Líderes

Etiqueta: equipo

  • Martha Moncayo: ‘Diferentes formas de pensar hacen a un equipo más fuerte’

    Alberto Araujo (I)

    Relacionadas

    Su vida profesional pasó del Periodismo y la Comunicación Organizacional a los estudios en Administración de Empresas, gerenciamiento, liderazgo y toma de decisiones estratégicas.
    Esta combinación de ingredientes llevó a Martha Moncayo a ser la primera mujer en gerenciar TC Televisión, y la primera mujer también al frente de los Medios Públicos y de los 7 500 colaboradores de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones (CNT EP), que dirige desde el 2019.

    Una de las claves para lograr resultados positivos en un empresa es tener un equipo con distintas formas de pensar, medir los resultados y aprender a delegar.

    Su bandera de lucha es la equidad de género en las mesas directivas de las empresas, sin aplicar ningún tipo de discriminación positiva, sino alentando a que las mejores profesionales golpeen las puertas del ascenso.

    Lectora asidua de literatura y libros empresariales, disfruta de la pintura y montar a caballo.

    El periodismo y la gerencia
    “Haber sido periodista me ayudó mucho para adquirir la habilidad de la toma estratégica de decisiones. Al ser reportera te preparas para abordar un tema del que tal vez no conoces a profundidad. Pero rápidamente investigas y preguntas a personas que saben del tema y terminas aprendiendo. Adquieres esa capacidad de aprender rápido y discernir la información.
    Eso es gerenciar: aprender rápido, discernir y tomar decisiones, sopesar las propuestas que tienes al frente. Después viene el conocimiento de las finanzas, de la contabilidad de la empresa, de marketing y de lo estratégico. El secreto es manejar toda esa información para poder tomar las decisiones correctas. Esa habilidad la traigo de haber sido periodista”.

    El equilibrio de género
    “En mi camino profesional siempre he sido afortunada porque no he tenido dificultades por ser mujer. Tuve la suerte de estar en una familia donde la igualdad de género se promulga y se practica. Pero esa no es la realidad de todas las mujeres.

    El trabajo de las mujeres que hemos llegado a puestos de dirección es abrir las puertas a otras mujeres que tienen todas las capacidades, pero no son elegidas. Cuando llegué a la CNT, mi mesa de gerentes solo tenía una mujer. Eso ya no es así y no porque haga una selección preferencial hacia las mujeres. No creo en la discriminación positiva. Se quedará quien tenga la mayor capacidad de quedarse. Pero también hay otras herramientas. Debajo de gerentes hombres, hay mujeres en las subgerencias y son invitadas a la mesa de la dirección. Nivelamos un poco los números entre hombres y mujeres, y tengo una mesa que piensa desde dos lugares diferentes”.

    La clave es un buen equipo
    “Yo no promulgo la igualdad absoluta entre hombres y mujeres porque ni entre los mismos hombres son iguales, ni entre mujeres somos iguales. Todos tenemos formas de pensar y estructuras diferentes. Lo que hace fuerte a un equipo es que existan diferentes estructuras mentales para que lo que tú no puedas ver, alguien más lo vea por ti. Eso es un buen equipo y así tienes que conformarlo. Ahí está la fuerza. Yo no necesito que todos sean iguales a mí, ni ser yo la que más conoce. He aprendido que el que otros sepan más que yo, en áreas específicas, es mucho más potente y mucho más fuerte para un equipo de trabajo”.

    ‘Do Nothing’
    Siempre recomiendo el libro empresarial ‘Do Nothing’ (‘No hagas nada’ de Celeste Headlee). Este libro relata que uno puede ser el principal saboteador de su crecimiento en una empresa porque cuando asciendes a otro puesto, terminas haciendo el trabajo nuevo y todo lo que hacías antes. No confías en que alguien más pueda desempeñar bien tu puesto anterior. El libro te dice que debes empezar a aprender a delegar y es el aprendizaje más difícil de todos. Nadie hará el trabajo como tú. Habrá personas que lo hagan mejor pero de manera diferente.

    Y como gerente o persona que está a cargo, debes entender que otra persona tal vez lo haga de forma diferente, pero también estará bien. Otro factor muy importante en mi sistema de administración es el dato y sacar variables. Siempre todo debe ser medido”.

    Su pasión por la lectura
    “Disfruto de los libros de narrativa histórica como ‘Los Reyes Malditos’. También me fascina la obra de García Márquez y Vargas Llosa, escritores que nos han reflejado de una manera muy dulce todas las falencias que tenemos como latinoamericanos”.

    Su visión
    Es parte del proyecto mujeres líderes y empresarias para que accedan a cargos directivos en el país. También ha trabajado en campañas contra la violencia
    intrafamiliar.

    Su perfil
    Educación. 
    Estudió Periodismo y Comunicación Organizacional en la USFQ. Tiene un máster en Administración de Empresas por la U. Carlos III de Madrid. Egresó de un máster en Ciencias Sociales de la Flacso. Realizó un programa de Liderazgo y Gobernanza en el IDE Business School.
    Sus cargos 
    Fue gerente de TC Televisión (2018) y de los Medios Públicos (2019). Fue gerente del Parque Industrial de Quito (2009-2018).Trabajó para la Asamblea y
    la ONU.

    Martha Moncayo, la primera gerenta de la CNT EP, fue también la primera mujer en estar a cargo de TC Televisión y de los Medios Públicos en el país. Foto: Diego Pallero / LÍDERES
    Martha Moncayo, la primera gerenta de la CNT EP, fue también la primera mujer en estar a cargo de TC Televisión y de los Medios Públicos en el país. Foto: Diego Pallero / LÍDERES

  • Michelle Benites: ‘El líder hace que todas las personas del equipo sean mejores’

    Redacción Quito

    redaccion@revistalideres.ec

    Relacionadas

    El día de Michelle Benites Crusellas empieza a las 06:00. A esa hora la gerenta de Marketing de Veris se levanta y empieza a pensar en su día de trabajo. Al mismo tiempo prepara el desayuno para sus hijos y su esposo.

