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  • La estrategia es crear un ambiente familiar

    Redacción Guayaquil

    El modelo de negocios de los gimnasios de crossfit oficiales, a escala mundial, está basado en el sentido de pertenencia y autorrealización de cada individuo, similar al que históricamente han manejado las tribus humanas. Así idealizó Max Escobar, gerente propietario de Crossfit Culture, su emprendimiento, que cumplirá cuatro años de operaciones este próximo marzo.

    Los más de 8 000 gimnasios oficiales de este deporte, de ellos 21 en Ecuador, según el portal www.crossfit.com, deben alinearse con los objetivos y preceptos planteados por los fundadores de esta tendencia deportiva desde el 2001.

    Antes de iniciar el emprendimiento, Escobar determinó que hay dos maneras de crear un gimnasio. La primera -y la más tradicional- está basada en la adquisición de máquinas, «donde los clientes se ejerciten individualmente y punto».

    La segunda forma, la que promueve el crossfit, se enfoca en el aprendizaje comunal. Allí, el propietario o propietaria de un gimnasio se preocupa por certificarse como instructor internacional y mantenerse en capacitaciones.

    De la misma manera, en impartir sus conocimientos y que sus suscriptores (Crossfit Culture inició con 100 y ahora cuenta con 700), sientan que integran un conjunto humano con una meta: mejorar su salud mediante el acondicionamiento físico.

    Este último aspecto, el del sentido de pertenencia, se puso a prueba a tan solo un año de abierto el primer local de Crossfit Culture en Samborondón, al noreste de Guayaquil. Escobar comenta que por facilitar la ejecución del proyecto se construyó el gimnasio dentro de un complejo deportivo, con una inversión superior a los USD 35 000. Aquel sitio era conocido como La Finca.

    Nueve meses después de la inauguración del primer local, a finales del 2011, aquel complejo fue derrocado para la construcción de un proyecto inmobiliario. La alternativa para no perder los clientes que había ganado Crossfit Culture fue trasladarse al coliseo de una institución educativa cercana, hasta que se edifique su nuevo local, con un costo que duplicaba la inversión inicial.

    Andrés Cazal, uno de sus clientes, recuerda aquel cambio como un reto para los propietarios del novel gimnasio. «Estos negocios son similares a los restaurantes. Si te tratan bien y vez mucha gente siempre regresarás. Nos sentimos parte de Crossfit Culture, porque sentimos que hemos crecido juntos».

    Dos meses más tarde, para finales del primer trimestre del 2012, Crossfit Culture inauguró sus instalaciones en su nuevo local y un año más tarde, abrió su segundo local en SamboCity, vía a Pascuales.

    El tercer local de Crossfit Culture se inauguró el pasado octubre, en las inmediaciones del Mall del Sol (norte de la urbe). Los ingresos de Crossfit Culture promedian los USD 25 000 al mes; cuenta con ocho colaboradores y un staff de cinco instructores calificados.

    Las actividades únicas de cada gimnasio, según Escobar, son un recurso válido para fidelizar a los clientes. La que posee Crossfit Culture es llevar el gimnasio a la playa. Entre febrero y abril de cada año, realiza las rutinas o WOD (trabajo del día, en inglés) en Chipipe, Santa Elena. Los ejercicios inician en las primeras horas de la mañana y también se realizan competencias internas.

  • El trabajo en las Alcaldías impulsa la productividad

    Red. Quito, Guayaquil y Cuenca

    En el Ecuador se contabilizan 221 municipios y cada uno de ellos desarrolla actividades productivas, en menor o mayor grado. Proyectos turísticos, agrícolas, industriales, manufactureros, entre otras, cuentan con la coordinación de los gobiernos locales.

    Cada cantón tiene su particularidad y los modelos de desarrollo que se ejecutan difieren según la cantidad de habitantes o el presupuesto que tiene cada Municipio. Fernanda Maldonado, directora ejecutiva de la Asociación de Municipalidades del Ecuador (AME), señala que la mayoría de cantones del país tiene entre 3 000 y 20 000 habitantes y presupuestos que no superan los USD 40 millones anuales. «Allí la articulación de programas productivos es distinta en comparación con ciudades con mayor población y más recursos económicos».

    Sin embargo, Maldonado enfatiza en que cada municipio cumple una función para apoyar a la producción (controlar y regular el uso del suelo, manejar la vialidad, tramitar permisos, dirigir agencias de desarrollo económico, etc.).

    Hoy, con el cambio de la matriz productiva que promueve el Gobierno, estas entidades afrontan un nuevo desafío: involucrarse en el proceso, agilitar trámites y convertirse en facilitadores de emprendimientos. Para esto, explica Maldonado, los municipios son parte de una estrategia manejada por la Vicepresidencia de la República y que se encuentra en etapa de construcción.

    Las nuevas autoridades de Quito, Cuenca y Manta, así como el Municipio de Guayaquil, cuentan cómo conectarán a sus administraciones con el cambio de matriz productiva y con el fomento al emprendimiento.

    El alcalde electo de Quito, Mauricio Rodas, comenta que entre los planes de su equipo se cuentan el fortalecimiento de los parques industriales, el impulso a nuevas alianzas público-privadas, el fortalecimiento de la agencia de desarrollo económico ConQuito, la reducción de impuestos para crear un mejor entorno para la creación de nuevas empresas, etc.

    En Cuenca, Marcelo Cabrera, quien retorna a la Alcaldía, maneja tres ejes para fortalecer al sector productivo: dinamizar la economía a través de la obra pública; la asociatividad de artesanos y productores de las parroquias rurales; y líneas de financiamiento blandas a través de organismos multilaterales o gobiernos para dar créditos a emprendedores.

    Una empresa que aprovechó una línea de crédito fue Tarpuq, que con una inversión de USD 7 millones produce tarjetas electrónicas. La firma, con sede en Cuenca, nació precisamente para aprovechar el cambio de la matriz productiva y el fortalecimiento a la industria nacional.

    En Guayaquil, el Municipio maneja programas como las Escuelas de Liderazgo o el proyecto dirigido para familiares de personas discapacitadas que consiste en el desarrollo de emprendimientos a través de las formulaciones, planes de negocios y capital semilla.

    Otra ciudad que apuesta por el emprendimiento es Manta. Su próximo alcalde, Jorge Zambrano, explica que uno de los ejes de su administración será facilitar el emprendimiento. Para esto, asegura, su equipo coordinará el trabajo con el Gobierno Nacional para fortalecer sectores como la pesca o el turismo.

