los otros cuatro parámetros son acercamiento, apoyo y servicios asociados a la familia, servicio comunitario y educación, servicio profesional y participación y, finalmente, marketing, publicidad y relaciones públicas. “Somos la única del Ecuador que hemos recibido este reconocimiento y solo seis de Latinoamérica lo han logrado”, destaca Toral.

    Añade que es importante el galardón por la exigencia que tiene esta asociación estadounidense en diferentes ámbitos como buenas prácticas. Uno de los pilares del reconocimiento es el Centro de Apoyo al Duelo de este camposanto, que forma parte del programa de responsabilidad social que se aplica desde hace 11 años.

    Más de 1 000 personas al año son apoyadas con terapias psicológicas y manejo del duelo. Según la psicóloga del Centro de Apoyo, María Fernanda Vintimilla, el objetivo es acompañar antes, durante y después los procesos de duelo de los familiares. Ese servicio no solo está abierto a los clientes sino también al público en general.

    Se realizan conferencias informativas dos veces al mes y consultas personalizadas con cita previa. Incluso, visitan planteles educativos para efectuar prevención de suicidios y depresión y efectúan programas de psicoeducación en las universidades del Azuay y de Cuenca. Con ambos centros de estudios tienen convenios.

    Además, detalla Vintimilla, enseñan a los profesionales de las clínicas y hospitales cómo manejar los procesos de duelo y realizan charlas en empresas cuando fallece un compañero de trabajo.

    Toral, también, destacó el desarrollo tecnológico. Las personas que visitan el camposanto, por ejemplo, pueden acceder a una biografía del fallecido a través de una aplicación, que escanea un código QR. Otro servicio es el Centro de Tanatopraxia que tiene equipamiento de punta. “Parece un quirófano”, dice Toral.

    Otros detalles

    Su funcionamiento. El Camposanto Santa Ana funciona desde hace 22 años en la capital azuaya. Laboran 48 personas. Las utilidades que genera en esta empresa se destinan a la manutención de las personas de la tercera edad, que viven en el hogar de la Fundación Santa Ana.

    Su infraestructura. Ahora, cerca de 6 000 personas están enterradas en este camposanto, que tiene tres salas de velaciones, un crematorio y un plan de manejo ambiental, dijo Wilman Castillo, jefe de Servicios del camposanto.

    Johana Quezada, María Fernanda Vintimilla y el gerente general del camposanto Santa Ana, Simón Toral. Foto: Xavier Caivinagua para LÍDERES
    Johana Quezada, María Fernanda Vintimilla y el gerente general del camposanto Santa Ana, Simón Toral. Foto: Xavier Caivinagua para LÍDERES

  • Estrés

    Gabriel Figueroa

    No tenerlo es utópico. Nadie se salva de esta. Pero hay matices y estrategias.

    Para comenzar el estrés se puede dividir en estrés positivo (eustrés) y estrés negativo (distrés).

    El primero es de vital importancia para nuestro desempeño, puesto que nos da energía, enfoque y fuerza. Todos lo hemos sentido en un momento de prisas, con proyectos importantes. Es un tipo de estrés que se siente bien y que es adaptativo a circunstancias retadoras.

    El estrés negativo (el distrés), en cambio, nos quita energía. Es un sentimiento de agotamiento mental y físico, que sentimos durante o después de la tormenta, por ejemplo, cuando vamos de regreso a casa después de un día difícil de trabajo.

    Lo que mucha gente no sabe es que comúnmente el eustrés, se transforma en distrés, si no descansamos, aunque sea un par de minutos cada 1-2 horas. La regla de dedo es sencilla: Si no logras balancear tu energía a lo largo del día, es decir, llegas agotado a casa, entonces no estás gestionando bien tu energía. Podrás ser muy eficiente en tu trabajo, pero estás siendo increíblemente ineficiente e ineficaz en tu vida. ¿Es tu caso?

    opinion columnistas editorial
    Ilustración: LÍDERES

  • ‘Las mujeres rinden más que los hombres en los negocios’

    Agencia EFE

    (I)
    redaccion@revistalideres.ec

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    A sus 16 años, la británica Madi Sharma preguntó a su padre si podía trabajar en su negocio y él le dijo que no era algo “para mujeres”. Hoy es una de las 100 personas más influyentes del mundo en políticas de género y pide que se invierta más en los negocios creados por mujeres.

    La emprendedora, nacida en Nottingham y de ascendencia india, cuenta que años después de ese intento fallido, y pese a que intentó hacer una carrera universitaria en otra cosa, su interés por los negocios seguía latente.

