Por Antonio Rodríguez (I) IDE Business School
Rafael Villón gerenciaba su propia distribuidora de productos de consumo masivo, cuando en el año 2000, al igual que muchos pequeños empresarios de todos los sectores productivos, tuvieron que abordar la crisis económica que afectó al Ecuador.
Vender la empresa era una de las opciones que rondaba por la mente de Rafael, y pese a que su situación financiera se desestabilizaba cada día más, su familia le recomendaba desistir de esa idea, puesto que la empresa había sido por ocho años la razón de muchas alegrías y momentos llenos de emotividad, más allá de los ingresos percibidos.
Tal era la preocupación familiar, que se buscaron diferentes opiniones e ideas para solventar la crisis y salir airosos junto con la empresa, y entre tantos consejos recibidos, de los que más le llamó la atención a Rafael, fueron los de su padrino Alfonso. Él le contó la historia de dos casos de empresarios que habían pasado por crisis similares. A continuación el resumen de un caso relacionado con Estrategia Empresarial.
La compañía
Distribuidora Villón
Distribuidora Villón era una empresa dedicada a distribuir productos de consumo masivo, inició en Ambato, de la mano de Rafael Villón, en 1992. Él trabajó en una empresa similar de la capital por 12 años, pero siempre mantuvo interés en tener su propio negocio, fue así que luego de formar un interesante capital y obtener un crédito bancario, decidió con su familia emprender su propia distribuidora.
Aunque la empresa no se había convertido en una gran corporación, había bastado para pagar los gastos familiares y la educación de sus cuatro hijos, en importantes instituciones educativas, además de generar empleo para los habitantes del sector. Al cabo de unos años, Rafael se sentía muy contento con lo que había logrado con su familia y todo lo que aprendía y enseñaba a sus hijos.
La empresa era muy estable y eventualmente tenía largos períodos de holgura financiera, lo que se traducía en ahorros para crisis futuras, era casi una filosofía empresarial.
En el año 2000, el entorno económico del país se complicó, y muchos pequeños empresarios empezaron a cerrar o vender sus negocios. En la Distribuidora, los efectos de la crisis también se sintieron y la situación era cada vez más preocupante.
El contexto
La situación del país
Desde 1999, eventos de carácter económico, político y social derivaron en una crisis. La situación económica estaba muy deteriorada: en el ámbito mundial, las crisis asiática y brasileña desalentaron a los inversionistas en mercados emergentes como el del Ecuador. Los capitales empezaron a salir del país y se agravó la crisis que el sector bancario arrastraba desde 1996.
En marzo de 1999 se declaró un feriado bancario y se congelaron los depósitos que la gente y las empresas tenían en todos los bancos. La baja del precio del petróleo a valores entre 7 y 8 dólares el barril redujeron los ingresos del Gobierno por concepto de exportaciones del crudo, a esto se añadió el proceso de la crisis financiera que originó el cierre o estatización de bancos y el deterioro del bienestar de la sociedad. En enero 9 del 2000, el presidente Jamil Mahuad anunció la dolarización, y derivó en protestas y huelgas.
Gustavo Noboa, presidente posesionado el 26 de enero del 2000, anunciaba que mantendría la dolarización; el proceso se desarrolló paulatinamente: desde el 13 de marzo cuando entró en vigencia la Ley de Transformación Económica (que sustenta la dolarización) hasta el 9 de septiembre, último día en el que el sucre tuvo validez.
El contexto
Situación macroeconómica
En el año 2000, otra de las acciones del Gobierno para salir de la crisis fue un crédito del FMI, dicho préstamo tenía como condiciones la eliminación de subsidios a los combustibles; eso causó paros y huelgas en el país.
Las protestas y huelgas causadas por la adopción de la dolarización derivó en una sublevación indígena, la cual recibió apoyo de mandos medios del Ejército, tomándose el Congreso y forzando a Jamil Mahuad a dejar el Palacio de Gobierno, el 21 de enero (faltando 2 años para terminar su período) y conformando una junta cívico-militar compuesta por el líder indígena Antonio Vargas; Carlos Solórzano (un expresidente de la Corte Suprema de Justicia), y el general Carlos Mendoza. Sin embargo, esta junta no tuvo apoyo internacional ni de los altos mandos militares del país, por lo que se la desconoció y se anunció el respaldo de las FF.AA. al vicepresidente electo, Gustavo Noboa, quien fue nombrado nuevo presidente.