    Mejorar la competitividad de la ciudad es el reto
    Quito

    Para el alcalde electo de Quito, Mauricio Rodas, la pérdida de competitividad en la ciudad es el punto de partida para hablar de su propuesta económica. Para corroborar ello, Rodas cita a la publicación América Economía, que realizó un listado de las ciudades competitivas de la región. Según el estudio, Quito ocupa el lugar 33 entre 46 urbes latinoamericanas.

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    Por esta razón, asegura Rodas, no existen las condiciones adecuadas para el desarrollo productivo. Por ejemplo, en el caso de la patente municipal, en la capital se paga hasta seis veces más impuestos que en Guayaquil y Cuenca.

    Una de las primeras medidas que implementará será la reducción de impuestos, la simplificación de trámites y permisos municipales «que desalientan nuevos negocios». También se buscará mejorar la seguridad jurídica para mejorar el ambiente emprendedor.

    Rodas delimita a las áreas económicas estratégicas en tres sectores: el turismo; la actividad portuaria y logística (alrededor del Aeropuerto de Tababela); y el desarrollo tecnológico.

    Para incentivar el cambio de matriz productiva mejorará los proyectos de los parques industriales en la ciudad. El mejoramiento de la infraestructura, los servicios de las zonas y los incentivos tributarios, serán el camino.

    El sector servicios también será una prioridad de su gestión para que el desarrollo turístico despunte. El Alcalde electo resalta la gestión de Quito Turismo y sostiene que la fortalecerá por medio de apoyo a las pymes que se dedican al sector turístico.

    Se creará una red de apoyo a las pymes que trabajará en conjunto con ConQuito, para brindar servicio de asesoría en temas jurídicos, de tecnología y búsqueda de financiamiento. También se trabajará en conjunto con las universidades y las cámaras de la producción para formar incubadoras de empresas.

    El puerto y el comercio son dos áreas fundamentales
    Guayaquil

    El comercio, la industria manufacturera y las actividades financieras son los tres principales sectores que mueven la economía de Guayaquil. Por ejemplo, el Puerto Marítimo de Guayaquil se encarga de movilizar y recaudar los impuestos que genera más del 55% de la carga que arriba al país.

    El incentivo al emprendimiento y la atención al Puerto son parte de las actividades que el gobierno local realiza. La semana anterior, el Centro Municipal de Formación Artesanal Amazonas, ubicado en el sur de la ciudad y regentado por el Municipio a través de la Dirección de Acción Social y Educación (DASE), incorporó a 46 artesanas.

    Estas mujeres se capacitaron en corte, decoración y pastillaje durante dos años. «El título les permitirá insertarse en el campo laboral o desarrollar su propio emprendimiento para mejorar su economía», señala un boletín de prensa del Municipio de Guayaquil.

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    A estas actividades se suma la de las Escuelas de Liderazgo que se cumplen en determinadas zonas de la ciudad. Estos talleres manejan tres ejes: la organización barrial; el desarrollo local y la convivencia ciudadana. Otro proyecto dirigido para familiares de personas discapacitadas consiste en el desarrollo de emprendimientos a través de las formulaciones y planes de negocios donde 20 personas concluyeron y presentaron ideas viables de negocios. A ellas se le entregó un capital semilla.

    En diciembre pasado, el alcalde reelecto Jaime Nebot propuso nuevas líneas de desarrollo para captar mercado internacional a escala regional a través de proyectos turísticos.

    Para José Centeno, presidente de la Cámara de la Construcción, la apertura del municipio con el sector privado es positiva. Él destaca los avances en la agilización de trámites y el incentivo para el desarrollo de proyectos urbanísticos privados y públicos.

    El impulso a la producción se sustenta en tres acciones
    Cuenca

    Tres ejes productivos serán potenciados en la nueva administración municipal liderada por el alcalde electo, Marcelo Cabrera. La primera será dinamizar la economía a través de la obra pública con la puesta en marcha del proyecto El barrio para mejor vivir, la construcción de cuatro megaparques y la nueva circunvalación.

    Según Cabrera, como en su anterior administración (2005-2009), se busca beneficiar a constructores, profesionales, proveedores de materiales, negocios, transporte… La segunda será la consecución de líneas de financiamiento blandas a través de organismos multilaterales o gobiernos para dar créditos a emprendedores para la generación de trabajo. «También habrá asesoramiento y apoyo de expertos internacionales».

    El último eje será la asociatividad de artesanos y productores de las parroquias rurales para mejorar la producción y calidad y buscar nuevos mercados.

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    Una de las necesidades urgentes es crear un nuevo parque industrial. La propuesta de campaña fue emplazarlo en un terreno de cerca de 50 hectáreas ubicado en las inmediaciones de Guangarcucho y Sinincay. Y estará conectado por la nueva circunvalación al norte de la capital azuaya. El actual Parque Industrial, en el norte de Cuenca, está saturado. Allí, operan cerca de 120 empresas donde trabajan 5 000 empleados.

    Cabrera dice que también se busca trabajar de forma mancomunada con Paúl Carrasco, reelecto prefecto de Azuay, quien impulsa la creación del Centro Ecoproductivo Girón. El planteamiento es generar 13 882 puestos de trabajos directos y 3 471 indirectos con el asentamiento de pequeñas industrias y emprendimientos. Está ubicado a 42 kilómetros de Cuenca; a 118 de puerto Bolívar y 220 kilómetros de Guayaquil.

    En el caso del Parque Chayllallacu, que es impulsado por los industriales, Cabrera dice que recibirá apoyo. La inversión es de USD 18 millones y el proyecto contempló 66 lotes de terreno.

    La pesca y el turismo están entre las prioridades
    Manta

    En la nueva administración municipal de Manta habrá una conexión directa con el cambio de la matriz productiva y el apoyo a los sectores productivos. Así lo asegura Jorge Zambrano, quien fue electo para un cuarto mandato al frente del Municipio.

    Entre los planes que Zambrano menciona se encuentran el aprovechamiento de la infraestructura pública, programas de reciclaje, el potenciamiento del turismo, entre otros proyectos. «Vamos a ayudar al emprendimiento porque los emprendedores son quienes generan la fuerza de trabajo que requiere Manta».

