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  • Qualipharm, un milagro que despunta en la industria de los cosméticos

    Mónica Orozco. Redacción LÍDERES

    Hace cinco años, Rodrigo Bastidas tuvo que escoger entre un empleo como ejecutivo de alto nivel en el exterior o arriesgar su patrimonio para crear su propia empresa. Escogió lo segundo porque, dice, siempre ha querido ser «dueño de su propio destino».

    El laboratorio farmacéutico Qualipharm existe gracias a tres hechos que, según su fundador, no pasaron por azar.

    Uno. En el 2003 Bastidas montó un laboratorio farmacéutico en su casa ubicada en Carcelén, norte de Quito. Probetas, complejos equipos de destilación y de control ocupaban gran parte de su vivienda. La firma tuvo que cerrar porque, según reconoce, por ese entonces era más técnico que comerciante. Aún así, esos primeros pasos le permitieron conocer los secretos detrás del manejo de una empresa.

    Dos. En el 2005 el ex gerente de una multinacional farmacéutica invitó a Bastidas para que le ayude a comprar equipos y montar una planta. Él vio una oportunidad y aceptó a condición de recibir, en lugar de salario, el 7% de acciones en esa firma. El sueño de tener su propia industria parecía cumplirse, pero la sociedad no duró. En el 2008 decidió separarse porque sus socios, sin informarle, habían decidido vender la firma.

    Tres. En medio de la preocupación por su futuro profesional, Bastidas recibió la llamada del gerente de una farmacéutica italiana para trabajar como representante de la firma, en Europa.

    Este carchense optó por aceptar maquinaria por sus acciones, arriesgar patrimonio y emprender su propio negocio. «Alguien puede decir que fui visionario. En realidad, fue un acto desesperado, llegué a pensar en vender todos los equipos, pero eso habría sido desconectarme de lo que había hecho durante 23 años. Al final me arriesgué», recuerda.

    El sueño se construyó poco a poco. Bastidas armó la infraestructura de Qualipharm con compras en e-Bay y Amazon. «Tenemos equipamiento de primera generación que hemos comprado a compañías que rematan en el exterior».

    A esto se sumó la confianza de inversionistas que, en el momento justo, golpearon a su puerta y en octubre del 2008 Qualipharm empezó sus operaciones.

    El laboratorio empezó con cuatro empleados, cuyos salarios, en un inicio, costeó Bastidas de su bolsillo. Por todo esto, cuando se le consulta a Bastidas qué es para él su emprendimiento, no duda ni un segundo en responder: «un milagro».

    Los genes del emprendimiento los heredó de su padre Germán Bastidas, un autodidacta que desarrolló la «papa súper chola», más de 17 variedades mejoradas de trigo y otras 90 de tubérculos.

    Aún recuerda a su padre repartiendo gratuitamente paquetes de 20 y 30 papas a pequeños productores del Carchi con el único compromiso de entregar una cantidad similar a otro agricultor, una vez que hubieran cosechado el tubérculo. Rodrigo se inspiró en ese ejemplo y levantó lo que hoy es Qualipharm.

    Esta industria es uno de los principales proveedores de la industria de cosméticos en el país. En sus laboratorios se producen fragancias y desodorantes en roll-on. El 90% de su producción se destina a este segmento. El resto del portafolio está compuesto por medicamentos y productos naturales de uso medicinal.

    En el 2009 Avon era ya uno de sus principales clientes. Pero el crecimiento de las importaciones hizo que perdieran mercado como proveedores. Aún así no dejaron de facturar para otros clientes.

    La política de sustitución de importación del Gobierno abrió nuevas oportunidades para la firma este año.

    El miércoles pasado arrancó la maquila de fragancias y desodorantes en roll-on para Belcorp, que apoyó con USD 1 millón a este proveedor para capacitar personal, desarrollar tecnología, etc. Ana Saravia, directora de Belcorp, dice que Qualipharm fue escogido como proveedor debido a la calidad de sus procesos.

    La directora ejecutiva de Procosméticos, María Fernanda León, destaca que la firma desde sus inicios se ha preocupado en mantener buenas prácticas de manufactura auditadas internacionalmente.

    Entre los clientes de Qualipharm están Merck, Carlon, Biotoscana, Grupo Difare, Mepha, entre otros.

    Este año Qualipharm espera facturar unos USD 4,5 millones.

  • El colaborador que toda empresa necesita

    Mariana F. Maldonado El Universal de México (GDA)

    Si ya tienes tu propia empresa, deberías pensar en rodearte de ellos. Son creativos, innovadores; saben sortear el entramado burocrático y romper las reglas a su favor. Se los llama intraemprendedores y según los especialistas que los han estudiado, son quienes más rápidamente transforman a una organización. Tienen las características de los emprendedores, pero ellos lo hacen desde el interior.

    «Mientras los emprendedores eligen la autonomía y la celebridad, ellos escogen escala e impacto. Mientras los emprendedores prefieren el control, estos individuos tienen la habilidad envidiable de hacer las cosas desde el interior de sistemas masivamente complejos.