    Durante la cuarentena trabaja desde su casa, en Guayaquil. Las reuniones de la oficina son permanentes y se cumplen a lo largo del día. Para mantener el ritmo mantiene una rutina de trabajo que incluye desarrollo de proyectos y nuevas estrategias.

    La jornada se cumple con espacios para ayudar a sus hijos en sus clases y tareas. Por lo general, las actividades terminan pasadas las 19:00; a esa hora aprovecha para desconectarse, hacer algo de ejercicio y conversar con la familia. Se considera una profesional en constante formación que valora al trabajo en equipo.

    El liderazgo
    “El trabajo en equipo es la base de un buen liderazgo. El líder no llega a esa posición si no trabaja con su equipo, así se logra sacar adelante cualquier proyecto y cumplir objetivos. Otra clave es predicar con el ejemplo: si se exige trabajo hay que trabajar mucho. Hay que ser un apasionado en el servicio al cliente y al equipo, eso permite dar esa milla extra. Todo esto se aplica en lo empresarial, en trabajo social y en la misma familia.

    En mi trayectoria he trabajado con personas con objetivos claros, que saben llevar al equipo a un siguiente nivel. He tenido líderes que logran que las personas desarrollen sus capacidades, que han traído un impacto positivo, que convierten a sus colaboradores en mejores personas. Ese es el impacto de un verdadero líder”.

    Las mujeres en la empresas
    “Es cierto que las mujeres, en los últimos años, tienen un rol cada vez más importante en las empresas, en cargos de liderazgo y de importancia. Somos reconocidas de forma igualitaria y somos parte de las decisiones importantes que toman las compañías.

    En mi caso siempre bromeo diciendo que empecé desde abajo, cuando fui asistente de ventas de un banco en Guayaquil. Tenía 18 años y decía que fui ascendida cuando me dieron la tarea de contestar el conmutador del banco. Era el mismo cargo, pero con más responsabilidades.

    Así fui creciendo y siempre fui consciente de que hay que aprovechar las oportunidades cuando se presentan, porque no siempre llegan dos veces. Para eso uno debe prepararse para crecer, esa ha sido la base de mis resultados profesionales. La preparación y la autoformación me han llevado a crecer en el mudo de las empresas. Al principio estaba más en lo comercial y poco a poco fui aprovechando las oportunidades”.

    La formación
    “Al principio de mi carrera en el área de ventas pensé que lo importante era vender bien y tener una buena relación con los clientes. Pero cuando uno decide crecer como profesional, uno se da cuenta de que es necesario prepararse para seguir creciendo. Esa manera de ver las cosas me ha ayudado a plantearme nuevos retos y cumplirlos.

    En toda carrera profesional, una constante tiene que ser la preparación académica. Siempre hay algo más que aprender, conocer nuevas tendencias de negocios, generar nuevo conocimiento y ahora más gracias a los canales digitales que tenemos. La formación nos permite dejar una huella y un ejemplo a la familia”.

    Equilibrio trabajo-persona
    “Para lograr ese balance que se plantean muchas persona hay que tener claro a dónde se quiere llegar, siempre y cuando se recuerde el origen de cada uno, recordando siempre los valores que se aprendieron con la familia. Eso permite alcanzar el equilibrio, pese a que el trabajo demande mucho tiempo y esfuerzo.

    Al final del día lo más importante es la estabilidad emocional porque nos permite tener bien a la familia, nos permite seguir formándose y nos da la claridad para seguir adelante con nuevas metas personales y laborales”.

    La familia
    “Soy casada y tengo tres hijos. Soy la reina de la casa porque tengo cuatro hombres que me dan la fuerza para mantenerme con objetivos claros. Somos bastante unidos y en la cuarentena, por ejemplo, trabajo desde casa y ayudo a mis hijos a que cumplan sus tareas escolares.

    Mi esposo me apoya, siempre conversamos sobre cómo nos va a los dos en nuestras labores. En el hogar también es clave la comunicación para desarrollar un ambiente sano y afectuoso. Todo esto nos fortalece a la familia”.

    Su visión
    Esta ejecutiva guayaquileña de 35 años se enfoca en aprovechar cada oportunidad que se le presenta. Con esa filosofía se maneja desde sus inicios en su carrera profesional.

    Hoja de vida
    Cargo. Gerente de Marketing en Veris.

    Formación. Ingeniera en Administración de ventas graduada en la Universidad Católica Santiago de Guayaquil. Egresada delMáster en Dirección Comercial y Marketing IMF Business School -Universidad Camilo José Cela.

    Habilidades. Experiencia en comunicación, marketing y ventas. Capacidad analítica, administración de equipos.

    La gerenta de Marketing de Veris Michelle Benites C. habla sobre el rol de las mujeres en las empresas y el valor de tener una familia que la apoye. Foto: cortesía
    La gerenta de Marketing de Veris Michelle Benites C. habla sobre el rol de las mujeres en las empresas y el valor de tener una familia que la apoye. Foto: cortesía

  • Los pasos para motivar al equipo

    Redacción Quito

    Relacionadas

    Mantener la motivación de un equipo de trabajo siempre es un desafío. Y lo es más en las actuales circunstancias en las que la incertidumbre por el futuro laboral es grande.

    El temor al covid-19, el teletrabajo, la reducción de las horas laborales, la disminución de los sueldos, la economía del país, entre otros temas, inquietan a los colaboradores de las empresas en estos días. Eso puede generar cuadros de estrés y desgano en el equipo. La consecuencia es una menor productividad.

    Para Daniel Dávalos, CEO de la consultora de recursos humanos Selecta, existe un proceso que toda persona debe aplicar para vencer los miedos. El primer paso es superar el miedo. “El miedo genera ansiedad y detiene. Es imposible tener un buen desempeño si tienes miedo”.