    Datos del INEC señalan que la actividad que generaba -en el año 2011- los mayores ingresos en esta ciudad manabita era la venta de automotores, que concentró ese año el 14,39% de ingresos del cantón en 19 establecimientos. La segunda actividad que abarcaba el 8,85% de ingresos es la elaboración y conservación de pescados, crustáceos y moluscos.

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    Zambrano sostiene que el sector pesquero, que ocupa a cerca de 20 000 personas, necesita que la Subsecretaría de Pesca tenga autonomía para que los trámites se agilicen y se despachen en Manta. «Esto no ocurre hoy, los empresarios tienen que ir necesariamente a Guayaquil. Cambiar ese esquema es algo elemental para ayudar al sector pesquero específicamente».

    Otro de los proyectos que consta en el plan de trabajo de Zambrano es el acceso a Internet gratuito en el malecón, la plaza cívica, bibliotecas, casas comunales, hospitales, mercados…

    Al ser consultado sobre el cambio de la matriz productiva que impulsa el Gobierno, el electo alcalde sostiene que es necesario adaptarse a las nuevas condiciones para producir. «Todo en la vida es dinámico y por eso es necesario tener opciones. Como empresario conozco lo que necesita el sector productivo. Y por eso vamos a coordinar con el Gobierno acciones para apoyar al emprendimiento en Manta».

  • El cuidado de la salud alimenta su negocio

    Redacción Guayaquil

    El autismo de su pequeño hijo llevó a Juliana Hernández a emprender. En abril del año pasado, ella descubrió que una forma de mejorar la situación de su hijo era a través de la alimentación.

    Así nació Campher Gluten Free, una microempresa que elabora productos libres de gluten y que se especializa en ofrecer productos para personas con enfermedad celiaca, enfermedades autoinmunes, trastornos del espectro autista, intolerancias, sensibilidad y alergias, entre otras.

    Hernández prepara pan artesanal libre de gluten, lácteos, azúcar y soya que oferta en USD 10. Semanalmente vende, en promedio, 30 panes. Las tortas para personas con diabetes u otras enfermedades que no permiten disfrutar de un pastel son otra de su especialidades a las que suman los cupcakes y ‘negritos’ elaborados con frutas como el banano. Al mes también elabora tres tortas de chocolate y vainilla con frutos secos.

    Ofertar estos alimentos preparados con productos naturales la llevó a profundizar en el tema de la alimentación; por ello, organiza una vez al mes el curso: Cambios de Hábito. En estos talleres comparte recetas y ofrece asesoría para adquirir hábitos sanos, con base en alimentos naturales. Montar este negocio también significó dejar de consumir productos con colorantes o artificiales. «Cambiar el hábito alimenticio conlleva a un cambio de vida positivo», comenta.

    Claudia Amat compra semanalmente, desde hace ocho meses, dos panes para su hijo y esposo, quienes son intolerantes al gluten y a la lactosa.

    Esta consumidora comenta que sus familiares no consumían estos productos, pues en Guayaquil no existía un negocio que los ofertara.

    Para preparar los panes utiliza harina de coco y almendra, que adquiere de un proveedor local. Los utensilios que usa son especiales: de acero inoxidable, a los que se añade un purificador de agua que garantiza que los alimentos son libres de impurezas. En estos insumos, Hernández invirtió unos USD 400.

    En su página en Facebook recibe consultas y contesta dudas sobre los alimentos que deben consumir. Para ella lo principal es que las personas con problemas o enfermedades tengan una opción de mejorar a través de la alimentación.

    «Los productos nacen de la necesidad de cambiar hábitos alimenticios por enfermedades en mi familia, lo hemos comprobado y queremos compartirlo», cuenta la emprendedora.

    El trabajo Harinas. La materia prima que usa para elaborar panes proviene del coco y la almendra.

    La elaboración. Se toman precauciones como que todos los implementos estén lavados con agua purificada.

  • José Arias Cucalón, un fiel ejecutivo de Microsoft

    Redacción Guayaquil

    Durante los juegos de infancia, José Fernando Arias Cucalón siempre tomaba la posta y lideraba, recuerda su hermana. «Tanto, que siempre terminaba siendo ‘el presidente del cuarto’, y nos decía qué teníamos que hacer, como líder», recuerda entre risas Estefanía. Ella es la menor de los cuatro hermanos que tiene este guayaquileño de 28 años y que trabaja desde hace siete en la firma tecnológica estadounidense Microsoft.

    Durante los dos últimos años ocupó el puesto de gerente del segmento corporativo de la empresa en Puerto Rico. Y desde el próximo 18 de agosto, asumirá un nuevo rol, como Partner Sales Executive, en Texas, Estados Unidos, un mercado 10 veces mayor al que manejaba en Puerto Rico.

    Para este joven gerente, el tiempo es valioso. Terminó la secundaria a los 16 años; a los 18, fundó una microempresa de desarrollo de software -con un grupo de amigos- y a los 21 años, ya tenía un título de ingeniero, con el que entró a trabajar como Gerente de canales en Microsoft Ecuador.

    Ese perfil de líder que mostró desde que era un niño se fue puliendo en las aulas de la universidad, cuenta su esposa, Cecilia González.

    Cuando lo conoció, ella recuerda que fue tres veces fraterno (representante de los estudiantes), de la Facultad de Sistemas de la Universidad Espíritu Santo (UEES), en donde se graduó como Ingeniero en Sistemas con concentración en Telecomunicaciones.

    Marlena León, exdecana de la Facultad de Sistemas, lo recuerda como un líder nato y habla de él como uno de los alumnos que más participaban en actividades estudiantiles, motivando a sus compañeros a que también se involucren.

    «Desde su ingreso a la facultad demostró su dedicación y compromiso con la excelencia académica. A lo largo de su carrera, participó en múltiples competencias de conocimientos», dice. No era un estudiante que pasara desapercibido.

    Su primera experiencia con Microsoft surgió justamente en su etapa universitaria, cuando cursaba el primer año. En el 2003 participó en un programa de ‘evangelización’ de tecnologías, una especie de pasantías. Se trataba de capacitar en comunidades universitarias las tecnologías de la empresa. «No recibíamos paga, todo era por aprender, eso me dio exposición dentro de la compañía», cuenta.

    Después de esa experiencia, este hincha de Barcelona de Guayaquil fue seleccionado como becario en otro programa de prácticas dentro de la compañía. Adquirió experiencia en el área comercial, tuvo acercamiento con los distribuidores y conoció más de cerca la forma de trabajo dentro de la empresa. Tenía entonces 18 años.