    “Mi padre debería haberme alentado a entrar en los negocios en ese punto porque yo nunca perdí eso. Me casé, tuve hijos, me divorcié luego de un matrimonio violento y ahí fui forzada a convertirme en una emprendedora (…) porque básicamente nadie más me daba empleo, así que me vi forzada a empezar un negocio”.

    Así, sin tener estudios ni experiencia laboral, comenzó a cocinar y a hacerse un lugar en el mercado con su emprendimiento hasta llegar a operar en dos fábricas, con un volumen de 10 000 productos por semana y vendiendo en supermercados y aerolíneas.

    La empresaria, que ha sido galardonada con los premios ‘UK Best Boss’ y ‘Asian Woman of Achievement’ y es miembro del Comité Económico y Social Europeo, resalta entonces, con su trayectoria como prueba, que “las mujeres pueden hacer lo que sea” y las incita a empezar sus propios negocios.

    “Hace poco estuve hablando con un inversor y él decía que no tiene suficientes mujeres en las que invertir. ¡Así que vamos, hagan negocios, empiecen sus negocios, tienen todas las habilidades!”, enfatiza.

    Sharma, quien manifiesta que “las mujeres rinden más que los hombres en los negocios” porque “fallan menos y obtienen más ganancias a largo plazo”, opina que sería deseable que los gobiernos facilitaran más las cosas a las emprendedoras.

    “Tiene sentido invertir en negocios de mujeres. Desde la crisis de 2008 las mujeres que son dueñas de empresas han creado más puestos de trabajo que sus equivalentes hombres; entonces tiene sentido porque tenemos que resolver los problemas del desempleo”, detalla.

    “Las mujeres son las que han abierto el mayor número de nuevos negocios y muchas de ellas son mujeres migrantes (…) Es realmente importante que los gobiernos les faciliten las cosas para que puedan abrir sus negocios y que las apoyen tanto como a los hombres”, recalca.

    La británica sostiene que si bien hay avances, hace falta que se logre la paridad de género con un 50% de mujeres en todos los ámbitos de toma de decisiones y, para ello, sugiere que se estimule a las mujeres a entrar en política y luego se asegure que siempre estén en la mesa.

    Sharma también ha levantado la voz para reivindicar el derecho de los jóvenes a acceder con más facilidad al mercado laboral. Expresa que cuando se trata de las nuevas generaciones pide que haya un 30% de gente joven en todos los organismos involucrados en la toma de decisiones.

    “No hay una razón por la cual no lo podamos hacer (…) Todo el mundo dice que los jóvenes son el futuro pero no es así, son el ahora. Las personas mayores sentadas en todos esos lugares están decidiendo qué es lo que va a pasar con el dinero que les pertenece a los jóvenes”, comenta.

    En esa misma línea, la activista acota que en tanto la política “afecta a todos” hay que votar, involucrarse y, como dice la frase de Mahatma Gandhi, “ser el cambio que queremos ver” haciéndolo “sin excusas”.

    “Si no te involucras, las cosas nunca van a cambiar así que involúcrate con las cosas que te importan, eso es política. No tienes que ser un político ni pertenecer a un partido”, argumenta la empresaria.

    Madi Sharma reivindica el derecho de los jóvenes a acceder al mercado laboral. Foto: EFE
    Madi Sharma reivindica el derecho de los jóvenes a acceder al mercado laboral. Foto: EFE

  • Ser ‘accountable’ es no dar excusas

    Octavia Aguilar (I)
    Consultor y Socio de AFAN

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    Uno de los principales logros que se obtiene cuando se es ‘accountable’ y cuando se crea una cultura personal u organizacional de ‘accountability’ tiene que ver con el hecho de dejar de dar excusas y/o usar argumentos para no hacer lo que dijimos que haríamos.

    Las personas que somos ‘accountable’ comprendemos que está en nuestras manos el dejar atrás todas las excusas para poder alcanzar nuestros objetivos.

    En el camino para alcanzar lo que queremos nos encontraremos con obstáculos, de muchas dimensiones, y es nuestro gusto, amor y pasión por llegar a la cima, a obtener lo que queremos, lo que nos dará fuerzas para superarlos.

    Lograr una cultura de ‘accountability’ en cualquier organización, inclusive en nuestras casas, tiene sus vicisitudes y por ello hay que estar conscientes de ellas y trabajar en las mismas.

    Muchos de los autores que han escrito sobre ‘accountability’, principalmente en EE.UU., hacen referencia a que dentro de las cosas que no nos ayudan a alcanzar nuestros objetivos hay hechos y argumentos. Esto quiere decir que efectivamente nos vamos a encontrar con hechos que están absolutamente fuera de nuestras manos y que afectarán cualquier planeación que hayamos hecho, pero no por ello nos impiden alcanzar nuestro objetivo.