    Para Dávalos los líderes de las empresas no pueden presionar por un buen resultado sin primero ayudar a superar el miedo del equipo. ¿Cómo se supera el miedo? Lo primero es aclarar la dimensión real del problema y aceptarla. El consejo de este experto es convocar una reunión con datos reales de la situación del mundo, el país, la empresa y el área, hablar con honestidad sobre lo que está pasando a pesar de que no sean noticias populares.

    “Las personas, aunque se sienten tristes, valoran la honestidad y eso les da tranquilidad de saber dónde están parados. Pasada la claridad de dónde estamos puedes pasar a levantar el ánimo con una estrategia de adaptación”.

    Este segundo paso implica saber que los planes de la empresa cambiaron y seguirán cambiando los siguientes meses. “Ahora se debe hablar de escenarios y acciones o estrategias desarrolladas en conjunto.

    Lo más importante, dice Dávalos, es trabajar basado en las fortalezas de cada uno de los miembros del equipo: “Todos tenemos algo en lo que nos destacamos y en eso fluimos sin necesidad de supervisión, mejora nuestra autoestima, nos automotiva y genera el mejor resultado”, agrega el experto.

    Priscila Kon domina el tema de los recursos humanos y es la gerente de Consultoría
    Contractus. Ella explica que las personas han pasado por momentos de incertidumbre, en donde la prioridad fue y sigue siendo cuidar la salud y la vida. “Ahora las dudas siguen por el futuro del empleo y el rumbo de la economía del país”.

    Para Kon, una de las claves en este momento es que el trabajador se sienta respaldado por la empresa y sus superiores. “Los líderes deben definir temas como tiempos de trabajo, para que no se dé una sobrecarga en los horarios. Hemos visto que hay gente desbordada, con más trabajo que el de antes de la pandemia y el teletrabajo les está afectando”.

    Kon insiste en el rol de los líderes de las empresas. Ellos deben dar mensajes claros, de tranquilidad y empatía. Eso ayuda mucho al equipo de trabajo. “Se genera confianza al trabajador, que puede sentirse desbordado y colapsará. Más cuando la cabeza está llena de dudas y temores.

    En la actual coyuntura cada colaborador también tiene un rol. Lo importante, dice Kon, es la personalidad para afrontar problemas, lo que permite a las personas ser resilientes. En este punto es importante que el trabajador tenga prioridades, como la salud. “Una persona sana puede tener claridad para decidir”.

    Luego viene el proceso de ser creativo y confiar en las habilidades que se tienen para tener un nuevo empleo. En este camino, añade la especialista, siempre hay que tener espacio para la familia, porque permite distraerse y reducir la sensación de agobio.

    Un equipo motivado rinde un 44% más y aumenta un 27% el compromiso de los empleados, según un estudio de la firma francesa Sodexo. Esto significa que la motivación se traduce en un mayor rendimiento y asegura que todos están alineados con los objetivos y el crecimiento de la compañía.

    La consultora añade que la empresa tiene que recompensar la creatividad. Animar al equipo a que propongan nuevas ideas a través de sesiones de ‘brainstorming’ a partir de videollamadas o herramientas colaborativas fomenta que todos se sientan escuchados y partícipes en la actividad de la empresa. Es importante que las buenas ideas se lleven a cabo ya que, de esta manera, se reconoce el trabajo y esfuerzo y hace sentir a la plantilla que se tienen en cuenta sus aportaciones.

    Además señala que en estas épocas de teletrabajo es esencial que los líderes hagan seguimiento de los empleados para analizar de forma conjunta los posibles aspectos de mejora. Estos consejos permitirán que el ánimo por lo menos se mantenga para bien de la empresa y sus colaboradores.

    Cifra: 44% más rinde un equipo que está motivado en la actual coyuntura

    Los expertos recomiendan que los líderes de las empresas no presionen por un buen resultado sin primero ayudar a superar el miedo del equipo, en tiempos de la 'nueva normalidad'. Foto: Freepik.es
    Los expertos recomiendan que los líderes de las empresas no presionen por un buen resultado sin primero ayudar a superar el miedo del equipo, en tiempos de la ‘nueva normalidad’. Foto: Freepik.es

  • ‘La creatividad es un deporte en equipo’

    Redacción Quito

    Relacionadas

    ¿Cuál es el desafío más común para las empresas que quieren innovar?
    ​
    Me ocurre con frecuencia que llego a empresas que están haciendo un trabajo muy creativo, pero no siempre se aseguran de que todos en la organización entiendan lo que es ser creativos y entonces les dan herramientas para desarrollar la creatividad. No es un asunto de decir seamos creativos, hay que crear y desarrollar habilidades en los miembros de la empresa.

    ¿No es cuestión de crear un departamento creativo?
    El trabajo de todos es creativo. Así que lo que sugiero es enseñar habilidades o herramientas que se puedan usar en toda la organización. Es algo como desarrollar un lenguaje común de creatividad. No importa el sector, lo importante es tener herramientas que generen ideas y que estas ideas creativas se puedan evaluar. En algunas compañías uno de los problemas es que francamente reconocen que están haciendo lo mismo por mucho tiempo y necesitan innovar, reinventarse. Algunas empresas hacen un gran trabajo, pero no ejecutan nuevas iniciativas porque prefieren las ideas viejas. Allí es necesario tomarse un tiempo para evaluar las ideas antiguas y las nuevas.

    ¿Esto de ser creativo e innovador es más fácil para las pequeñas empresas?
    Las pequeñas y las grandes empresas pueden innovar y ser creativas. Las pequeñas son más ágiles y reaccionan más rápido ante el mercado. Las grandes tienen dificultades para actuar rápido, pero cuando responden lo hacen muy bien, a escala y se muestran poderosas. La competencia es buena, está bien, pero lo que veo es que existe la idea errada de que la creatividad tiene que venir de un líder o de un individuo ‘top’ de la organización. Lo que he encontrado en mis estudios es que la creatividad es colaborativa, es un deporte en equipo. Es una capacidad que implica a toda la empresa y a todos sus integrantes.