    Ahora que trabaja como gerente, 10 años después, su esposa dice que ese sentido de responsabilidad lo ha sabido canalizar entre las dos esferas de su vida, la de jefe y la de papá de José Fernando, de 3 años y José Miguel, de 2.

    Cuando llegaba de la oficina, en Puerto Rico, se daba el tiempo de ayudar a su esposa para bañar a los niños y hacer que durmieran temprano. «Nos tocó aprender, porque estábamos solos. En Ecuador teníamos quien nos ayude, pero lo hicimos bien», comenta su pareja.

    Cuando tenía 21 años, en su primer cargo gerencial en Ecuador, en el área de canales de venta de software, Arias puso en práctica mucho de lo que es su fuerte como ingeniero en sistemas, pero también fue desarrollando y aprendiendo en el campo lo relacionado con las ventas.

    Le ha ido bien en esa área, porque desde entonces se ha especializado en eso y ha obtenido varios reconocimientos por su despeño en la empresa.

    Guadalupe Durán, gerente de Microsoft en Ecuador, lo conoció hace cinco años, y cree que la dedicación que Arias mostraba desde sus inicios le permitió escalar. «Es muy comprometido, por eso es uno de los seis talentos que ha exportado la empresa», asegura.

    En el 2008 obtuvo el premio Share Fighter, que se otorga por los buenos resultados en términos de negociaciones en los que la empresa estaba compitiendo con otra para ganar un cliente.

    En el 2009 obtuvo el premio Customer and Partner Experience, por satisfacción de clientes; en el 2010, el premio Breakaway Star Latinoamérica, para el que fue nominado por sus compañeros de trabajo y en el 2013, alcanzó el reconocimiento Circle of Excellence Gold Club, que toma en cuenta el desempeño del postulante durante los tres últimos años en la empresa. «Es el premio más importante al que se puede aspirar», dice este guayaquileño apasionado por los deportes en equipo.

    Estos logros le abrieron las puertas de la empresa en Estados Unidos, en donde ocupará desde agosto el cargo de Partner Sales Executive, en el que manejará unas 200 cuentas corporativas.

    Arias y González volvieron de Puerto Rico hace unas semanas, y ahora disfrutan unas vacaciones en Guayaquil. Cuando habla de este nuevo reto, su mirada de emoción lo delata, está cumpliendo su sueño y su familia lo apoya.

    SUS BASES

    La formación. Cursó la educación básica en el Liceo Naval. En la Universidad Espíritu Santo obtuvo el título de Ingeniero en Sistemas.

    La experiencia. Uno de sus primeros trabajos fue en Electrónica Siglo 21,como asesor. En el 2007 entró a colaborar con Microsoft, en Ecuador, y en el 2012 fue promovido a Puerto Rico como gerente.

    La frase. «Todos tienen una zona de confort, pero no me gusta quedarme ahí.  yo me siento más cómodo cuando tengo retos que afrontar».

  • Acuerdos por USD 207 millones

    El Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones Pro Ecuador calificó de altamente positivo el balance de la III Macrorrueda de Negocios 2014, realizado en el Centro de Convenciones Simón Bolívar de Guayaquil.

    Según sus cifras, los dos días de transacciones en el programa dejaron USD 207,6 millones de expectativas de negocios a corto, mediano y largo plazos para el sector empresarial.

    Entre el miércoles y jueves últimos, 572 exportadores ecuatorianos y 157 compradores internacionales participaron en 4 057 citas de negocios. Cada una tuvo una duración de 30 minutos.

    «Este es un evento solo para comprar a Ecuador», comentó Manuel Echeverría, jefe de la Oficina Comercial de Ecuador en Miami (EE.UU.).

    Desde esa ciudad llegaron compradores de artesanías, madera y alimentos, especialmente. «Son sectores donde hay un comercio muy dinámico en la región. No olvidemos que EE.UU. es nuestro principal socio comercial. Aproximadamente un 30% de nuestras exportaciones no petroleras se dirige hacia ese gran mercado», señaló Echeverría. Además, destacó que se siguen demandando los productos insignia del país como cacao, atún, banano, café, camarón, flores; pero ahora con más fuerza otro tipo de productos como los que añaden valor agregado e industrializados.

    Guillermo Tapia, del Consorcio de Exportadores de Quinua, dijo que fue el segundo año que participa y que el interés por los productos elaborados que ofertan es mayor. Por esa razón, apunta a la línea del cambio de la Matriz Productiva. «Tenemos una gran diversidad de productos de exportación como la granola, las compotas para bebé, el quinoto -que es similar al risotto-, las barras energéticas, las sopas, las pastas. Estamos interesados en sustituir las importaciones».

  • El Bazar es la vitrina de microempresarios

    Redacción Guayaquil (I)

    Los costos de alquilar un local, amoblarlo y pagar servicios básicos cada mes para tener un espacio donde dar a conocer sus productos pueden limitar a los microempresarios y mermar la rentabilidad de sus negocios. Esto sucede porque cuando arrancan con sus ideas, no siempre cuentan con el capital suficiente para cubrir estos gastos fijos.

    Las ferias, que también se conocen como bazares, en los que se alquilan espacios o estands durante determinados períodos (tres a cuatro días, en promedio), son eventos que en Guayaquil han tomado fuerza. Estos espacios se han convertido en una alternativa económica para los microempresarios que buscan captar clientes.

    El Mercadito, Artsenal, El Mercadillo y El Art Bazaar son algunos de los espacios que funcionan como locales temporales para microempresarios. Un espacio puede costar desde USD 15 hasta 450, dependiendo de los días que dure el evento y el sitio en el que se realice.

    Uno de las iniciativas más conocidas en bazares al aire libre en Guayaquil fue El Mercadito. Esta idea surgió en la mente de Alexa Altgelt, Pierina Álvarez y Gabriela Zea, en septiembre del 2010, en Samborondón.

    La primera vez tuvo 30 expositores. Ahora lleva 14 ediciones y agrupa a unos 80 expositores. Del 4 al 6 de septiembre se realizará una nueva edición del evento en el Parque Histórico de Samborondón; como en años anteriores, dice Altgelt, se espera tener una afluencia de entre 7 000 y 8 000 personas durante los tres días.

    «Muchos de nuestros expositores han estado en los 14 eventos, y hemos empoderado a la gente para que tenga un mercado estable. Algunos ya abrieron su propios locales. Es gratificante porque muchos, antes, solo trabajaban desde sus casas», cuenta Altgelt.