    Imagínense ustedes que viven en Argentina en este momento. La devaluación del peso es un hecho que te cambia cualquier proceso de planeación, pero este hecho se convierte en excusa cuando lo utilizas para decir que por ello no podrás lograr nuestro objetivo. Una persona ‘accountable’ dirá “hay que ver cómo vamos a compensar este hecho para alcanzar el objetivo planteado”. Así que exportaremos más, reduciremos nuestros costos, y bueno se nos puede venir a la mente una veintena de acciones que tendríamos que llevar a cabo para compensar esta devaluación.

    Siempre habrá hechos internos y externos que nos van a afectar nuestros procesos de planeación y por ello siempre debemos estar atentos, preparados y dispuestos a innovar para siempre tratar de lograr los objetivos de los que somos ‘accountable’.

    Cuando facilito talleres sobre el tema siempre hago un ejercicio para que la gente me diga cuáles son las excusas más utilizadas en sus organizaciones y bueno no me sorprende escuchar: No hay presupuesto, siempre lo hemos hecho así, soy nuevo, no me dijeron cómo hacerlo, no me capacitaron, el sistema es obsoleto o lento, o simplemente falló el sistema, el internet está muy lento, tengo mucho trabajo y no lo pude hacer, y bueno la lista sigue.

    Como se puede ver en la relación de excusas no hay -quizás- ninguna que no escuchen con frecuencia en sus organizaciones. Pues bien, cuando se crea una cultura de ‘accountability’, estas se acaban al 100%.

    En mi experiencia hemos podido erradicar la cultura de las excusas en plazos no mayores a 90 días, porque simplemente las excusas son inaceptables para no hacer lo que nos comprometimos a hacer, a pesar de los hechos.

    “Aquí nos tocó vivir”
    ​
    Podemos usar o dar excusas por razones físicas: Soy alto, chaparro, uso lentes, soy flaco, soy gordo, soy pelón, tengo tal discapacidad o cualquiera otra que se le ocurra… Y habrá gente que es ‘accountable’ y al revés, se aprovechará de esta, para ser muy bueno en su campo. Se imaginan cómo pudo ir por la vida haciéndose de víctima Stephen William Hawking quien desde muy joven padeció de esclerosis lateral amiotrófica, y es sin lugar a duda uno de los genios más grandes de la humanidad.

    Así tenemos la historia de Jorge Font, ocho veces campeón mundial de esquí acuático en la categoría de adaptados, Jorge tuvo un accidente a los 19 esquiando y en lugar de alejarse del deporte y convertirse en una víctima, se asumió ‘accountable’ y ahí están los resultados. Por cierto, en esta familia hay cuatro campeones mundiales de esquí. Recientemente, 2 de agosto, Patricio Font se coronó bicampeón mundial sub 17 en España.

    Así pues, está en nuestras manos y solo en nuestras manos tomar la decisión de ser ‘accountables’ o no, podemos seguir viviendo de excusas y no dar resultados.

    No es un tema mexicano el no ser ‘accountable’, es casi humano, pero hay sociedades que están y han hecho mejor trabajo que nosotros a lo largo de los años.

    A nosotros culturalmente nos encanta victimizarnos, “aquí nos tocó vivir”, “así lo quiso Dios”, “somos la raza de bronce”, “es nuestra idiosincrasia”, estas y otras expresiones no nos ha ayudado a sacar lo mejor de nosotros mismos, estamos ante el reto y la posibilidad de hacerlo a partir de hoy.

    Lograr una cultura de ‘accountability’ en cualquier organización, incluso en nuestras casas, tiene sus vicisitudes y por ello hay que estar conscientes de ellas. Foto: Ingimage
    Lograr una cultura de ‘accountability’ en cualquier organización, incluso en nuestras casas, tiene sus vicisitudes y por ello hay que estar conscientes de ellas. Foto: Ingimage

  • Transformación digital y trabajo

    Martín Padulla (I)
    Para LÍDERES

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    La transformación digital es la reinvención de una organización o un individuo utilizando la tecnología. Se trata de tomar decisiones a partir de datos, de superar el estadio de la sobreinformación a partir de un cambio cualitativo relevante. No se trata de comprar más y mejores computadores, trabajar en la Nube o implementar un nuevo ERP. Es abrirse, cambiar de ‘mindset’, de mentalidad.

    Esta transformación implica repensar las organizaciones y nuestras contribuciones en ellas, nos ofrece concebirnos ampliados y conectados, impulsar una cultura de innovación, construir equipos con propósito y fomentar el trabajo en equipo, colaborar, lograr tener respuestas más rápidas a entornos cambiantes, mejorar la experiencia de nuestros clientes y la relación con nuestra marca.