    También hay las compañías que quieren innovar y ser rentables al mismo tiempo…
    Para eso hay que atar la innovación a los resultados. Un ejemplo son las empresas que calculan que un porcentaje de las ganancias vendrán de productos creados cinco años atrás. Esto significa que sus ejecutivos dedicaron mucho tiempo a pensar un producto innovador para obtener ganancias. Las empresas creativas saben que el mercado se mueve cada vez más rápido, y tienen que innovar continuamente. La innovación siempre tiene que estar atada a los objetivos de una compañía. A veces puede haber bajones en las ganancias, crisis, otras veces hay que diversificar. En empresas familiares ocurre esto y se ven obligadas a diversificar o fusionarse. Otras veces se tiene que lidiar con los costos de producción y reducir estos costos.

    ¿Qué herramientas recomienda a las empresas?
    Una clave es identificar sus valores. Talvez el fundador sepa los valores de la compañía, pero hay que enlistarlos de alguna manera para que todos en la organización los conozcan. El líder sabrá, pero el empleado más joven no y eso es un problema. Hay que tener claro cómo las ideas que surgen en una empresa están conectadas con los valores que la misma empresa promueve. Si la calidad es el mayor valor y usted piensa lanzar un producto con una calidad no tan buena, eso puede afectar la imagen de la empresa. Pero si el valor es la agilidad usted puede probar un artículo sin mayor problema. Allí reside la importancia de los valores. Cuando se tiene un equipo todos su integrantes deben hablar el mismo lenguaje de tal manera que las ideas surjan más rápido, con entusiasmo y confianza.

    ¿Qué pasa con las empresas familiares?
    Una herramienta que se usa en este caso es ‘future passing’. Esto se da cuando se busca generar ideas y se empieza a pensar qué pasará en 5 años, 10 años o más. En el mercado existen empresas que miran y piensan mucho en largo plazo y a veces veo celos en las empresas familiares. Las primeras generaciones piensan más en el largo plazo, mientras que los jóvenes piensan en corto plazo, en trimestres. No hay nada de malo con ninguna de las dos miradas, pero lo que se necesita es discutir el tema dentro de la organización y tener claras las implicaciones de las ideas y las decisiones en un tiempo determinado.

    James Taylo ofreció en Quito un taller organizado por Sonder Sudios, firma ecuatoriana de Design Thinking. Foto: Diego Pallero / LÍDERES
    James Taylo ofreció en Quito un taller organizado por Sonder Sudios, firma ecuatoriana de Design Thinking. Foto: Diego Pallero / LÍDERES

  • El software de este equipo ya se utiliza en México

    Redacción Guayaquil

    La seguridad y la salud ocupacional sirvieron de inspiración y como ‘materia prima’ para un software ecuatoriano.

    El desarrollo del sistema que opera en plataformas web estuvo a cargo de Orpheus, un emprendimiento que se inició hace cuatro años en Guayaquil. Esta empresa se expandió a Quito y en septiembre del 2018 cruzó las fronteras para posicionarse en México.

    Danny Paz es el fundador de este proyecto y lo define como un software que “permite a las empresas llevar un control de las condiciones que afectan a la seguridad y la salud del trabajador”.

    El programa permite llevar un registro automático y digital de inspecciones laborales, accidentes en el lugar de trabajo o expedientes médicos de los empleados de una empresa. “Orpheus genera estos indicadores y el gerente de una entidad puede saber qué tan seguros se encuentran sus trabajadores”, explica Paz.

    Para este ingeniero en sistemas, de 39 años de edad, la instalación de este producto se traduce en mayor rentabilidad en el negocio.

    El grupo mexicano especializado en recursos humanos Out Helping, a través de Occupational Health, se interesó en el software y contactó con Paz a finales del 2017. La firma mexicana también contactó a otras cuatro empresas internacionales y luego de un año de evaluación, Orpheus fue la seleccionada.

    La adaptación de la versión mexicana tomó dos meses y se centró en agregar términos propios del país e integrar las leyes laborales que los rigen. “El software es bastante configurable”, explica Paz como una de las características que los hizo diferenciarse de su competencia. Incluso hay modificaciones que se pueden hacer sin necesidad de programación.

    La continua actualización del servicio con innovaciones como el reconocimiento de dictado de voz o la opción de la firma digital para quien hace las inspecciones, son otras de las ventajas que han ayudado a la expansión del programa hecho en Ecuador.

    La alianza con México le permitió a la empresa ecuatoriana tener a Occupational Health como distribuidor exclusivo.

    El acuerdo al que llegaron es de dotarles una licencia de uso que se paga mensualmente (para los casi 50 clientes internos) y a la vez, Orpheus mantiene regalías por la comercialización cuando se trata de clientes externos.

    De este último segmento ya se han hecho siete instalaciones. “Los servidores y la infraestructura las manejamos desde acá. Nos encargamos de dar todo el soporte técnico”, explica Paz.

    Al ser una iniciativa que está conquistando usuarios, “las alianzas estratégicas nos permiten llegar a nuevos mercados”. En la mira ahora está Perú.

    En el mercado interno el producto también ha tenido acogida. La empresa calcula que ya son 107 los beneficiarios del software, entre clientes que lo han comprado y otros que acceden por prestación, a modo de alquiler.

    El valor en el que venden el programa de seguridad y salud ocupacional, depende del número de empleados de cada lugar y bordea entre los USD 4 000 y USD 35 000.

    Además, este sistema no es el único producto que han generado. Hay dos soluciones adicionales pensadas para llevar la historia clínica de los pacientes electrónicamente y el servicio de facturación, de igual manera.

    Pedro Morales, Danny Paz, Benito Valarezo y Antonio Pérez son parte del equipo de Orpheus. Foto: Enrique Pesantes / LÍDERES
    Pedro Morales, Danny Paz, Benito Valarezo y Antonio Pérez son parte del equipo de Orpheus. Foto: Enrique Pesantes / LÍDERES

  • Esta barbería forma a su equipo y mima al cliente

    Redacción Quito

    redaccion@revistalideres.ec (I)

    Relacionadas

    Baldosas de cerámica hechas por un artesano de Imbabura. Sillas de barbero de diseño clásico con cabeceras y asientos de color rojo compradas en Perú. Brochas estadounidenses, tijeras españolas y esencias ecuatorianas.