    Los expositores pueden acceder a un espacio pagando desde USD 200 hasta 450. Denisse Ortega es una diseñadora de joyas que participa en El Mercadito y dice que ha sido «una plataforma para llegar a clientes que de otra manera no hubieran llegado». Gracias a la acogida que han tenido sus piezas de joyería, ya está pensando en abrir un local.

    Otro bazar al aire libre que tiene gran acogida es El Mercadillo, que se realiza dos sábados al mes en el patio de una casa en Urdesa, conocida como La Casa del Árbol. En este evento, los expositores pueden vender sus productos en estands de 2×2 metros por USD 15, durante un día, de 08:30 a 19:00.

    El valor agregado que buscan espacios como estos es darle a los visitantes una experiencia diferente, al comprar al aire libre. Sin embargo, los bazares también se abren cancha en los espacios tradicionales, en donde la afluencia de gente es fija, como los centros comerciales.

    En el Mall del Sol y en Village Plaza, por ejemplo, el pasado julio se realizaron ferias para emprendedores.

    El Artsenal, cuyo enfoque son las manualidades, es ideado por Daniella Morales y se realiza hace tres años en Village Plaza, en Samborondón.

    Este bazar dura cuatro días y se realiza cuatro veces al año. Los participantes tienen la opción de compartir el espacio y seleccionar cuántos días quieren estar. Por jueves y viernes se puede pagar entre 150 y 180, y por sábado y domingo de USD 200 a USD 240.

    Patricia Zambrano, una de las participantes, que vende placas y collares para mascotas, dice que esta es la mejor forma de vender cuando no se puede poner un local. «La gente me puede contactar, porque se llevan una tarjetita. Siempre invierto como mínimo unos USD 500 por los cuatro días y a diario vende unos USD 300, hay una ganancia en todo sentido», señala.

    Los espacios

    Las fechas. Por lo general, las ferias se realizan en las épocas más co­merciales del año. El Mercadito y Artsenal, por ejemplo, se realizan en los días previos al Día de las Madres y Navidad.

    Con temas. Los bazares suelen ser temáticos también. El Art Bazaar, que se realizó este mes en el Hostal Manso tuvo como temática expositores relacionados al reciclaje.

  • Emprendimiento familiar que se reinventa

    Redacción Guayaquil (I)

    Cuando Euclides Ronquillo (+) aprendió el oficio de los zapatos tenía unos 18 años. Comenzó como ayudante en una zapatería, pero al poco tiempo se independizó y puso su propio taller, en el sur de Guayaquil, precisamente en Letamendi y la calle 27.

    «Él comenzó solo, de lunes a sábado trabajaba hasta tarde y los domingos salía en la camioneta a vender los zapatos», recuerda Orlando Ronquillo, el segundo de los tres hijos del fundador de este negocio, que comenzó hace 30 años con el nombre de Calzado Lucy, pero que desde el 2008 se llama Coleguini.

    Entre risas, su hijo recuerda que ‘coleguini’ era el apodo que le pusieron los colegas de su padre al conocer el buen acabado de las piezas que elaboraba Ronquillo. «Le decían coleguini como si fuera colega, en italiano, porque tenía un toque italiano en el acabado», explica.

    En el 2008, cuando Euclides Ronquillo falleció, los tres hermanos: Álex, Orlando y Efrén, dejaron sus empleos en otras empresas y en el 2009 asumieron el mando del negocio y le cambiaron el nombre a Coleguini, en honor a su padre.

    Esta nueva marca, que además ya está patentada, fue solo el primer paso para el proceso de reinvención que los hermanos emprendieron con el negocio.

    La renovación más significativa fue el cambio en los canales de distribución. Hace un año y medio, los hermanos dejaron de vender el producto al por mayor a otras tiendas, y abrieron dos locales propios en Guayaquil. Uno está en el centro comercial Las Vitrinas, en la ciudadela Kennedy, y otro en la calle Víctor Emilio Estrada, en Urdesa.

    Nelly Álvarez es la administradora del local en Las Vitrinas. «Cuando comenzamos aquí, no nos conocían tanto, pero ahora sí. A la gente le gustan los modelos, porque son variados, son supercómodos, hasta yo los uso», cuenta.

    Junto con los nuevos puntos de venta, incursionaron en las ventas por catálogo. Los emprendedores aseguran que tienen unas 500 vendedoras activas en todo el país y se propusieron incrementar la capacidad de producción y la variedad de modelos, pues compraron dos nuevas máquinas que les permiten una producción de unos 1 000 pares a la semana. En el 2013, la facturación fue de USD 180 000.

    Alrededor de USD 50 000 de inversión representó este giro del negocio, cuenta Orlando Ronquillo.

    Mariella Castro, esposa de Ronquillo, comenzó a diseñar nuevos modelos para que las colecciones en los catálogos sean más variadas. «Antes, una colección de 10 modelos duraba hasta seis meses, ahora sacamos cada semana unos 10 modelos», cuenta Castro.

    Para dar a conocer la marca, añade ella, abrieron cuentas en redes sociales como Facebook e Instagram, en donde ya tienen 60 000 y 21 000 seguidores, respectivamente.

    Verónica Molina, que vende por catálogo en Quito, coincide con Castro. Cuenta que el éxito que ha tenido vendiendo el producto radica en que hay una amplia variedad de diseños. «Es un calzado cómodo, pero lo mejor es la variedad de modelos, porque las clientas tienen bastantes opciones para elegir, en colores, tallas, diseños».

    Ella agrega que espera que pronto se abra una tienda en Quito. En efecto, Ronquillo tiene entre sus planes abrir una tienda en la capital.

    30 empleados directos tiene calzado Coleguini.

  • HCK. Hospital Clínica Kennedy

    Por Wilson Jácome. Profesor IDE Business School

    La Clínica Kennedy se caracterizaba por ofrecer servicios de calidad, por contar con personal que trabaja a gusto, y gozar de un prestigio de atención médica muy elevado. En aquel año, 1995, Teófilo reflexionaba sobre el reto de mantenerse al día en los avances tecnológicos de la salud, a la vez que se agigantaba en su mente el hecho de que administrar una entidad médica privada siempre tendrá la barrera del factor económico.

    Había que plantear las estrategias adecuadas para los años venideros a la vez que se tenían que resolver los problemas internos que se presentaren y, además, tener en cuenta que el sector de la medicina se volvía cada vez más competitivo.