    Es un proceso lento pero debe ser sistemático y metódico; cada uno según sus posibilidades, capacidades y necesidades pero siempre teniendo en cuenta que este cambio de época se caracteriza por la velocidad exponencial en las transformaciones.

    Existe una tipología paradigmática en el análisis de esta transformación en organizaciones y personas. El modo oruga es aquel que continúa con un modelo de negocios o un ‘mindset’ antiguo. Quienes muestran muy poca urgencia por la transformación. En muchos casos, directamente la descartan, plantean que no es algo para ellos, no visualizan el cambio de época y solo observan cambios que les parecen ajenos. El modo crisálida representa a quienes ya han iniciado un proceso de transformación. Son quienes buscan diversidad, generar innovaciones.

    El modo mariposa experimenta transformaciones y emerge con nuevas capacidades. Van más allá de la innovación y buscan la disrupción, son los primeros en moverse y generan algo absolutamente nuevo.

    No es posible alcanzar un proceso exitoso de transformación digital desde el aislamiento. Se trata de una transformación que solo es posible desde la conexión, la colaboración, la asociatividad, la diversidad, el compromiso con la comunidad y su desarrollo sostenible.

    La co creación del futuro de la educación y del trabajo debe contener a la transformación digital, a diversas formas de adquisición de conocimiento y a diversas formas de contribución o agregado de valor por parte de las personas. Las ciudades inteligentes solo son posibles a partir de un proceso de planificación con objetivos definidos desde y con diversidad.

    Es necesario que todos, cada uno desde su lugar, iniciemos o profundicemos nuestra transformación. Existen economistas como Ben Bernanke que plantean que el cambio demográfico es aún más desafiante que la digitalización. Mi percepción es que el desafío que tenemos por delante es la conjunción de los dos factores: más tiempo de plenitud física y cognitiva junto a la necesidad de adaptación a los cambios vertiginosos.

    En América Latina seguimos atados a un paradigma que nos dice que existe un tiempo para formarse, un tiempo para trabajar predominantemente en un concepto de trabajo antiguo y un tiempo para el retiro. Se trata de un paradigma que concebía un ciclo vital que duraba aproximadamente 65 años.

    El avance de la tecnología y la ciencia ha generado impactos significativos en ese ciclo que hoy está tocando los 100 años.

    Esto nos brinda la invalorable oportunidad de conjugar diversas generaciones aportando valor a través de diversas formas de trabajo aprendiendo a desaprender para reaprender bajo diversas formas de adquisición de conocimiento. Esto constituye una llave muy poderosa para alcanzar un desarrollo que nos incluya.

    Nuestros marcos regulatorios deben pasar del modo crisálida al modo mariposa. En la mayoría de nuestros países se mantienen en modo oruga. Quienes nos representan en general, también.

    Una región de riqueza inigualable desde el punto de vista de la biodiversidad, no está aprovechando la potencialidad que brinda la diversidad para el mundo de los negocios.

    Las sociedades inteligentes se conforman de ciudadanos comprometidos que comprenden la trascendencia del problema y exigen representantes que estén a la altura de las circunstancias. Sin dudas, el déficit más significativo de la región. Depende de nosotros.

    El cambio de época se caracteriza por la velocidad exponencial en los cambios. Foto: Ingimage
    El cambio de época se caracteriza por la velocidad exponencial en los cambios. Foto: Ingimage

  • Encuentra tu propósito y no trabajarás por dinero

    Fernando del Vecchio

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    Al trabajar por dinero, ofrecemos nuestro tiempo a cambio y puede que nada de lo que hagamos nos importe. Al trabajar por un propósito, todo tiene sentido y, además, recibimos una recompensa económica.

    Una historia acerca de los incentivos y la motivación: Un director de empresa que acababa de asistir a un seminario sobre motivación llamó a un empleado a su despacho y le dijo: De ahora en adelante, se le permitirá a usted planificar y controlar su propio trabajo. Estoy seguro de que eso hará que aumente considerablemente la productividad.

    ¿Me pagarán más?, preguntó el empleado. De ningún modo. El dinero no es un elemento motivador, y usted no obtendría satisfacción de un simple aumento de salario.

    Bueno, pero si aumenta la productividad, ¿me pagarán más? Mire – dijo el director – evidentemente, usted no entiende la teoría de la motivación. Llévese a casa este libro sobre motivación y léalo: en él se explica qué es lo que realmente le motiva a usted.

    Cuando el empleado salía del despacho, se detuvo y dijo: Y si leo este libro, ¿me pagará más?

    opinion columnistas editorial
    Ilustración: LÍDERES

  • Los acuerdos son claves para disfrutar el verano

    Carolina Enriquez

    Redactora (I)

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    El trabajo en medio del clima de verano no siempre es agradable: mientras en medio del calor se cumplen obligaciones, otro grupo de compañeros disfruta de sus días de descanso. Ciertas compañías reconocen este sacrificio y ofrecen diferentes compensaciones, particularmente no financieras, a esos empleados.