    Ellos son jugadores igual de importantes que los emprendedores, pero detrás de bambalinas», explica un estudio realizado por Allianz, IDEO, Skoll Foundation y SustainAbility, algunas de estas organizaciones dedicadas a impulsar este tipo de emprendimiento.

    El término fue utilizado por primera vez a finales de la década de los setenta por Gifford Pinchot, profesor de negocios, emprendedor, y fundador de la primera escuela que impartió un MBA en negocios sustentables, en una investigación realizada en conjunto con su esposa.

    Allí, se plantea la necesidad de que en las grandes corporaciones los empleados comenzaran a realizar actividades propias del emprendimiento. Ahí se acuñó la palabra intraemprendedor.

    «La gente tiene un enorme potencial para el bien, la penetración, creatividad y para el trabajo. Gran parte de este potencial se encuentra atrapado dentro de las limitaciones de las grandes organizaciones jerárquicas actuales. El desarrollo del emprendedor es un paso más adelante para liberar individuos y nuestras organizaciones y sociedades deben construir vidas más plenas, ricas y productivas… el intraemprendimiento es una idea a la que le ha llegado el tiempo», dice Pinchot.

    Una de las características principales y que de hecho lo constituyen como un intraemprendedor es la de tener nuevas ideas. «La mayoría de verdaderos innovadores está detrás de las puertas de las corporaciones gigantescas del mundo», indica el análisis de las organizaciones.

    Este los describe como integradores, solucionadores de problemas y facilitadores; suelen tener habilidad política, tacto, facilidad para trabajar en equipo y paciencia, porque para llevar sus proyectos a cabo, necesitan carisma y una «hábil manipulación» del capital intelectual y financiero de la organización.

    En tu empresa seguramente hay un intraemprendedor o al menos, no le falta la innovación. De acuerdo con un estudio realizado por un par de profesores de liderazgo y publicado en la Harvard Business Review en el que analizaron una firma de 5 000 empleados, al menos 250 eran innovadores naturales. De estos, 25 eran grandes intraemprendedores.

    Vijay Govindarajan y Jatin Desai, los autores, aseguran que los intraemprendedores ya están en una empresa y que el detalle está en encontrarlos. «Ellos no son siempre parte del talento que es sobresaliente en la empresa ni son rebeldes e inconformistas de manera obvia».

    Para las compañías Los intraemprendedores.  ¿Cuál es la diferencia entre el intraemprendedor social y el intraemprendedor? Que el primero deja en segundo lugar el objetivo puramente económico, y el otro, que el acento está puesto en la parte social y medioambiental.

    Un riesgo. Un riesgo siempre latente es que las empresas no identifiquen a tiempo a sus ‘intraemprendedores’ y estos abandonen la organización. Según cifras de Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de psicología empresarial en la Universidad de Londres, un 70% de emprendedores exitosos incubaron sus ideas de negocio, mientras estaban empleados por alguien más.

  • Lily Villacís tiene la receta de las farmacéuticas

    Sebastián Angulo. Redacción Quito / LÍDERES

    Transcurrían los primeros años de la década de los ochenta y para Lily Villacís era muy habitual pasar tiempo en la farmacia Santa Marianita, en Latacunga, de propiedad de su padre.

    Debido a la comercialización de los insumos trabajaba en diferentes tareas rodeada de varios medicamentos. Villacís rememora que uno de los productos más vendidos era la aspirina, fabricada por la firma alemana Bayer.

    Tres décadas después, esta latacungueña está al frente de esta farmacéutica multinacional en el país. Desde mediados del año pasado ella se convirtió en la primera mujer que ocupa la Gerencia de Bayer Ecuador.

    Gracias a su trayectoria, un cazador de talentos fijó en ella su mira en el 2003, para llevarla a la compañía que cumple 47 años de presencia en el país.

    Pero su carrera en el ámbito de los negocios y la administración de empresas se remonta a la época universitaria; sus padres, Marco Villacís Granja y Lily Batallas Armendáriz, influyeron con su ejemplo a la hora de elegir su profesión.

    Su madre trabajó por varias décadas en el Banco Popular, mientras que su padre estuvo al frente de su propia farmacia durante unos 30 años.

    Gracias a esa motivación, Villacís decidió dejar su natal Latacunga para estudiar Ingeniería Comercial en la Universidad Católica de Quito.

    En principio, el cambio de ciudad, dejar los amigos y la familia pesó. Pero su dedicación y deseos de alcanzar sus metas fueron el motor para perseverar.

    Siempre era su sueño llegar a ser gerenta o liderar algún proyecto, cuenta Lía González, amiga desde la infancia, con quien estudió la primaria y secundaria en la Unidad Educativa Sagrado Corazón de Jesús, en Latacunga. Desde temprana edad fue una alumna destacada, recuerda González. Esa dedicación se refleja en que, tanto en la escuela como en el colegio, llegó a ser abanderada.

    Pero no solo sobresalía en el ámbito académico, también era seleccionada en el equipo de básquet desde los primeros años de Educación Básica.

    Su amiga, con un tono de nostalgia en su voz, asegura que «no esperaba menos de Lily. Siempre sobresalió, por ejemplo, era representante en concursos de oratoria y otros certámenes intercolegiales».