    Estos y otros detalles son parte de Barber House Ecuador, un emprendimiento que acaba de cumplir dos años, superando retos y convirtiendo las dificultades en oportunidades de crecimiento.

    José Francisco Aguirre y José Octavio Pazmiño son los dos socios de este negocio que suma clientes gracias a un trato personalizado y una atención llena de detalles, que van desde bebidas de moderación hasta videojuegos y masajes de espalda y cabeza luego de una afeitada, entre otros.

    El negocio arrancó luego de que Aguirre sumara experiencia en una empresa familiar durante 11 años. Este emprendedor aplicó el consejo que un peluquero le dio en una ocasión: tener una barbería propia con un toque clásico y con servicios que otros negocios similares no tengan.

    La idea fue madurando hasta que Aguirre empezó a buscar un local. La primera opción fue en un centro comercial de Cumbayá. Pero luego, por un presentimiento, dio con el local de 86 metros cuadrados que hoy ocupa Barber House Ecuador. Se encuentra en La Tejedora, un espacio de Cumbayá lleno de emprendimientos.

    Un amigo de su familia fue uno de los impulsores de la idea y uno de los inversionistas. Eran los inicios del 2016 cuando Aguirre firmó un contrato de arrendamiento del espacio. “No había nada. Lo levantamos todo desde cero”.

    La construcción arrancó en mayo de ese año y terminó en septiembre. Aguirre contó con tres arquitectos que se encargaron del diseño, la construcción y el decorado. La inversión bordeó los USD 60 000.

    Además se compró el mobiliario y los instrumentos de trabajo. El espacio se dividió en dos pisos: en la planta baja es la recepción, pero también destaca un sillón que es el atractivo para los clientes. Allí se observa un escritorio antiguo de madera sólida, del abuelo de Aguirre, que se adaptó para la barbería. En la segunda planta están más sillones, espejos, así como repisas llenas de brochas y fragancias. El local abrió sus puertas en octubre del 2016.

    Uno de los valores agregados, desde el principio, fue que Aguirre y Pazmiño se encargaron de capacitar barberos. “Para eso contratamos al cubano Alexander Pupo, con quien arrancamos la escuela de barbería”. Llegaron 19 personas que querían ser parte y a la final se seleccionaron cuatro para empezar.

    El reto inicial fue ganar clientes. Al principio llegaban personas del sector. Pero estas refirieron los servicios a conocidos y el número de clientes fue creciendo. Hoy, según Aguirre, suma 1 000 clientes al mes, en promedio. Otro desafío fue superar miedos y situaciones personales que pusieron en duda, por momentos, el emprendimiento.

    El negocio creció y uno de sus clientes, José Luis Iturralde, director de Bugatti, les propuso abrir una sucursal en la tienda de ropa, en la avenida González Suárez.  La idea se concretó en diciembre del 2017. Allí trabajan hoy en día tres barberos.

    Los clientes están satisfechos. Óscar Hidalgo, por ejemplo, recuerda que llegó al negocio por casualidad. “Me atendió José Pazmiño muy amable y atento. Pedí un servicio de barba y me gustó el trabajo muy ordenado, muy simétrico, con mucho detalle. También me gustó la decoración, la música, el Fifa en el PS4 . . .”.

    Para la segunda ocasión que Hidalgo fue, este cliente se sintió en casa. “Me saludaron por mi nombre, vinieron los hijos de José y jugamos un partido de Fifa hasta que llegue mi turno. No he dejado de ir desde entonces, es literal como una familia”.

    Marcelo Hubenthal también tiene una buena impresión. Él es cliente desde hace un año y asegura que el servicio es muy bueno. “No te dejan esperar y siempre han sido muy cumplidos con las citas. Al final te dan un masaje de espalda y cabeza con una máquina que solo tienen ellos”.

    Los socios de este emprendimiento saben que los retos crecen con la llegada de nuevos clientes, por eso cuidan cada detalle y ya piensan en nuevos locales.

    José Francisco Aguirre y parte del equipo de barberos en el local de Cumbayá. El mobiliario y el decorado son parte del valor agregado
    José Francisco Aguirre y parte del equipo de barberos en el local de Cumbayá. El mobiliario y el decorado son parte del valor agregado. Foto: VIcente Costales / LÍDERES

  • En Atlanta lidera un equipo con enfoque global

    Pedro Maldonado

    Relacionadas

    Tengo una casa en Atlanta y mi ropa está allí. Pero vivo en un avión”. La frase le pertenece a Francisco Crespo, un ejecutivo ecuatoriano que desde hace un año y medio, cuando asumió un nuevo cargo, ha visitado 42 ciudades en cerca de 25 países.

    Este quiteño lleva 29 años trabajando para la misma empresa, con diferentes cargos en países como Ecuador, Perú, Chile, Argentina, México y EE.UU. Hoy es el Vicepresidente Mundial y Director de Crecimiento de Coca-Cola, la multinacional del sector de refrescos que tiene su base de operaciones en Atlanta (EE.UU.).

    En el cargo actual es el líder de los equipos integrados de mercadotecnia global, estrategia corporativa y liderazgo comercial y de clientes de la firma.

    Estas casi tres décadas han sido una experiencia que ha marcado la vida de este esposo y padre de tres hijas. Ingeniero Industrial, graduado de la Universidad de Los Andes (Colombia), Crespo se ha especializado en finanzas, marketing, liderazgo a través de programas en prestigiosas universidades e instituciones en todo el mundo, incluido el Programa de administración general de la Escuela de Negocios de Harvard.