    En Ecuador, el Código de Trabajo establece que la persona tendrá 15 días de vacaciones, incluidos los no laborables. El verano, entre junio y agosto en la Sierra y Amazonía, es la época preferida por los empleados porque, principalmente, aprovechan que las escuelas y colegios terminaron sus actividades curriculares.

    Sin embargo, hay gente que luego de que la empresa ha establecido un cronograma de descanso del personal o por razones particulares, no sale en estas fechas. Estos colaboradores, dependiendo de las compañías, disfrutan de diferentes beneficios como parte del salario emocional.

    Daniel Montalvo, director de la maestría en Gestión del Talento Humano, mención en Desarrollo Organizacional, de la Universidad de Las Américas, pone como ejemplo a la empresa Diners, donde también trabaja. Allí el personal tiene horario de verano entre julio y agosto: ingresa a las 07:00 y sale a las 15:00.

    “La idea es que los colaboradores tengan espacios con su familia. Se suele también hacer convenios con campamentos de verano para que las personas que se quedan en la ciudad vean que sus hijos están realizando actividades; también incentivamos a que hagan turismo local, igual buscando acuerdos con hosterías para que vayan de viaje de viernes a domingo”.

    El docente explica que estas iniciativas permiten que el trabajador se comprometa más con la empresa. Hay un nivel de agradecimiento porque se piensa en la persona y su familia; la gente se siente contenta y cómoda.

    En la firma Nanny’s Home, 50 niñeras podrán disfrutar este verano de charlas sobre imagen personal. “El objetivo es que se vean mucho más lindas en su trabajo”, dice la propietaria, Carolina Saá.

    En compañías como Telefónica, los colaboradores de esta operadora tienen, a diferencia de otros empleados del sector privado, 15 días laborables de vacación, sin contar los fines de semana o feriados. De esa manera descansan más y al regresar, pese a que el calor continúa, están motivados para trabajar, dice la empresa.

    Esta firma democratiza el periodo de asueto, mientras que otras privilegian a personas que tienen hijos para que salgan durante los meses de vacaciones.

    Compañías como DHL no discriminan en este sentido. Con la debida coordinación con su jefatura inmediata, los trabajadores pueden salir tanto en verano como en la época de mayor movimiento del año, en diciembre.

    Además, a través de acuerdos logran que los empleados accedan a descuentos en cursos vacacionales y operadoras de turismo, explica Margarita Granda, gerenta de Recursos Humanos de la compañía. “Tenemos convenios con casas comerciales. Todo el año se aplican para insumos en general, útiles y uniformes”.

    Estos casos, sin embargo, son la excepción y no la regla en Ecuador. Eddy Troya, gerente de la consultora Human Plus, explica que en el país las compañías buscan que la mayoría de su gente salga de vacaciones, principalmente en verano, y no entregan incentivos a quien se queda. Prefieren no buscar reemplazos y evitan problemas de agotamiento y desa­rraigo de la familia en sus trabajadores, entre otros.

    Asimismo, dice Troya, las empresas buscan que la gente no acumule vacaciones porque tendrán que pagar por más de 15 días. Esto pese que la Ley permite que un trabajador opte por no tomar sus días libres por hasta tres años.

    Troya explica que en el caso de las empresas que sí ofrecen incentivos para quienes laboran en el verano, lo ideal es que no sean de tipo económico. El Código de Trabajo establece que las vacaciones son irrenunciables y no pueden ser compensadas con dinero.

    Según el estudio ‘Tendencias de Capital Humano’, de la consultora Deloitte, en vacaciones los colaboradores buscan beneficios personalizados, sin embargo las empresas no saben cuáles son y “adivinan lo que los empleados quieren”. Las multinacionales lideran la entrega de incentivos.

    En otros países hay otra cultura de compensaciones para los empleados que laboran en verano. Algunos son tan sencillos como helado para todos o la posibilidad de ir a trabajar con ropa cómoda, evitando cualquier formalidad.

    Horarios diferenciados los viernes o cronogramas acordados con el equipo son maneras de equilibrar el descanso y la carga de trabajo
    Imagen referencial. Horarios diferenciados los viernes o cronogramas acordados con el equipo son maneras de equilibrar el descanso y la carga de trabajo. Foto: Pixabay

  • El número de mujeres en cargos directivos aún es insuficiente

    Redacción Quito

    (I)

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    En los últimos 18 años, América Latina ha mostrado al mundo que es capaz de incorporar a mujeres en cargos directivos. Sin embargo, es todavía insuficiente.