    Para mantenerse como protagonistas del sector se debía perfilar un plan de acciones prioritarias para la mejora de los servicios, sobre todo en aquellos aspectos de interacción con los pacientes.

    A continuación, en la serie de Casos Empresariales, presentamos una versión resumida de una experiencia relacionada con la Dirección de Operaciones.

    Los inicios de HCK y su desarrollo

    En los setenta se inició, en Guayaquil, la urbanización del sector conocido como ‘Kennedy’, y uno de los primeros edificios del sector fue el de la Clínica que lleva el mismo nombre.

    La Clínica empezó en 1977 con un préstamo bancario de 20 millones de sucres. Las operaciones se iniciaron con la emisión de 1 000 papeles accionarios por el valor de 20 000 sucres cada uno, los beneficios extra para los accionistas consistían en la provisión de servicios de salud a mitad de costo para él y hasta para 4 familiares. El fundador de la Clínica, Teófilo Lama, se encargó de vender 400 de los documentos accionarios.

    Aunque la Clínica no es una institución universitaria, siempre se ha hecho investigación comparativa, retrospectiva y antropomórfica. Se analiza cómo tratar a los pacientes. Tiene biblioteca de consulta, y siempre se han auspiciado reuniones y congresos profesionales. Editan también varias publicaciones.

    En 1999 abrieron el Hospital Clínica Kennedy Alborada (en la ciudadela del mismo nombre), y el 2006 inauguraron un tercer hospital, la Clínica Kennedy Samborondón. En el 2006 también iniciaron un proceso de integración en línea de la historia clínica de los pacientes de todo el grupo hospitalario, y crearon la Historia Clínica Electrónica.

    La salud en 1995

    En Ecuador existían centros hospitalarios gratuitos administrados y financiados por instituciones públicas y privadas (la Junta de Beneficencia de Guayaquil, por ejemplo). Existían servicios financiados por los trabajadores y administrados por una entidad pública (IESS). Existían entidades hospitalarias privadas. Finalmente, las FF.AA. sostenían sus propios hospitales.

    No existían centros hospitalarios manejados por universidades. En Quito y Guayaquil se ubicaban los centros hospitalarios importantes. Era conocido públicamente que todos los centros administrados por entidades públicas sufrían de baja productividad, dudosa calidad en sus servicios, problemas financieros. El Ministro de Salud, en febrero de 1995, decía que «gobierna una cadena de hospitales en la miseria».

    Los centros hospitalarios privados eran iniciativas de tamaño pequeño, muchas de ellas con escaso crecimiento. En Quito destacaban: el Hospital Metropolitano, la Clínica Pichincha. En Guayaquil, destacan el Hospital Clínica Kennedy, la Clínica Alcívar, entre otros.

    La difusión de seguros de salud privados era muy poco apreciable y la población que no tenía suficientes recursos tenía pocas posibilidades de escoger un centro hospitalario.

    El servicio

    En un hospital, ya sea que los pacientes lleguen por emergencia, o por tratamientos que requieren hospitalización programada, o tratamientos ambulatorios, ellos sienten la presión del dolor. A su angustia se añade la preocupación de los familiares, lo cual puede alterar los comportamientos normales, llegando incluso, en ciertos casos, a tomar actitudes de reclamo y violencia; tanto así, que en los primeros años de la clínica, el personal terminaba en lágrimas por los fuertes reclamos de clientes.

    En particular, en 1995, tenían muchos líos al momento de brindar el servicio a los clientes apadrinados por alguna institución pública o privada, puesto que no querían respetar los procedimientos administrativos establecidos. Esos pacientes referidos sentían al mismo tiempo el respaldo de su empresa u organización y la inseguridad del alcance de ese respaldo. Algunos habían sido tratados previamente en los hospitales del IESS y llegaban en situación crítica, pero con expectativas sumamente grandes.

    Con los pacientes referidos había ocasiones en que el personal administrativo no sabía cómo actuar: ¿»si autorizo un gasto o el uso de una pinta de sangre, quién pagará»? A veces el trámite administrativo se volvía muy pesado mientras el paciente esperaba todas las autorizaciones o la llegada de un representante de la empresa afiliada, referente, etc.

    El proceso clínico

    Édgar Lama, quien en 1995 ocupaba el cargo de director técnico de la Clínica Kennedy (actualmente desempeña las mismas funciones, pero para todo el Grupo Hospitalario Kennedy GHK), comentaba que «Existían tres formas de acceder a los servicios de HCK: como paciente particular, como paciente de emergencia o como paciente transferido». En el proceso de admisión, todo paciente era recibido por el personal de orientación al paciente y de relaciones públicas.

    Al ser internado, el paciente podía escoger entre cuatro tipos de habitación (suite especial, suite, habitación privada o no privada), lo que significaba distintos servicios complementarios (televisión, ‘salita’ previa, etc.); pero siempre y para todos, por igual, el mismo servicio de atención médica, de comidas, de limpieza. Una vez ingresado el paciente (cliente) se sometía a pasos tales como: Procedimiento para servicios de medicina general, servicios de cirugía, servicios de ginecología, servicios de pediatría, entre los más importantes.

    Todo paciente al ingresar recibía un instructivo acerca del hospital.

    En el instructivo aprendía cómo proteger sus pertenencias de valor, qué servicios podía solicitar, cómo reconocer a las distintas personas que laboraban en HCK: enfermeras, auxiliares, personal de limpieza, etc.

    Preguntas del caso Inquietudes.  1) ¿Cómo hacer más fluidos, satisfactorios y amablemente humanos los tratamientos y los contactos con el paciente y sus allegados? 2) ¿Cómo se pueden bajar costos sin afectar la calidad y seguridad de los pacientes? 3) ¿Qué tan importante es invertir en la formación del personal?

    El Grupo hospitalario

    Actualmente, ya no es solo un hospital, son tres hospitales estratégicamente ubicados y forman el Grupo Hospitalario Kennedy, cuentan con un staff de 400 médicos especialistas, y con tecnología de punta.

    El primero de los hospitales, la Clínica Kennedy (HCK), cuenta con 125 camas hospitalarias de tipo suites, privadas y semiprivadas; 10 salas de Cirugía para especialidades, 10 camas en la Unidad de Cuidados Intensivos. Sus instalaciones abarcan un área de 16 000 m2. Tiene la categoría de hospital universitario a través de sus programas de posgrado en anestesiología y laboratorio clínico.