    Al repasar su trayectoria Crespo toma aire para recordar sus cargos en los países mencionados. En Perú, por ejemplo, fue director de marketing y operaciones. En Argentina tuvo funciones similares, pero también se encargó de la dirección de una embotelladora. Su primera gerencia general la asumió en Chile. Y en Brasil fue Vicepresidente de Operaciones.
    Crespo reconoce que en algún momento pudo estar pensando demasiado en sus logros profesionales. “He estado obsesionado con nuevos ascensos y eso es una equivocación porque uno deja de vivir el día a día, deja de ver el paisaje”, cuenta durante una entrevista concedida en un hotel de Quito, luego de una extensa jornada de reuniones con más ejecutivos de Coca-Cola, hace dos semanas.

    Siempre de traje y corbata, este ecuatoriano que fue seleccionado nacional de natación recuerda que antes de llegar hasta Atlanta estuvo en México, como Presidente de la Unidad de Negocios de Coca-Cola en ese país. Allí lideró las operaciones de la compañía y fue responsable de la coordinación de un plan de inversión de USD 8 200 millones por siete años con embotelladores locales de Coca-Cola, según un comunicado facilitado por la empresa.

    En México Crespo vivió una experiencia clave en su carrera profesional. Fue uno de los responsables de lanzar al mercado un producto que no tuvo la acogida esperada. Se trató de Coca-Cola Life. “Fue una idea con espíritu noble, pero al implementarla fallamos. El problema fue que resultó complejo que el consumidor entienda el producto”.

    Tras esa experiencia salió fortalecido. “Uno debe estar consciente de que no es infalible. Uno se va a equivocar muchas veces y equivocarse es legítimo en la medida en la que se aprenda de esa equivocación. Ese aprendizaje se vuelve experiencia, conocimiento y luego valor”.

    Roberto Mercadé es presidente de la División Latín Centro de la Compañía Coca-Cola y conoce a Crespo desde hace 16 años. “Francisco manejaba Chile y yo estaba recién llegado a Centroamérica. Desde esa fecha mostraba grandes habilidades ganando una simulación de negocios en el que participamos en el IAE Business School de Buenos Aires”.

    A Crespo lo describe como un ejecutivo brillante, capaz de conectar la visión a la estrategia y a la táctica. “Tiene una habilidad de ver mas allá que la mayoría de nosotros y conecta los puntos con gran facilidad”. Mercadé añade que el ecuatoriano es muy curioso, absorbe información y la aplica a nuestro negocio como nadie. Es un líder disciplinado al cual todos queremos escuchar”.

    Muhammad Abdullah, gerente General de Coca-Cola de Ecuador, trabajó con Crespo en México. Dice que entre sus virtudes están el pensamiento estratégico y la disciplina. “Además tiene el foco en las palancas de crecimiento más importantes. También tiene apertura a la innovación. Es un verdadero activo para nuestra empresa. Lidera con el ejemplo”.

    Cuando no está viajando por el mundo, el día de este ejecutivo empieza a las 05:30. Enseguida se dirige a un centro privado donde nada 45 minutos. Regresa a su casa, desayuna junto a su esposa y a las 08:00 ya se encuentra en la oficina, donde responde correos electrónicos, asiste a reuniones y planifica con su equipo de 11 peronas que le reportan directamente. Trata de salir temprano, a las 19:00.

    No se anima a pronosticar sus próximos pasos profesionales. “Es difícil pensar en el futuro y prefiero disfrutar el presente”.

    Francisco Crespo Benítez viaja por el mundo y asiste con frecuencia a reuniones de negocios de Coca-Cola. Conferencias y lanzamiento de productos son parte de su agenda. Fotos: Galo Paguay / LÍDERES y Archivo Particular
    Francisco Crespo Benítez viaja por el mundo y asiste con frecuencia a reuniones de negocios de Coca-Cola. Conferencias y lanzamiento de productos son parte de su agenda. Fotos: Galo Paguay / LÍDERES y Archivo Particular

  • Un equipo de ‘big data’ combina talento

    Redacción Quito

    Relacionadas

    Elena Gil es la directora Global de Big Data B2B en el Grupo Telefónica. Ella estuvo en Quito y habló con LÍDERES sobre los beneficios que trae esta tecnología. La ejecutiva cree que la privacidad de los datos le compete a los gobiernos, a los reguladores, a las empresas y a la gente.

    ¿En su experiencia cómo mira la evolución y los beneficios del ‘big data’? Hay países en donde está más acelerado que otros.

    Está avanzando muy rápidamente. El ‘big data’, en un mundo digital, en el que las personas estamos conectadas y esperamos ofertas más personalizadas y adaptadas a nuestros gustos, permite aprovechar la enorme oportunidad que producen los datos en el mundo digital, para tomar decisiones basadas en datos en lugar de en opiniones. Al final lo que las empresas consiguen con esta herramienta es personalizar más su oferta, por lo tanto tener más ingresos y ser más eficientes en sus costos y en sus inversiones.

    Se puede conocer mucho mejor al cliente…

    Exactamente. Se puede conocer en detalle sus gustos, sus preferencias e incluso su contexto. De tal manera que se puede hacer una oferta más adaptada, tanto en las características, así como en el momento y a través de un canal específico.

    ¿En el caso particular de Telefónica hace cuánto se usa esta herramienta y qué resultados se han obtenido?

    El sector de telecomunicaciones es muy intensivo en el uso de datos y a través de nuestras redes pasan miles de millones de eventos cada día. Somos pioneros en adaptar y trabajamos de manera seria desde hace seis o siete años. Lo estamos utilizando para tomar decisiones más eficientes en temas de marketing o de ofertas a los clientes, pero también para optimizar los despliegues de infraestructura.

    Se optimizan recursos…

    En este negocio las inversiones son enormes en el despliegue de las distintas redes y gracias al ‘big data’ tenemos un conocimiento mucho más granular y podemos adaptar mejor las inversiones para prestar un mejor servicio. Esa es una de las actividades en las que estamos obteniendo mejores resultados.

    Todas estas nuevas tecnologías generan debate en diferentes ámbitos. Un caso reciente es el uso de datos de usuarios de Facebook con fines, supuestamente, políticos. ¿Con el ‘big data’ puede ocurrir algo similar?