    Esta información se obtuvo del estudio Mujeres en la gestión empresarial, elaborado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). La entidad encuestó a unas 13 000 empresas, de 70 países; sin importar la zona geográfica, la participación de las mujeres en puestos jerárquicos de diferente nivel es aún baja.

    “Prácticamente, la mitad de las firmas comunicaron que las mujeres ocupaban menos del 30% de los puestos del personal directivo de nivel básico. Con estas cifras, no podemos sorprendernos de que, en el 60% de las empresas, menos del 30% de los puestos directivos y de los ejecutivos de alto nivel sean trabajadoras”.

    En América Latina las cifras suben ligeramente. El documento revela que entre 1991 y 2018 la proporción de empleo en puestos directivos por parte de trabajadoras fue de 34,1%. Se trata de la segunda región continental con más mujeres en estos cargos.

    Ecuador, de acuerdo al mismo documento, está unas décimas encima de dicho porcentaje. Solo Uruguay, Chile y Argentina están más atrás en Sudamérica.

    Mientras más alto es el cargo, menos mujeres logran ocuparlo. Entre los factores que desembocan en esta dinámica están, principalmente, sociales y culturales.

    Patricia Vargas, docente de la Universidad de las Américas y experta en recursos humanos, explica, que hace falta mayor educación para niñas y jóvenes con el fin de que estén preparadas para alcanzar altos cargos. Para ella es clave formarlas en ciencia y tecnología, temas acordes a los empleos del futuro.

    El mismo estudio reconoce la falta de formación como factor influyente tanto para una reducida participación de mujeres en cargos directivos como para la incorporación de mujeres a la fuerza general de trabajo.

    Las mujeres tienen un 10% más de probabilidades de ocupar un cargo directivo cuando hay equilibrio de género en las empresas.

    Usualmente, dice el estudio, menos mujeres llegan a lo más alto de la escala porque conforme avanza su carrera profesional salen de la empresa ( fuga de talento) o simplemente enfrentan el fenómeno de las paredes de cristal. Las trabajadoras renuncian para ocupar otros roles (madre o responsable de la familia), acogen puestos de menor responsabilidad o son las mismas empresas que bloquean su crecimiento.

    Las firmas internacionales son las que menos mujeres tienen en altos cargos. Es más fácil, dice la OIT, que se logre ocupar un puesto de ese tipo en nacionales.

    Para Roberto Estrada, socio de Deloitte Consulting, este es el momento para que las compañías desarrollen condiciones apropiadas para que más mujeres se incorporen al mercado laboral y crezcan profesionalmente. Mientras que Gabriel Recalde, director del Centro de Estudios de la Política Laboral (Cespla), considera que es clave reforzar las normativas de protección y apoyo para que las trabajadoras se mantengan en las firmas.

    La OIT establece que la cultura empresarial que exige disponibilidad en todo momento y en todo lugar “ repercute injustamente en las mujeres, ya que son ellas quienes generalmente asumen más responsabilidades relacionadas con el hogar y la familia. Vale la pena aplicar políticas que lleven a una inclusión y un equilibrio entre la vida profesional y la privada, tanto para los hombres como para las mujeres. Entre estas están un horario de trabajo flexible y licencias de paternidad”.

    El estudio asegura que existen empresas que ya están aplicando tecnología para lograrlo. Desde Cespla se considera que el teletrabajo es la mejor opción para las mujeres que quieren continuar con su vida profesional y cuidar de su familia o su vida personal.

    La OIT establece que las empresas con políticas de igualdad de oportunidades en el empleo y culturas inclusivas de género tienen mayor probabilidad de aumentar sus beneficios y su productividad (más del 60%) y de mejorar su reputación, atraer y retener el talento con mayor facilidad , creatividad. etc.

    Imagen referencial.El 74 % de las empresas encuestadas que hacen un seguimiento de las repercusiones de la diversidad de género en los puestos directivos han visto incrementar sus beneficios entre un 5% y un 20%, según la OIT.
    Imagen referencial.El 74 % de las empresas encuestadas que hacen un seguimiento de las repercusiones de la diversidad de género en los puestos directivos han visto incrementar sus beneficios entre un 5% y un 20%, según la OIT. Foto: Pixabay

  • Ana María Eljuri: ‘El talento profesional no depende del género ni de la edad’

    Mayra Pacheco

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    Con el afán de ganar tiempo, Ana María Eljuri, gerente de la marca de Nosotras del Grupo Familia, combinó sus estudios con el trabajo. Esto le permitió obtener experiencia antes de convertirse en una profesional.