    El segundo hospital es la Clínica Kennedy Alborada (HCKA), cuenta con 74 camas hospitalarias, 7 salas de Cirugía, 9 camas de Cuidados Intensivos, todos los demás servicios médicos de alta complejidad que se requieren.

    El tercer hospital es la Clínica Kennedy Samborondón (HCKS), con 13 camas hospitalarias, 5 salas de Cirugía, 6 cubículos en la Unidad de Cuidados Intensivos, y demás servicios que lo convierten en un ícono de la tecnología y modernismo hospitalario. También, el GHK, cuenta con 9 unidades de Cuidados Intensivos móviles, programas de cooperación para cobertura aérea que complementan con sus helipuertos.

    Responsabilidad plena y social

    El GHK no solo está pendiente de los avances tecnológicos y de la mejora continua en el servicio médico, también mantiene compromisos con la sociedad y el medioambiente a través de fundaciones y programas varios: La Fundación para la Ciencia y la Salud. Creada en 1992, como apoyo en la investigación, trasplante de órganos y conformación de grupos humanos dedicados a la labor social.

    La Fundación Cardiológica Cristo del Consuelo. Desde 1985 ofrece gratuitamente sus servicios a niños de escasos recursos económicos con problemas cardiovasculares, a las vez que las Damas Voluntarias realizan eventos y colectas para los gastos médicos de los niños operados También, junto a un sacerdote voluntario en una comunidad rural, ha realizado jornadas médicas gratuitas en donde se han realizado 130 cirugías.

    El Manejo de Desechos Hospitalarios. Siempre buscan la minimización de residuos, y la racionalización del consumo de energía y agua. Tienen un comité para el manejo eficiente, control operativo, seguridad y seguimiento ordenado de los desechos hospitalarios. Capacitan periódicamente al personal respecto al manejo de los desechos, y realizan diagnósticos anuales de la situación.

  • Una vitrina para el Comercio con China

    Redacción Guayaquil

    La Cámara de Comercio Ecuatoriano-China organiza del 7 al 9 de agosto en Guayaquil, la Segunda Feria Internacional de Comercio entre China y Latinoamérica; la cita será en el Centro de Convenciones Simón Bolívar. El objetivo es fortalecer las relaciones comerciales de la región con el gigante asiático, como lo explica Gustavo Cáceres, director de la Cámara. El evento busca apoyar el desarrollo de los emprendimientos ecuatorianos, a través de utilización de maquinaria y tecnología china.

    ¿Cómo está actualmente la balanza comercial entre Ecuador y China?
    Según las cifras del Banco Central del Ecuador, en el 2013 las exportaciones de nuestros productos, en su mayoría los ‘commodities’, como el camarón, cacao, banano, madera, balsa, harina de pescado, etc., presentaron un incremento del 25% frente al 2012, a pesar de que nuestra balanza es deficitaria. De a poco, vamos a mejorar esta diferencia en la balanza comercial y eventos como la feria buscan cambiar esta diferencia.

    ¿Cuáles son los números que reflejan el intercambio comercial?
    En el 2013 se generaron en ventas por unos 263 millones. Las importaciones, sin embargo, representan un poco más de mil millones de dólares. El principal producto de exportación es el petróleo. Los sectores camaronero y acuacultura, con los productos como camarones y harina de pescado, representan el 50% de las exportaciones no petroleras. El otro 50% se reparte entre banano, cacao y también minerales, como el cobre, etc.

    ¿Qué productos son los que más importa Ecuador desde China?
    Desde China se importan tres mil ítems, tres mil subpartidas diferentes. Son numerosos y variados los productos que se tienen. Incluyen artículos eléctricos -que recién se empiezan a producir acá-, artículos electrónicos, televisores, aires acondicionados, cocinas, refrigeradoras, neumáticos, partes para vehículos, accesorios de juguetería, artículos eléctricos, etc. Del cien por ciento de nuestra balanza, las importaciones equivalen aproximadamente el 90%. Casi un 25% más de lo que se hizo en el 2012.

    ¿Cuál ha sido el papel de las oficinas comerciales que tiene Ecuador en China, para revertir esa tendencia y aumentar nuestra oferta exportable?
    Como Cámara recibimos permanentemente a empresarios chinos, que vienen direccionados desde las oficinas comerciales con Guangzhou (Cantón), Beijing, Huan Zhang Xai, que son las tres oficinas comerciales que tiene el país en China. Son aliados que buscan difundir el comercio y la cultura china. La campaña ‘All you need is Ecuador‘ también ha influido bastante. Hay personas que nos buscan y piden información sobre el turismo de Ecuador. También nos consultan sobre los alimentos.

    ¿Cuáles son las expectativas del próximo encuentro empresarial que se realizará en Guayaquil?
    La organización de la feria toma un tiempo de cinco a seis meses de preparación, en la que primero se hace un reclutamiento de las empresas chinas, y se organizan las alianzas que se efectúan con los diferentes organismos del Gobierno chino. El año pasado la feria tuvo aproximadamente 15 000 visitantes, más de 100 expositores internacionales y 60 locales. Este año se esperan 60 000 visitantes, entre nacionales y extranjeros.

    UN BREVE PERFIL

    La formación. Ingeniero Comercial graduado en la Universidad Católica Santiago de Guayaquil.

    La representación empresarial. Director Ejecutivo de la Cámara de Comercio Ecuatoriano-China.

  • Casos empresariales: Junta de Beneficencia de Guayaquil

    por WILSON JÁCOME Profesor IDE Business School

    La Junta de Beneficencia de Guayaquil (JBG) es dirigida desde 1887 por un grupo colegiado de benefactores; periódicamente, eligen a uno de ellos para que los presida. En el primer lustro del siglo XXI, era don Lautaro Aspiazu.

    Entre los problemas institucionales de la JBG destacaba el de la autonomía, amenazada no solo por los temas económicos del momento sino por distintas disposiciones del sector público. La Lotería Nacional, una de las fuentes importantes de ingresos, podía perder su carácter de concesión exclusiva. Además, otra fuente importante de ingresos, la de las donaciones, se había disminuido notablemente.

    Había que tomar decisiones muy importantes, el servicio más demandado y prestigioso como era el de la salud podía deteriorarse seriamente, afectando a miles de personas que no tenían más alternativa que los servicios de Junta de Beneficencia.