    Antes de terminar su carrera se vinculó al Banco Popular, en el que permaneció durante tres años en el área de Auditoría Interna.

    Luego de su experiencia en la entidad bancaria, en 1993, obtuvo su título de contadora público contable (CPA) y se incorporó a Laboratorios LIFE, empresa en la que permaneció durante 11 años. Se inició como analista financiera hasta ascender a Gerenta de Planificación Financiera. Bertha Carpio fue su compañera desde esa época en la compañía. Ella la recuerda como «una jovencita que hacía rápidamente todas sus labores, para poder concluir su tesis».

    En esa época, una de las cosas que más disfrutaba eran los viajes. Junto a Carpio, Villacís emprendió periplos a EE.UU., Europa, Sudamérica, entre otros destinos.

    Carmen Checa fue su jefa en Laboratorios LIFE. Ella la considera como alguien «responsable, creativa e independiente». Por ello, asegura, ahora llegó a gerenciar una multinacional.

    Con su larga experiencia en el sector farmacéutico, Bayer la quería entre sus filas. Tras una llamada de un ‘head hunter’, quien le invitaba a participar en un proceso de selección, decidió probar.

    Luego de varias pruebas y entrevistas se vinculó a la compañía como Gerenta en Finanzas. Posteriormente, en el 2007, también se encargó de la Gerencia de Administración y Finanzas.

    Gracias a su destacada gestión en esas áreas, los directivos de Bayer en Alemania, con presencia en 10 países a escala mundial, la miraron como una potencial candidata para estar al frente de su división en Ecuador.

    Luego de tres meses de deliberación la nombraron como Gerenta de Bayer en Ecuador, para estar al frente de 200 colaboradores. Durante su corta gestión, la empresa fue nombrada dentro de las mejores 10 empresas para trabajar, en el concurso Great Place to Work.

    Karina Maya, gerenta de Comunicaciones de Bayer Healthcare para Latinoamérica, conoce a Villacís desde que ingresó a la compañía.

    Ella comenta que mantenían una relación de trabajo muy cordial y actualmente la amistad prevalece. Entre sus fortalezas, dice Maya, están el orden y la planificación en su trabajo. «Era muy disciplinada y luchadora, esas cualidades la llevaron a cumplir sus aspiraciones».

    Pero mientras no está viajando, o en juntas, desempeñando sus labores de ejecutiva, cumple el papel de mamá y esposa. Está casada con Patricio Coronel con quien tiene una hija: Ana María.

    El básquet sigue siendo su deporte favorito y lo practica con frecuencia. La lectura también forma parte de sus tiempos libres, entre sus autores favoritos están Gabriel García Márquez e Isabel Allende. También disfruta de bailar salsa y otros ritmos latinos.

    2013

    LUGAR PARA TRABAJAR

    El año pasado, la firma alemana fue nombrada dentro de las 10 mejores multinacionales para trabajar en el país, en el certamen Great Place to Work. En Ecuador, la empresa cuenta con 200 colaboradores.

    2013

    LA GESTIÓN AMBIENTAL 

    Bayer ha diseñado un programa para estudiantes denominado Encuentro Juvenil Ambiental, cuyo objetivo es contribuir con la educación de la juventud y acercarla a los esfuerzos globales de protección medioambientales.

    Su educación y formación

    2012. Diplomado en proyectos – especialización en Project Management en ADEN Business School.

    2006

    Diplomado en Business Management en el Instituto Tecnológico de Monterrey – Ecuador.

    1998

    Ingeniera Comercial por la Universidad Católica de Quito. Actualmente cursa estudios para obtener un MBA.

    «Hay que fijarse objetivos retadores y creer en uno mismo; hay que esforzarse, porque las cosas no llegan de la noche a la mañana».

  • Incentivos: ¿hay zanahorias para todos?

    Arturo Castillo Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    Incuestionablemente, los individuos necesitan ser estimulados, en reconocimiento a su desempeño laboral. Los problemas giran en torno al cómo, el cuándo y el cuánto. El cómo se refiere a la estrategia, al mecanismo que permita concretar el incentivo. ¿De manera individual? ¿Por áreas o departamentos? ¿Mediante la realización de un evento, a la luz pública, de modo que todo el personal experimente el deseo de también alcanzar el premio? El cuándo tiene que ver con la coyuntura, con el momento adecuado; un incentivo que llega tardíamente pierde efectividad, repercusión emocional. Por último, el cuánto, el más problemático de los incentivos, pues nunca llega a cubrir las expectativas de los aludidos; las empresas generalmente quedan cortas. Además, a ojos de los trabajadores, esta es una feliz ocasión para que la compañía exprese sus afectos y desafectos.

    De otra parte, las políticas de incentivos parten del principio de la premiación a lo excepcional. ¿Resulta coherente, entonces, que los estímulos, económicos o de otro orden, se entreguen, incluso, a los empleados mediocres? Así, los incentivos terminan convirtiéndose en un derecho adquirido, en una obligación patronal.