    Tiene nueve años de trayectoria en el Grupo Familia. Empezó en esta empresa como asistente de marketing, luego de graduarse como ingeniera comercial en la Universidad Católica, en el 2010.

    Desde entonces ha ocupado tres jefaturas. Y, actualmente, con 31 años es la gerente más joven del equipo de esta firma multinacional, en Ecuador.

    Eljuri considera que los retos que se ha planteado y su formación permanente le han permitido ascender. “Me gusta buscar más allá. No me gusta quedarme en la zona de confort”.

    Trabajo

    “Desde que empecé en esta empresa he estado en un proceso de crecimiento. Me he planteado retos para seguir aprendiendo. Estudié una maestría. Por eso, cuando tuve la oportunidad de aplicar para la gerencia de la marca Nosotras lo hice, porque había adquirido conocimientos en mis anteriores funciones.

    En mi trabajo siempre me ha gustado proponer nuevos proyectos que ayuden a la empresa. Además, cuando desconozco algo investigo o recurro donde mis colegas para que me enseñen.

    Por ejemplo, cuando no conocía de pauta en televisión, me sentaba con mi jefe anterior y le decía por favor explícame.

    Siempre me planteo el reto de aprender algo nuevo y cuando ya domino esta destreza o proceso busco qué otras cosas puedo conocer para aportar a mi formación profesional”.

    Familia

    “Como mujer trabajadora debes estar en diferentes estados durante el día. Cuando mantengo reuniones con las gerencias corporativas para evaluar los resultados de la empresa debo ponerme en el modo financiero. Pero al llegar a la casa, cambio a modo familiar, escucho a mi esposo y comparto tiempo con mis seres queridos. Considero que esto es saludable para la empresa y para mi entorno más cercano.

    Este manejo equilibrado me permite desenvolverme de manera adecuada en los diferentes ámbitos de la vida que ocurren en un solo día. No me obstino ni me enfoco únicamente en una actividad, porque puedo ofuscarme.

    La mente necesita tener un tiempo de paz y relax. Para lograr esta estabilidad practico deportes”.

    Futura mamá
    ​
    “He pasado por algunos cambios en mi vida. Cuando era pequeña vivía en Ambato, luego vine a Quito, hubo una época que vivimos fuera del país, en Chile, con mis padres. Estas experiencias me han enseñado a adaptarme y disfrutar de cada momento.

    Ahora que estoy esperando a mi primer bebé me estoy organizando en la empresa con mi equipo para que se cumplan los objetivos planteados durante mi ausencia, por el período de maternidad.

    He empezado con esta planificación desde el mes anterior.

    Considero que este rol de madre es uno más de los que cumplimos las mujeres. Me siento emocionada y he visto muchos ejemplos de profesionales que se han adaptado y han asumido todas sus responsabilidades acertadamente cuando se convierten en madres.

    Las mujeres tenemos esa capacidad para trabajar y cuidar de nuestra familia a la vez. Se lo puede hacer. Además, yo confío en mi equipo”.

    La juventud
    ​
    “En el ámbito profesional, la juventud es un reto. Es interesante mirar cómo, según la perspectiva de algunas personas, esta etapa de la vida puede ser buena o no. Si eres joven y llegas a crecer mucho debes saber comunicarte con todos. Es diferente hablar con una persona adulta y con una que es menor que tú. Pero el respeto y la confianza, que te ganas con el tiempo, te ayudan a tener una buena relación con el entorno.

    Es probable que de entrada se diga ¡Ay está muy joven!, pero si una persona tiene los objetivos claros, trabaja, escucha a sus compañeros y cumple sus planes, en conjunto, todo fluye.

    En mi equipo hay personas que son menores que yo. La menor tiene 22 años, pero también me relaciono con colegas que tienen 64 años. Para mí esa diversidad de edades es chévere, porque las diferentes ópticas te permiten ver las cosas desde un enfoque distinto. Se combina la experiencia y las ideas nuevas de los jóvenes. Así, hemos obtenido buenos resultados. La clave es adaptarse y aprender a convivir con el resto”.

    Datos:

    Trabajo: Está al frente de la marca de Nosotras desde enero del 2017. Es la más joven de las gerentes del equipo de Grupo Familia. Tiene 31 años.

    Estudios: Es máster en Marketing y Ventas. En la Pontificia Universidad Católica del Ecuador (PUCE) obtuvo su título en Ingeniera Comercial.

    Aficiones: Practica yoga y meditación. También le gusta preparar comida. Disfruta de la naturaleza. Con su esposo realizan caminatas en los parques.

    Su visión: 

    Considera que en las empresas se debe aprovechar la diversidad que produce al contar con la experiencia de los colaboradores adultos y las ideas innovadoras de los jóvenes.