Esta situación era de mucha preocupación para el sector productivo, quienes trabajaban más cómodos en una economía estable; todo lo contrario a lo que pasaba en Ecuador, todas las circunstancias habían apuntado a predicciones macroeconómicas de inflación del 100% para fines del 2000.
Los consejos
Caso de éxito
Rafael, en búsqueda de nuevas opciones para salir de la crisis, acudió a su padrino Alfonso, un profesor universitario radicado en la capital. El motivo era escuchar su opinión y recomendación para su situación, puesto que no quería vender su empresa pese a que la situación lo estaba llevando a ello. Alfonso lo escuchó muy atentamente y recordó dos casos similares de empresas que habían pasado por crisis y se los comentó. Eso, con el objetivo de mostrarle las diferentes opciones que se derivan a partir de dificultades como aquella que estaba atravesando.
Una de esos casos fue en Brasil, durante el gobierno de Collor de Mello, en 1990: cierre de bancos, congelamiento de libretas de ahorro, cuentas corrientes, certificados de depósito y acciones.
Cada brasileño podía disponer solamente del 20% de su dinero hasta un tope máximo de USD 800. El caos se hizo dueño del país. Semco, que fabricaba maquinaria, durante meses tuvo cero ventas. Para colmo y con el fin de mejorar la situación, el Gobierno redujo los aranceles para la importación de maquinaria. La situación no podría ser más desesperante. Pero Semco ha sobrevivido con imaginación y con coraje, para ser en la actualidad una leyenda entre las empresas brasileñas.
Los consejos
El caso japonés
El otro caso de éxito contado por Alfonso era el de Konosuke Matusushita, un japonés que empezó una microempresa, contando con sus ahorros de empleado y pidiendo dinero prestado. Su mayor activo productivo eran unas enormes ganas de trabajar y los conocimientos que había acumulado siendo empleado desde la infancia. Los comienzos fueron tan difíciles que los cinco socios iniciales quedaron reducidos a tres, tras unos meses de fracasos.
Consiguieron su primer cliente y le dedicaron jornadas de 18 horas, siete días por semana, para darle buenos precios (30% más baratos), buenos plazos de entrega y buena calidad (30% mejor). Fue creciendo la compañía, pero siempre mantuvo el concepto de que para conquistar un mercado no basta con ser un poco mejor o un poco más barato.
Del mismo personaje es la historia de un producto de su empresa, que no fue bien recibido.
Y aquello tenía todo el aspecto de un fracaso, con las bodegas llenas de material, cuando surgió otra estrategia: buscó otro tipo de distribuidores, les ofreció la mercadería a consignación. Precisamente ese producto se convirtió en la estrella que permitió dar un salto importante y pasó a ser una impresionante firma. Panasonic y National son algunas de las marcas de la empresa.
La crisis
Algunas reflexiones
Aunque los ejemplos servían de ilustración para mostrarle a Rafael que no necesariamente se debía dejar vencer de la crisis, sino más bien vencer en medio de esta, Alfonso le dejaba muy en claro que los métodos no se pueden copiar. Cada empresa, lo mismo que cada país, tiene que encontrar su propia ruta hacia el éxito. Le pedía que imite el espíritu de lo que hicieron Matsushita o Semler. “Te pido que imites su decisión de luchar y vencer las dificultades poniendo en juego todos los recursos legítimos a tu alcance”, decía, enérgicamente, Alfonso.
Otra cosa en la que pensaba mucho Rafael era en que tal vez esos casos de éxito eran en países que son más competitivos y que a lo mejor no se pueda aplicar a la situación por la que él estaba pasando, a lo que Alfonso replicaba: “Si estás pensando que esas cosas pasan en el Japón, que es otra cultura, déjame que te diga que yo pensé lo mismo. Pero reaccioné y pienso que, aunque efectivamente, sean diferentes en muchas cosas, hay algo que se llama coraje y pertenece a todas las culturas. Y si esta palabra te parece muy fuerte, llámale responsabilidad, o pantalones. Es muy cómodo pensar que no podemos hacer lo que hacen otros, porque tienen otra cultura. Es muy cómodo, pero es falso”.