    Ahora bien, si la compañía adopta como estrategia motivar a todos sus trabajadores, dejando de lado la psicología de la zanahoria por delante, quizás no deba esperar ‘performances’ excepcionales sino simplemente aceptables.

    Conviene preguntar si el estímulo debe ocurrir antes, como un acicate, o luego, como un premio al mérito laboral. En cada caso, la incidencia psicológica es distinta.

    ¿Precisa el individuo la garantía de un premio para hacer bien aquello que es sencillamente su obligación? ¿Es capaz de movilizar sus mejores esfuerzos, su creatividad y conocimientos por el simple placer de funcionar a plenitud? ¿Se frustra si al término del cumplimiento de sus metas no recibe el galardón esperado? ¿Baja la guardia y se ‘desquita’ con un rendimiento negligente? Condicionamiento; finalmente se trata de eso. Y se trata de que los sujetos responden a estímulos externos, pues carecen de un centro de motivación propio. Es loable, de todas formas, tratar de recompensar el esfuerzo, aunque no todos estén dispuestos a correr tras una zanahoria.

    arturocastillo1@yahoo.com «Conviene preguntar si  el estímulo debe ocurrir antes, como un acicate, o luego, como un premio al mérito».

  • Diego González: En china nació su emprendimiento

    Redacción Guayaquil

    El espíritu de aventurero que lo caracteriza no sabe de dónde lo sacó, pero su espíritu emprendedor, dice, lo heredó de su padre, Marino González (+).

    Esa mezcla de «mochilero» y emprendedor que tiene Diego González, guayaquileño de 28 años, el quinto de siete hermanos, impulsó a este joven a arrancar con su propio negocio en Guangzhou, China en el 2010.

    Sin tener amigos o familiares que lo reciban en ese país y sin conocer el idioma o la cultura, González viajó en marzo de ese año y se hospedó en un hostal, en donde comenzó a gestar lo que se convertiría en Link World Ecuador, una empresa que provee: tablets, PC, ‘smart watches’ y accesorios para computadoras y celulares a empresas en el Ecuador.

    «Desde que tenía 5 años, mi papá siempre me decía a mí y a mis hermanos que debíamos tener nuestros propios negocios, que no trabajemos para otros, él tenía un taller de mecánica industrial, él fue mi escuela», recuerda. González es ingeniero en gestión empresarial graduado en la Universidad Espíritu Santo (UEES), en donde estudió con una beca completa que la Fundación Leonidas Ortega Moreira otorga a jóvenes que destaquen en liderazgo social.

    Verónica Guerrero, jefa de Importaciones y Compras de la empresa guayaquileña Electrónica Siglo 21, en donde González trabajó desde el 2008, dice que no le sorprendió que el joven le comentara su decisión de mudarse a China. «Él siempre decía que quería viajar, que él iba a tener una empresa algún día, yo siempre lo vi como un chico con iniciativa, muy responsable».

    González comenzó en esta empresa como asistente de importaciones y terminó como ejecutivo de compras internacionales. Fue durante su estadía en esta compañía de electrónica, en donde se le ocurrió convertirse, primero, en agente de ventas operando desde China.

    Recuerda que solía escuchar que en la empresa se quejaban porque había problemas de comunicación con los proveedores en China. «Las personas que estaban allá, a veces no entendían bien lo que se les pedía y enviaban el producto equivocado«. Además, las 13 horas de diferencia dificultaban la comunicación.

    Cuando le planteó la idea de ir a China «para ser los ojos de la empresa«, a Nicolás Gallardo, gerente general de Siglo 21, este accedió a contratar los servicios de González, para que desde ese país, supervise la calidad, cantidad y modelo de producto que se enviaba. Le pagaron el primer mes por anticipado y con ese dinero viajó a China.

    Aunque al principio solo trabajaba como agente asesor de compras de Siglo 21, cuando creó en el 2012 Link World Ecuador comenzó a asesorar y proveer productos a otras empresas como Compu Service, Novi Compu y Cega Group International Trading Ecuador.

    Christian Idrovo, quien fue su profesor en la UEES de las materias Proyectos y Presupuestos, cuenta que era un buen alumno y proactivo. «Precisamente estas materias creo que son básicas para lo que está haciendo ahora en China. Está en un país en el que los niveles de competitividad son más altos y encajó bien, porque él siempre le ponía a todo un valor agregado», dice el docente.

    El proceso de adaptación en este país asiático no fue tan duro para este joven, pues desde que comenzó su carrera universitaria, ya había comenzado a cultivar su gusto por los viajes para conocer nuevas culturas. Entre risas, cuenta que ya sabe algo de cantonés, pero que a veces los taxistas no le entienden. «Ahí me toca llamar a algún amigo chino, para que le diga por el celular al taxista la dirección a la que voy», comenta.

    Añade que le sorprendió llegar y descubrir que habían muchas limitantes en comunicación. «Facebook está prohibido, no conocen eso allá», dice. Adaptarse a la comida nueva, a la cultura china, a la que describe como «hospitalaria«, ha sido una experiencia más de aprendizaje para este joven, que viajó como mochilero a Chile, Argentina y Perú.