    Las tecnologías no son buenas ni malas, sino depende de cómo se las implemente. Uno de los riesgos que existe es que no se trate adecuadamente la privacidad. Nosotros lo hemos tomado en serio y nos regimos por principios como la transparencia, que el cliente sepa qué datos usamos y para qué. El segundo principio es el control, así el cliente decide qué datos usamos, y el tercero es la seguridad de esa información. La privacidad es un tema que nos compete a todos: a los gobiernos, a los reguladores y a las empresas por supuesto. Pero también a las personas y cada vez tenemos que ser más conscientes de que cuando descargamos una aplicación y aceptamos las condiciones cedemos datos que muchas veces no son necesarios. Creo que culturalmente, las personas tenemos que ser conscientes sobre el valor de nuestros datos y decidir a quién cedemos y para qué uso.

    La gente comparte información a cambio de comodidad. ¿Eso da paso a un dilema?

    Lo hacemos de manera muy consciente. En transporte, por ejemplo, compartimos nuestra ubicación y ese es un asunto bastante privado, podemos ceder esa información a ciertas aplicaciones que nos permiten hallar la ruta más rápida. Pero a veces en una aplicación de un juego también nos piden la ubicación cuando claramente no se necesita. Allí viene la obligación de saber a quién damos ciertos datos.

    ¿En las pymes qué tan útil o funcional puede resultar el ‘big data’?

    Existen empresas pequeñas o ‘start up’ que ya nacen centradas en datos. Tienen la ventaja de no tener un sistema legado y saben que tienen que conocer bien a sus clientes. El ‘big data’ tiene características que permiten que sea más sencillo generar empresas más pequeñas usando la nube, por ejemplo, sin ser necesario un equipo grande de científicos de datos o ingenieros. De momento, son las grandes empresas las que abrazan la tecnología de ‘big data’.

    ¿Para una pyme cuánto puede pesar la inversión a la hora de trabajar con ‘big data’?

    Es bastante razonable. Es una tecnología, que comparada con anteriores, permite empezar en pequeño, es muy escalabale. Al poder contratar en la nube lo que se necesite y empezar con un ecosistema pequeño, se puede mostrar los casos de uso y luego ir creciendo. Al contrario de lo que se suele pensar, el ‘big data’ se puede asumir sin mayor inconveniente por muchas empresas. La idea, insisto, es arrancar en pequeño e ir creciendo.

    ¿Cuánto pesa la capacitación interna del personal que va a usar y aprovechar esta tecnología?

    Ahora que la tecnología está madura creo que el cuello de botella puede estar en las personas. En este punto juegan el acceso al talento, a tener personas que desarrollen modelos y la parte cultural. Hay que asegurarse que la organización se transforma hacia empresas que toman decisiones basadas en datos. El mayor cuello de botella está en las personas.

    ¿Y qué hay que hacer para ‘abrir’ ese cuello de botella? ¿Como lo hicieron en Telefónica?

    Arrancamos con proyectos pequeños para demostrar el valor. Luego se quiso acelerar y hacerlo muy rápido y allí tuvimos problemas de acceso. Se tomaron decisiones: adquirimos una empresa especializada, de nicho, que se llama Sinergyc Partners que nos trajo un talento exclusivo como arquitectos y científicos de datos Eso nos ayudó a tener mayor escala. Luego hicimos un plan de talento a escala global para formar a personas que venían trabajando en inteligencia de negocios.

    ¿Cuál es el perfil de los integrantes de un equipo de ‘big data’?

    Ingenieros informáticos, estadísticos, matemáticos, programadores. Pero también se requiere a gente que conozca del negocio y que sea capaz de traducir los datos. Es una combinación.

    Hoja de Vida

    Formación
    Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Deusto (España) y MBA del MIT-Sloan School of Management (EE.UU.). También completó sus estudios en la Universidad de Berkeley (EE.UU) y EDHEC de Lille (Francia).

    Cargos
    Directora Global de Big Data B2B en el Grupo Telefónica y CEO de LUCA Data Driven Decisions, unidad de Big Data de Telefónica. Su responsabilidad es el desarrollo del negocio de Big Data en los Clientes Corporativos y Administraciones Públicas.

    Trayectoria
    Antes de incorporarse a Telefónica, trabajó en McKinsey and HI Holding – Iberdrola (España) and Mitchel Madison Group (EE.UU).

    Antes de incorporarse a Telefónica, Gil trabajó en McKinsey and HI Holding – Iberdrola (España) and Mitchel Madison Group (EE.UU). Foto: Patricio Terán / LIDERES
    Antes de incorporarse a Telefónica, Gil trabajó en McKinsey and HI Holding – Iberdrola (España) and Mitchel Madison Group (EE.UU). Foto: Patricio Terán / LIDERES

  • La asesoría financiera es el enfoque del equipo Incorpec

    Redacción Quito

    Relacionadas

    El acceso a créditos en entidades financieras es una de las principales dificultades que enfrentan las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes). El riesgo de fracaso es un factor que incide considerablemente a la hora de otorgarles un préstamo.

    Por eso, Marcelo Gutiérrez y María Gabriela Espinosa brindan desde 2012 asesoría a clientes grandes y pequeños, a través de su empresa Incorpec Solution. El foco de su emprendimiento es la promoción de oferta exportable y gestión documental.
    Hace seis meses diversificaron su oferta de servicios, con la constitución de una nueva empresa: M&G Productive Investments, que funciona de intermediario entre las entidades financieras y sus clientes para la asesoría y acompañamiento de las Mipymes. “Garantizamos que el dinero regrese al banco”, señala Gutiérrez.

    Para brindar el servicio desarrollaron el Centro de Incubación Empresarial (CIE Ecuador), que apoya a emprendedores y empresarios por medio de sus diferentes programas: Punto Emprende, Punto Invierte y Punto Comercializa. La inversión en este producto fue de USD 54 000.