    A continuación, presentamos una adaptación reducida del caso original relacionada con una situación de responsabilidad social empresarial.EL INICIO DE LA JBG

    Hacia finales del siglo XIX los progresos como los barcos de vapor, el naciente ferrocarril, no solo promovían un creciente intercambio económico, sino que aumentaba el flujo migratorio hacia Guayaquil y Quito. El crecimiento poblacional conllevaba mayores necesidades en salud, educación e, incluso, sepultar dignamente a quienes fallecen. Se presentaban problemas con obras de canalización y agua potable inconclusas, insalubres condiciones del suelo o del manglar, y con edificaciones de madera en ciudades del Litoral, había mucho trabajo combatiendo incendios y pestes.

    En Guayaquil el único hospital no tenía la capacidad para atender la sobredemanda. Esa era la realidad de todos los cabildos. Dada esa situación, el Congreso en 1887 autorizó a los municipios para que deleguen la administración de hospitales, cementerios y asilos a Juntas de Beneficencia.La creación de la ordenanza fue en diciembre de 1887, nombraron los primeros miembros el 29 de enero de 1888 y esta última es la fecha de aniversario. JBG es una Persona Jurídica de derecho privado con finalidad social, reglada por el Código Civil. Su primer director fue Eduardo Arosemena. Se le encargó la administración del hospital, el manicomio Vélez y el pequeño cementerio.EL ENTORNO Y LA SITUACIÓN INTERNA

    Debido a la crisis del 2000 muchas fundaciones tuvieron problemas serios, como el congelamiento de cuentas bancarias, y pérdida del poder adquisitivo a causa de la devaluación y luego, el cambio del sistema monetario (dolarización). El problema del congelamiento se resolvió, gracias a las gestiones del sector; pero la iliquidez, en una entidad como la JBG, con gastos diarios elevados e impostergables, se sintió.En lo interno, uno de los 39 directores notaba con preocupación la necesidad de remozar el cuerpo colegiado, consideraba que algunos de ellos debido a su edad colaboraban limitadamente.

    Cada miembro tiene un mínimo de dedicación por tradición y deber moral ante la JBG de dos horas diarias; sin embargo, ese mínimo de trabajo directivo, por el que jamás han recibido honorarios, se supera fácilmente ante la responsabilidad creciente que cada uno asume.Lautaro Aspiazu constataba que el problema en los más de 100 años de la JBG siempre fue el mismo: procurar la estabilidad financiera, para atender los gastos humanitarios. La JBG se había enfrentado a pretensiones estatales para eliminar su autonomía, como la supresión de las limitadas asignaciones presupuestarias o la pérdida forzada de la exclusividad de la Lotería Nacional.LOS MOMENTOS CRÍTICOS

    La JBG siempre había presupuestado sus ingresos contando sobre todo con donativos de iniciativa privada local e incluso internacional.A inicios del nuevo milenio, los niveles de ingresos, que permitiesen un adecuado margen de maniobra, se volvían insuficientes. Lo habían solucionado con donaciones emergentes de empresarios y de miembros del directorio, pero eso no era sustentable.Se planteaba la conveniencia de dar a conocer las calladas pero eficientes labores benéficas a los distintos sectores de la sociedad, para ello había que montar una campaña de difusión y usar parte de los escasos recursos, y surgía el interrogante: ¿Qué ventajas y qué riesgos traería ser más conocidos?La complejidad y demanda de los servicios prestados había requerido la contratación de personas de diversos niveles profesionales. La JBG contaba con médicos, profesores, tecnólogos, administrativos, personal auxiliar de diversas calificaciones, además de la ayuda de voluntarios.Todo ese personal necesitaba vibrar con la misión de la JBG y trabajar coordinada y eficazmente.La atención a la salud de personas de escasos recursos se había convertido en uno de los principales servicios de la JBG. Esa tarea demandaba constante atención e ingresos. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (HLV)

    Para mejorar la unidad y alineación de objetivos de cada servidor del HLV con los propósitos estratégicos de la JBG se decidió aplicar la metodología de Pablo Cardona, profesor de IESE Business School, denominada como “Dirección por misiones”.¿Cómo aplicar este modelo a una institución con 60 áreas de servicios; más de 2 000 servidores; que no podía suspender ni disminuir actividades; en la que muchos profesionales trabajaban un máximo de 4 horas por día y en la que se habían dado iniciativas fallidas; en las que existían los lamentables celos y líos entre profesionales; en las que se preveía la normal resistencia al cambio?LOS PLANES QUE ESTÁN EN MARCHA

    Elegidos por sus pares Óscar Orrantia y Werner Möeller han sucedido a Lautaro Aspiazu y han continuado con el desarrollo de la JBG. Los planes en ejecución desde el 2013 son:

    1) Se han contratado consultores externos para revisar procesos.

     2) Todas las cuentas son auditadas por especialistas externos.

    3) Las actividades se difunden en medios impresos y digitales y por el Informe anual de Responsabilidad Social.

    4) La Dirección de Desarrollo Humano se ha enfocado en la superación del personal de la Junta y enfocado al cliente interno y externo, con más de 120 000 h/H de capacitación y un plan de becas internas y externas.

    5) Se modernizan y se amplían los servicios de atención al adulto mayor, de educación y servicios exequiales.

    6) Se ayuda a fundaciones que laboran en áreas similares a la institución.

    7) En el campo de la salud se atienden pacientes de todo el país.

    8) Se han adquirido equipos de imágenes de última tecnología. Se transmiten imágenes por Internet.

    9) Se cuenta con un laboratorio de análisis bioquímico de gran capacidad, totalmente computarizado.

    10) Los hospitales de la JBG se han transformado en unos de alta especialidad. Ejemplo: se hacen trasplantes de órganos, cirugías cardíacas para neonatos y pediátricas.

    11) Los quirófanos se han remodelado para convertirlos en lo más avanzado. 

    12) Se han conseguido estándares internacionales relacionados con el manejo de infecciones.

    13) Se ha implantado un nuevo software hospitalario. Las salas generales se han remodelado.

    14) Reciben atención los pacientes del MSP y del IESS.

    15) Se ha construido el Hospital de niños Dr. Roberto Gilbert. Funciona con los procesos más avanzados.

    16) Se ha modernizado el Instituto de Neurociencias.

    17) Está construyéndose el Hospital Gineco obstétrico Alfredo G. Paulson, en un área de 40 000 m2.

    18) Se ha trabajado en un plan estratégico para los próximos cinco años, con la misión de contar con los mejores hospitales en servicio y especializaciones del Ecuador y de la región.