    En el 2006, además, viajó a Estados Unidos a participar de un programa Work and Travel, en donde trabajó en una tienda de ropa y en un resort; y en el 2011 estudió un semestre de intercambio en la Universidad de Lethbridge, en Canadá, con la beca ELAP (Emerging Leaders for the America Program), que otorga el Gobierno de este país.

    Su experiencia en Canadá y Estados Unidos le ayudaron a perfeccionar su inglés, idioma con el que hace negocios.

    Marcela Sosa, gerenta de la Fundación Leonidas Ortega Moreira, recuerda que cuando el joven, graduado del Colegio Fiscal Vicente Rocafuerte, llegó a solicitar la beca, en el registro de la aplicación se describió como «emprendedor» y escribió entre sus aspiraciones «tener mi propia empresa».

    «Veo que lo logró y que le está yendo bien, me alegra verlo triunfar», comenta. Añade que como parte de su aporte a la Fundación, González ha participado en proyectos sociales en escuelas impartiendo clases de inglés.

    Entre sus planes para el corto plazo están viajar a Canadá, en donde quiere comenzar un proyecto similar. Por ahora, no piensa en retornar a vivir a Ecuador, aunque sí visita el país frecuentemente para visitar a su familia y amigos.

    FECHAS IMPORTANTES

    2014. EN UNA VISITA A UNA FIRMA EN SHENZHEN, CHINA. Durante una visita a una de las fábricas de tablets con las que trabaja Link World. Diego González revisa la calidad del producto que sería enviado a sus clientes en Ecuador.

    2011. PARTICIPÓ EN LA FERIA TECNOLÓGICA EN CANTÓN. González compartió con una delegación de empresarios argentinos y conoció más detalles del mercado chino. Durante esta feria realizó contactos con más proveedores para sus clientes en Ecuador.

    TRAYECTORIA ACADÉMICA

    La formación. Se graduó en el Colegio Vicente Rocafuerte.

    El apoyo. Consiguió una beca de la Fundación Leonidas Ortega Moreira para estudiar en la Universidad Espíritu Santo (UEES).

    Otras becas. Obtuvo la beca ELAP (Emerging Leaders for the America Program)que otorga el Gobierno de Canadá.

    La frase. «Yo siempre tuve en mente la idea de salir del país, de tener una empresa porpia. Dios puso en mi camino a las personas correctas».

  • Carma capacita al artesano en decoración

    Mónica Orozco Redacción Quito / LÍDERES

    En las aulas de Carma Estudio de Cerámica y Manualidades, el vidrio, la madera y la cerámica adquieren otro color. Para Rocío Corral, de 52 años, los talleres que dicta este emprendimiento desde hace 30 años, fueron, además de un hobby, una terapia y, con el tiempo, una opción de trabajo.

    Hace siete años, Corral vendió su renuncia en el sector público, pero la salida de su trabajo le afectó. El médico le recomendó buscar talleres y otras actividades. Corral se inscribió en los cursos que oferta Carma. Allí aprendió a moldear el vidrio, decorar lienzos y otras actividades que, actualmente, le permiten generar un ingreso extra, de entre USD 200 y 300 mensuales para su hogar.

    La estrategia de Carma es ofertar cursos como un gancho para la venta de arcilla, pintura, cerámica y otros materiales. «Nunca hemos vendido las piezas terminadas, siempre la idea fue transmitir las técnicas de decoración», comenta Carlos Flores, gerente de este centro.

    La empresa logró la representación de firmas internacionales para la venta de pintura, hornos, pincelería y otras materias primas y equipos. Los talleristas aprenden la técnica y con el tiempo se convierte en un hobby, comenta Flores.

    El trabajo como asesor del Gobierno estadounidense llevó a su padre, Carlos Flores Romero, a vivir dos décadas fuera del Ecuador, en especial en Panamá, Costa Rica y Colombia.

    En esos países, Maruja Guerrero, su madre, no perdía la oportunidad de seguir cursos en diversas disciplinas relacionadas con la decoración.

    A su regreso al país en 1984 aprovecharon estos conocimientos para arrancar un emprendimiento. Así fue como empezaron a dictar cursos, primero en su vivienda, ubicada en el norte de Quito, y luego en un local propio. Siete años después, gracias a la acogida, Carma se constituyó legalmente como empresa (bajo el nombre de Ceramicarma).

    Empezó con talleres para la decoración de cerámica, pero desde 1998 se incorporaron otros materiales como vidrio, madera, metal, entre otros.

    Los primeros talleres fueron para amas de casa y luego se diversificaron. Hoy, alrededor del 93% de los talleristas está compuesto por amas de casa y profesionales. El resto son artesanos y artesanas que buscan aprender nuevas técnicas o actualizar sus conocimientos.

    Excluyendo EE.UU. y Canadá, por cinco años consecutivos Carma llegó a estar en el top cinco de ventas mundiales de Duncan Enterprises, fabricante de pinturas y otros materiales para cerámica y manualidades de EE.UU.

    Actualmente, Carma dicta unos 40 cursos al mes y cuenta con 1 200 clientes permanentes, entre compradores de materiales y estudiantes. Los siete últimos años las ventas de Carma han sido de unos USD 500 000 anuales.