    En Punto Emprende se lleva de la mano al propietario del pequeño negocio en la incubación, asesoría, acceso a mercados y seguimiento del proyecto.

    Con Punto Invierte, personas jubiladas pueden tener acceso a un fondo de inversión mediante fideicomiso. Los inversionistas pueden elegir entre tres proyectos de inversión, uno de retail, otro inmobiliario y un tercero de producción agrícola.

    Punto Comercializa es un portal de ‘e-commerce’, que tienen previsto lanzar el 18 de octubre.
    La Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Policía Nacional fue la primera entidad financiera que confió en el CIE Ecuador. Hace tres meses formaron una alianza para el acompañamiento de los socios y sus familiares, en el impulso a sus negocios y proyectos de emprendimiento.
    “Nuestra misión es mejorar la calidad de vida de los socios. Queremos que la gente emprenda de cero”, comenta Milton Lascano, gerente general de la entidad.

    Hoy, la Cooperativa de la Policía Nacional tiene asignados y por colocar USD 9 millones, entre 24 emprendedores y 6 empresas en los sectores de cuero y calzado, alimentos procesados, metalmecánica, comercio, entre otros.

    Alfajores Mar de Plata es cliente de la cooperativa. Desde hace varios años, Miriam Andrade, su propietaria, ha solicitado préstamos pequeños. Actualmente, está gestionando un crédito más alto para la compra de un terreno, donde construirá una planta en Cotacachi (Imbabura) para la producción de su producto a mayor escala, con el fin de exportarlo a Colombia.

    En esta ocasión, el Centro de Incubación Empresarial la ha asesorado en este nuevo proyecto de crecimiento para su empresa, que ya lleva 10 años en el mercado. Adicionalmente, en temas de exportación. “Me ha parecido muy bueno porque se necesita de guía profesional”, señala Andrade.

    Codeproi, empresa nacional fabricante de lencería hospitalaria, recibió hace un mes un crédito de USD 170 000 para expandir su negocio. Sus ejecutivos acudieron al Centro de Incubación Empresarial para pedir asesoría.

    El CIE Ecuador realizó en una primera etapa un diagnóstico de la empresa, tomando en cuenta fortalezas y debilidades a nivel interno. Ahora, están en una segunda fase de asesoramiento, enfocada en un estudio del mercado, posicionamiento de la marca y evaluación de la competencia.

    “El servicio ha sido interesante, tienen muy buena capacidad para apoyarnos con nuestra sinergia”, comenta Francisco Herrera, gerente general de Codeproi.

    La empresa formó una alianza con la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Policía Nacional. Ahora asesora a los clientes de la entidad financiera. Foto: Pavel Calahorrano /LÍDERES
    La empresa formó una alianza con la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Policía Nacional. Ahora asesora a los clientes de la entidad financiera. Foto: Pavel Calahorrano /LÍDERES

  • Accesorios para bebés, la oferta de este equipo

    redaccion@revistalideres.ec

    Relacionadas

    La escasa oferta de accesorios nacionales para bebés en el mercado local y el alto costo de los productos importados motivó la creación de GiggleMe. Este emprendimiento fundado por Belén Bustamante y Pamela Carrera, en diciembre de 2016, se dedica a la producción y venta de accesorios para bebés.

    La idea originaria fue de Bustamante, quien al ser tía de dos niños pequeños se dio cuenta de la oportunidad de cubrir una demanda “Mis hermanos se traían todo de Estados Unidos porque acá todo es más caro”.

    Bustamante es licenciada en Comunicación Organizacional, con una maestría en Marketing. Para crear la pequeña empresa, le faltaba un socio con conocimientos en producción.

    Pamela Carrera fue el complemento. Ella es administradora en Recursos Humanos y Empresas, y hace cinco años fundó una empresa especializada en la comercialización al mayor de artículos promocionales.

    Ahora Carrera divide su tiempo entre las dos empresas, mientras que Bustamante decidió renunciar a su trabajo anterior para dedicarse por completo al emprendimiento, para el que requirió una inversión inicial de USD 4 000.

    El producto estrella de GiggleMe es un sonajero de pies y manos, útil para la estimulación del bebé. Otro artículo novedoso es un cobertor de tela para los carritos de supermercado o las sillas para bebés de los restaurantes, que protege a los pequeños de posibles gérmenes.

    Los otros productos que ofrecen actualmente son la almohada de lactancia, ‘clippers’ para el chupón, organizadores, bodies con frases y un bolso de mano impermeable para la ropa y otros artículos del bebé.

    Las telas son compradas a proveedores nacionales y la confección de los accesorios está a cargo de cuatro costureras.

     GiggleMe está facturando entre USD 1 000 y 1 500 mensuales. El principal canal de ventas es su página de Facebook y trabaja con servicio de entrega a cualquier parte del país. En promedio, cuentan con 100 clientes al mes.

    Colorín Colorado, un centro enfocado en el desarrollo del ser humano, es uno de sus clientes. En este lugar se exhiben los productos de GiggleMe. “Me parecen innovadores y tienen un buen precio comparado con el mercado de Ecuador”, comenta María José Guarderas, propietaria del centro.

    Irene Donoso, abuela de un bebé de 11 meses, les ha comprado en dos ocasiones ‘clippers’ para el chupón. “El producto es estupendo, tanto que mi hija pidió otro par”, señala Donoso.

    Hace dos meses y medio comenzaron a exportar a Chile. Además de consolidar la distribución de sus productos en ese mercado, la meta de GiggleMe es aumentar el volumen de ventas. Encaminadas hacia ese objetivo se encuentran en negociaciones con tres tiendas especializadas en artículos para bebés.

    Belén Bustamante y Pamela Carrera manejan el negocio. La producción mensual es de 50 unidades por cada uno de los siete productos. Foto: Patricio Terán / LÍDERES
    Belén Bustamante y Pamela Carrera manejan el negocio. La producción mensual es de 50 unidades por cada uno de los siete productos. Foto: Patricio Terán / LÍDERES