    Ana María Eljuri, gerente de la marca de Nosotras del Grupo Familia. Foto: Diego Pallero / LÍDERES
    Ana María Eljuri, gerente de la marca de Nosotras del Grupo Familia. Foto: Diego Pallero / LÍDERES

  • China: el sistema 996 rige la vida laboral de las tecnológicas

    Agencia AFP

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    El ingeniero Wu Linfeng trabaja en el sector tecnológico chino, con jornadas interminables, de nueve de la mañana a nueve de la noche, seis días por semana. Es el sistema 996. Él está agotado, cobra poco y se siente como un hámster en una rueda.

    Cuando hace poco vio la comedia ‘Tiempos Modernos’ se echó a llorar. Ver al trabajador de la línea de montaje de Charlie Chaplin fue como mirarse al espejo.

    El 996 rige la vida laboral de muchos ingenieros, programadores, desarrolladores de videojuegos y otros informáticos. Wu lo padece desde hace tres años.

    “¡Eres la primera chica con la que hablo desde hace aproximadamente un año! ”, afirma, exagerando un poco, este trabajador. Usa un seudónimo por miedo, dice, a perder el empleo.
    El sector tecnológico chino cuenta con grandes compañías como el gigante de telecomunicaciones Huawei y el de comercio electrónico Alibaba.

    Pese a que China es un país donde se alienta el esfuerzo y se considera un lujo el descanso, los ritmos infernales del 996 suscitan interrogantes. Hasta el punto de que una “lista negra” de empresas chinas regidas por este sistema se ha hecho viral tras ser publicada de forma anónima.

    Fue traducida a una veintena de lenguas y cuenta con casi 140 nombres. Entre las compañías señaladas figura la plataforma de venta en línea Pinduoduo, el gigante de videojuegos Tencent o Bytedance, la empresa que se encuentra detrás de la aplicación de videos compartidos TikTok.

    A destajo
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    China, que celebró la semana pasada el día de los trabajadores con un puente de cuatro días, se ha sumido en una reflexión nacional sobre si la rápida modernización del país debe ir acompañada del trabajo hasta el agotamiento.

    En Weibo, el equivalente chino de Twitter, la etiqueta #996 cuenta con más de 15 millones de visualizaciones. Muchos comentarios critican a empresas y autoridades por incumplir la legislación que limita el trabajo a 40 horas por semana y estipula un máximo de 36 horas extras por mes.

    “Dicen (que China) está dirigida por la clase obrera”, afirma un comentario en aparente referencia al Partido Comunista Chino (PCC), en el poder en el país desde 1949. “¿Pero acaso ha visto usted alguna vez a dirigentes explotados de esta manera?”.

    Bajo anonimato, un desarrollador de videojuegos cuenta que una vez estuvo 110 horas en la oficina. Tras años de esfuerzo, este hombre de 31 años sufre problemas endocrinos y depresión, que atribuye al exceso de trabajo.

    “No tengo la sensación de haber conseguido nada y estoy lejos de ser rico”, explica, añadiendo que por hora gana “menos que una señora de la limpieza”.

    Holgazán
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    Los magnates del sector también han opinado al respecto. Jack Ma, el fundador de Alibaba, estima que el sistema 996 es “una enorme bendición” para aquellos que quieren tener éxito. El presidente ejecutivo de su rival JD.com, Richard Liu, calificó de “holgazanes” a quienes se niegan a trabajar duramente. Sus comentarios suscitaron una lluvia de críticas.

    Los empleados chinos del sector tecnológico ganan un promedio de 5 dólares la hora (4,4 euros), según la principal plataforma de reclutamiento en China Boss Zhipin (o sea cinco veces menos que los japoneses y 10 menos que en Silicon Valley) .

    “Si no quieres trabajar, otros están haciendo cola y esperando a sustituirte”, resume un ingeniero que prefiere no dar su nombre.

    Las autoridades chinas todavía no se han pronunciado pero el Diario del Pueblo, el órgano del PCC en el poder, estimó en un editorial reciente que el 996 viola las leyes sobre la duración del trabajo.

    Cansados de estar sometidos a largas jornadas laborales, desarrolladores de software en China idearon una forma de protestar evitando la censura del gobierno.

    Empezaron una campaña en GitHub, una plataforma abierta para compartir códigos de programación, llamada 996.ICU, para manifestarse contra esta modalidad de trabajo. El mensaje es bastante directo: “Si trabajas 996, terminarás enfermo”, explica la BBC.

    Un empleado de una firma tecnológica china ingresa corriendo al edificio donde trabaja, en Shanghái.
    Un empleado de una firma tecnológica china ingresa corriendo al edificio donde trabaja, en Shanghái. Foto: AFP