    Los servicios Profesores.  El centro cuenta con 16 empleados de planta (incluidos maestros) y un equipo adicional de cuatro profesoras.

    Los precios de la capacitación.  Los cursos son de tres a cinco clases, según la técnica que se desarrolle. La duración es de dos horas y media, por sesión. Cada clase de dos horas y media cuesta USD 6.

    Los servicios adicionales.  La empresa oferta servicios de quemado de piezas de cerámica y vidrio.

  • 4 sabores distinguen a su cerveza artesanal

    Redacción Quito

    Un olor fuerte a malta se percibe en la planta de la cerveza artesanal Los 3 Monjes. No es un convento sino una local ubicado en el barrio La Floresta (centro-norte de Quito).

    Los 3 Monjes son Alexander Vega, David Jara y Antoine Portier. Estos amigos y emprendedores miraron que en el país no había variedad de cervezas, con otros sabores y mayor grado alcohólico.

    Así, a mediados del 2012, decidieron elaborar su propia cerveza. Portier, francés que se radicó en el país, poseía los conocimientos básicos para la preparación del producto. Todo lo aprendió gracias a su tío que elabora vino. Además, el francés fue propietario de un bar en Lille, ciudad cercana a Bélgica.

    Gracias a ello, adquirió conocimientos de todas las variedades de cervezas de esa nación, distinguida por su larga tradición en la preparación de esta bebida.

    En la cocina de Portier, en Guápulo (oriente de Quito), se reunían para preparar la cerveza. Las primeras elaboraciones fueron «experimentos» para conseguir los sabores deseados.

    Con malta, lúpulos, levadura… comenzaban a dar forma a los sabores. La primera variedad que consiguieron fue la cerveza ámbar, de color rojizo, con 7,7 grados de alcohol.

    La cerveza tuvo aprobación de sus amigos, a tal punto que llegaron a comprárselas. Su primer producto exitoso motivó a investigar sobre la elaboración de otras variedades. Libros, información de Internet y otros recursos ayudaron a crear variedades de cerveza: negra, rubia y hasta una triple rubia.

    El pasatiempo se transformó en una pequeña fuente de ingresos. Con unos USD 6 000 adquirieron una refrigeradora, un tanque de fermentación, una cocina, materias primas y rentaron un local en La Floresta.

    Con esta implementación, Los 3 Monjes pasó a producir 100 litros al mes de cerveza. El negocio creció y restaurantes y bares comenzaron a demandar su bebida. Esto motivó a que los cerveceros decidan apostar completamente por el desarrollo de este negocio, para que se convierta en la principal fuente de sus ingresos.

    Con una inversión de USD 26 000, entre enero y noviembre de este año, se cambiaron a un local más amplio en el mismo barrio, al que implementaron un cuarto frío, tanques de fermentación más grandes y otras mejoras.

    También obtuvieron el registro sanitario y presentaron su marca en el Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual (IEPI). Ahora, este negocio tiene una producción mensual de 1 200 litros.

    Cuenta con 15 canales de distribución, como restaurantes, bares, bazares y cafeterías, de Quito y Cumbayá (nororiente). Su facturación llega a los USD 10 000 mensuales.

    Andrea Nyffler, propietario de bar Dirty Sánchez, ubicado en el sector de la Mariscal (centro-norte), asegura que la cerveza se vende «muy bien», gracias a su sabor y su cuerpo. Nyffler destaca la variedad triple rubia denominada «Monja loca», con 9,9 grados de alcohol. «En el mercado local no encuentras una similar», dice.

    En ello coincide Paola Urbano, propietaria de La Esquina centro comercial, una feria o mercado de productos artesanales. «La cerveza se vende muy bien; la calidad y la atención personalizada de los fabricantes, quienes explican su elaboración, atraen a los clientes».

  • El incentivo perfecto en la empresa

    Mariana Maldonado (I) El Universal de México (GDA)

    Para mantener a empleados motivados, una empresa no solo necesita conocer a sus colaboradores, ofrecerles un plan de carrera a largo plazo y practicar una constante retroalimentación.

    Una compañía, ya sea grande o pequeña, necesita mantener a sus empleados, en sentido figurado, corriendo detrás de la ‘zanahoria correcta’. Suena lógico, si partimos de que todos actuamos persiguiendo motivaciones y es un hecho que trabajamos mejor si tenemos aquellas que nos hacen mover.

    «Las empresas son románticas e ingenuas al pensar que sus empleados van a abrazar el emblema de la organización. Eso no va a pasar. Ellos no van a hacer algo por esta, solo porque son sus empleados. Así no funciona la gente. Hay que entender qué es lo que a esa persona le importa y dárselo; así, esa persona va a hacer lo que la empresa quiera con tal de conseguirlo», explica Alberto Álvarez Morphy, director de IncentivAction, una consultoría especializada en desarrollar programas de incentivos para empresas.

    Para llegar a plantear las motivaciones efectivas para que los colaboradores trabajen mejor, las empresas necesitan no empezar a regalar viajes al Caribe todo pagado, no regalar bonos unas veces sí y otras no, sino que las organizaciones necesitan implementar programas de incentivos y recompensas.

    Programas, es decir, incentivos sistematizados, entregados con estricto orden y no otorgados al azar. Es necesario que existan reglas claras que enseñen a los empleados la manera en la que deben actuar para ganar estas recompensas.

    «Deben haber reglas cristalinamente claras para todo el mundo, ya que así sabe qué esperar y por qué esperar, entonces cuando alguien gana todos saben por qué ganó, ya no hay el ganó porque ‘es el favorito del jefe’, porque la razón está a la vista de todos», explica Álvarez Morphy. Este tipo de programas ayudan a mejorar el desempeño de una organización y a cambiar su cultura, ya que les enseña a sus integrantes a hacer las cosas diferentes, explica el especialista.

    Pero antes de pensar en este programa como en un conjunto, hay que empezar por atender los detalles.

    ¿Qué le importa a los empleados? La primera idea que se viene a la mente es: ¡Billetes! ¡Dinero! Y en parte es verdad pero tampoco es un absoluto.

    La American Compensation Association encontró que los programas de recompensa que no ofrecen dinero en efectivo alcanzaron tres veces más un retorno de inversión que aquellos que estaban basados en recompensas en efectivo.

    Dinero, vales, cenas con el director de la empresa, agradecimientos públicos, viajes, días libres, cupones, tarjetas de regalo. Primero, hay que averiguar qué es lo que ellos quieren.

    «Encuestas, entrevistas y cajas en las que coloquen sugerencias son excelentes maneras de recopilar información acerca de lo que entusiasma a tus empleados como grupo y lo que los satisface de manera personal. Ya sea que se trate de un ‘muchas gracias’, tarjetas de regalo o días libres. Encaja las recompensas que piensas dar con los deseos reales de tus empleados», sugiere la guía ‘Ten Incentive Essentials: A survival guide for employee rewards and recognition planners’.

    En ciertos casos, un programa de incentivos necesita aplicarse de emergencia en algunas empresas, si estas quieren mantener motivados a sus empleados.

    El estudio ‘Incentives, Motivation and Workplace Performance: Research and Best Practices’ dice que estos momentos son: cuando el desempeño en una labor específica es inadecuado; cuando la causa de este mal desempeño es la motivación; cuando el tipo y el nivel de rendimiento deseado se pueden cuantificar y cuando la meta a lograr es retadora.

    Pero, ¿funcionan? La respuesta es sí e incrementan los resultados.

    El estudio elaborado por The Incentive Research Foundation, el cual buscó medir el impacto que tienen los incentivos tangibles (el dinero y las recompensas), en la forma de trabajar, demostró que estos pueden incrementar «dramáticamente» el desempeño laboral en un promedio de 22%, si son seleccionados, implementados y monitoreados bien.

    Además, si se realizan correctamente, estos programas tienen éxito.

    Según este mismo análisis, 57% de los casos estudiados o alcanzaron los objetivos deseados o los sobrepasaron.

    Un informe adicional Más opciones de incentivos.  Un estudio del World at Work Journal titulado ‘Designing Incentive Plans: New Insights from Academic Research’ señala dos elementos fundamentales que hacen a un programa de incentivos efectivo. Primero, que exista una evaluación eficiente y que realmente analice el desempeño real de los colaboradores. Segundo, que exista una relación entre esta evaluación y las recompensas para que se pueda medir.

    ¿Cómo lograrlo? La primera opción es la más importante, ya que una buena evaluación genera retroalimentación y compromiso por parte del colaborador con la empresa. Para lograrla es esencial incluir qué es lo que el empleado puede controlar y qué es lo no está en sus manos cambiar, ya que muchas veces si se hace mal, este puede salir mal evaluado por factores externos.

  • Moderna Alimentos: el trigo es la materia que alimenta su expansión

    Pedro Maldonado. Redacción Quito / LÍDERES

    En 1954, el barrio de la avenida América, en el centro norte de Quito, se caracterizaba por las imprentas y por las tiendas de barrio. En ese sector, ese año abrió sus puertas la Panificadora Moderna, un negocio que fue iniciativa de Gonzalo Correa Escobar.

    La capital ecuatoriana tenía cerca de 250 000 habitantes en esa época. Eso motivó a que esta naciente panadería desarrollara un modelo de distribución de sus productos en las tiendas del sector. Esos fueron los principios de lo que hoy es Moderna Alimentos, una firma que el año pasado facturó USD 135 millones.

    Entre 1960 y 1980, la Panificadora Moderna se mantuvo como una panadería tradicional. El trabajo artesanal fue la clave para que este negocio familiar se mantenga y crezca sólidamente durante la segunda mitad del siglo XX.

    A finales de la década de 1990, el país sufrió una severa crisis económica. Pedro Vega, director comercial de Moderna Alimentos, recuerda que antes de la crisis, las devaluaciones del sucre afectaban al negocio. Pero con la implementación de la dolarización llegó una etapa de estabilidad para la empresa.

    Esa situación dio paso a una nueva etapa. Para el 2007 ocurrió un movimiento clave, señala Vega. Molinos Electromoderno, con sede en Cajabamba (Chimborazo); Panificadora Moderna (en Quito) y Molinos del Ecuador (en Guayaquil) se fusionaron y surgió Moderna Alimentos. «La conexión fue el mundo del trigo. Además, incidieron temas de transporte, de costos y de volúmenes de producción de las tres compañías involucradas».

    Vega comenta que el proceso de fusión resultó complejo. Los números estaban claros, pero lo complicado fue integrar las culturas organizacionales y los modelos de trabajo. «Tuvimos que adaptarnos; fue retador y nos tomó entre dos y tres años consolidarnos».

    Tras la fusión llegó la innovación. Por eso, la empresa puso en el mercado una línea de pan de molde gourmet. Ese producto acaba de recibir un premio en Bélgica, en mayo pasado. El pan gourmet de la empresa fue premiado en los International Taste and Quality Awards, que cada año reúnen en Bruselas a 60 chefs y 60 someliers de prestigio.

    Este jurado «evaluó a ciegas» la calidad y el sabor de más de 1 250 productos de 75 países. Entre los ganadores estuvo el pan gourmet de Moderna Alimentos.

    La empresa reúne unos 850 empleados y sus ventas anuales crecen un 8%. Tiene molinos en Cayambe, Cajabamba y Manta, así como la panificadora en Quito y centros de distribución en Cuenca, Santo Domingo, Ibarra… Además cada año se destinan USD 3,5 millones para líneas de producción, automatizaciones, nuevas áreas de negocios, etc.

    Uno de sus canales de venta es Corporación Favorita. Allí la línea integral gourmet de Moderna Alimentos crece un 15% anual. Un vocero de la firma señala que Moderna Alimentos se atrevió a innovar en sus productos combinando frutos y cereales, «sumando al aspecto saludable y funcional del pan integral un sabor más amigable lo que les permitió ampliar la base de consumidores».

    La Cámara de Industrias y Producción considera que el premio obtenido en Bélgica es una muestra del esfuerzo, trabajo, innovación y compromiso del empresariado nacional. «Un reconocimiento de esta magnitud implica el impulso de la marca a escala global».

    Dos divisiones

    La división industrial. Esta parte del negocio se encarga de la venta de harina a firmas como Nestlé, Sumesa y panificadoras a escala nacional.

    La división de consumo. Allí está el pan empacado, las pastas y fideos marca Cayambe y harinas con la marca Ya. 

  • 3 jóvenes llevan a la pantalla las ideas de las empresas, ong…

    Redacción Qutio

    Dos jóvenes cuencanos sabían que para ingresar al mercado deberían apuntar a un nicho específico. Y aún más, en el ámbito de la producción audiovisual, en el que existen empresas consolidadas en el mercado.

    Por ello, Pedro Orellana y Martín Guerrero, profesionales en Dirección Cinematográfica y Comunicación Social fundaron Trasluz, una productora audiovisual que apuntaba a la pequeña y mediana empresa, en el 2012.

    Con una inversión de USD 15 000, los emprendedores adquirieron computadoras para la edición de video, cámaras y lentes para la filmación. También, rentaron una oficina en el norte de Quito.

    No se equivocaron con su estrategia. En principio, realizaron videos institucionales para firmas de diferentes sectores. Gracias a la calidad de su trabajo, uno de sus primeros contratos importantes lo suscribieron con el Municipio de Quito, para la elaboración de un video de socialización del Plan Maestro del Parque La Carolina, el año pasado Su participación en esta realización les permitió trabajar para el canal de TV de la Asamblea Nacional. En ese proyecto realizaron 60 clips animados para la programación de esta señal.

    Actualmente, los jóvenes cuentan con unas 20 producciones que han elaborado para empresas, entidades gubernamentales, entre otras.

    También, han realizado producciones internacionales. El año pasado elaboraron un video para una ONG en Palestina y otro video sobre escalada para una firma de EE.UU.

    Hace dos meses se sumó al equipo Begonia Izquierdo, profesional en Publicidad y Relaciones Públicas de la Universidad Complutense de Madrid, quien apuntalará el área creativa y de estrategia de comunicación.

    El año pasado, Trasluz facturó USD 130 000 y para este año esperan cerrar con USD 200 000.

    Pablo Iturralde, catedrático de la Universidad Católica de Quito, comenta que Trasluz realizó un video sobre la Amazonía. El objetivo de este producto esa mostrar cómo ocurre el desarrollo en esta región. «Técnicamente son buenos y entienden conceptualmente lo que se busca», comenta Iturralde Johanna Heredia, quien trabajó para la Asociación de Municipalidades del Ecuador (AME), comenta que el año pasado Trasluz realizó dos videos: uno sobre el tratamiento de desechos sólidos y otro institucional. «Trabajaron contrarreloj y obtuvieron buenos resultados».

    Otras producciones

    En Palestina. Los emprendedores realizaron un video para Palestine Children’s Relief Fund, que registra la labor que allí realizan médicos.

    Documental. Elaboraron el cortometraje titulado ‘Más Allá’, sobre montañistas ecuatorianos.