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Etiqueta: laboral

  • Lafarge Cementos: 1 000 albañiles aprenden sobre seguridad laboral

    Redacción Quito

    Maestro Seguro es el programa de seguridad industrial que auspicia la firma Lafarge Cementos y se realizará en la capital. La iniciativa se presentó la semana pasada en la Cámara de la Construcción de Quito y fue dirigida a cerca de 1 000 maestros y albañiles que trabajan en la edificación de obras.

    El programa tiene como objetivo mejorar la seguridad industrial en la construcción de edificaciones. Además, promueve el uso de implementos como casco, gafas, guantes, mascarillas y botas para los albañiles para prevenir accidentes en la construcción de obras.

    Charles Law, gerente en Ecuador de la firma con sede en Francia y que desde el 2005, luego de unirse con cementos Selva Alegre, funciona en el país, explica que el programa tiene como objetivo desarrollar una cultura de seguridad y salud en la construcción de obras en el país. La idea, según Law, es tener una cultura de cero accidentes entre los obreros.

    “No tenemos datos de cuántos accidentes laborales en la construcción existen. Sin embargo, queremos ayudar a prevenir accidentes y lograr una cultura de cuidado”, explica el funcionario de la firma cementera.

    Según el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), en el primer semestre del año pasado, 5 342 trabajadores fueron indemnizados por accidentes y enfermedades laborales.

    El ejecutivo de la empresa manifestó que Maestro Seguro forma parte de un plan piloto que dura hasta marzo. La fase inicial tendrá 16 charlas que serán realizadas por trabajadores de Lafarge y se harán en la red Socio Empleo, en las instalaciones de la Cámara de la Construcción de Quito y en la Escuela Taller Quito.

    Luis Cruz es el presidente de la Asociación de Maestros de la Construcción Independiente. Se enteró del programa gracias a la radio y a un producto comunicativo del gremio de maestros albañiles llamado El Oficial.

    Para Cruz es importante que las empresas se preocupen de su seguridad. “Con esta capacitación tomamos conciencia de cuidar nuestras vidas ya que somos el sustento de nuestros hogares”.

    Jacinto Guavilema también es albañil y se enteró del proyecto gracias a un mensaje de texto que llegó a su celular. “Me agradó la charla ya que además de la capacitación de seguridad me dan técnicas para la construcción y de cómo puedo aprovechar, de mejor forma, el cemento”. También reconoció que ahora sabe más para evitar desperdicios o lograr un mejor rendimiento de la materia prima.

    Sobre Lafarge

    La infraestructura. La planta de producción está ubicada en Otavalo (Imbabura). Tienen 300 colaboradores directos y 600 indirectos.
    A escala global. El grupo está ubicado en 80 países y tiene cerca de
    2 000 sitios de producción. En el mundo tiene 78 000 empleados.

  • Su trayectoria laboral rueda de la asesoría a la enseñanza

    Ivanna Zauzich / Redacción Quito

    Sin ninguna vergüenza, César Vargas, nacido en junio de 1939 (Cuenca), admite que tiene dos hijas dentro del matrimonio y una ‘tercera’ por fuera de este.

    Esta última le ha dado más de 1 200 nietos. Se refiere a la firma Continental Tire Andina, antes Compañía Ecuatoriana del Caucho (ERCO), organización en la que trabaja desde 1956.

    Este cuencano se ha desempeñado en las áreas de limpieza y mensajería. También fue Ayudante administrativo, Inspector de Calidad y se jubiló en 1997.

    Desde entonces y hasta el 2001 fue Asesor Industrial y ahora brinda soporte en capacitaciones a los empleados y colabora en las relaciones públicas de la compañía.

    En febrero pasado, Vargas recibió el reconocimiento Trabajo de excelencia en la matriz de la firma en Hannover (Alemania). Para Ingo Holstein, sénior Vicepresidente de Recursos Humanos de la División de Llantas de Continental a escala mundial, esa presea no es casualidad sino un homenaje a una vida de entrega y dedicación. Su labor, continúa Holstein, “ha contribuido al éxito de la compañía”.

    Algo similar opina el vicepresidente de Recursos Humanos de Continental Tire Andina en Ecuador, Gustavo Malo. El ejecutivo resalta el empeño que ha puesto Vargas en cada uno de sus cargos. Malo lo conoció en la década del 70 y destaca su rigurosidad, ética y conocimiento de todas las áreas de la compañía.

    El comentario del vicepresidente tiene sentido cuando Vargas, quien lleva 44 años de casado, explica el proceso de elaboración de una llanta. Se apasiona desde que menciona que cada neumático utiliza 207 materias primas. Luego, explica cómo se mezclan, la elaboración de las láminas de caucho, el calentamiento y homogenización de los materiales, la colocación de la estructura de acero, vulcanización…

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    Este cuencano, quien se levanta a diario a las 05:00, en 1965 fue uno de los fundadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito ERCO, para que los empleados de esa firma ahorren y obtengan beneficios, explica Héctor Fajardo, presidente de la Unión de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Sur (Ucacsur).

    Su entrega por el trabajo y la empresa es lo que destaca el director de Continental Tire Andina y ex vicepresidente de la República, Alejandro Serrano Aguilar. “La trayectoria de Vargas tiene méritos por su sed de aprendizaje y lealtad. Esa actitud le permitió que escalara peldaños dentro de la organización”.

    Este abuelo de tres nietos -y los 1 200 más que le dio la fábrica- explica que sigue trabajando, porque en Continental Tire Andina se formó y quiere devolver todo lo que la empresa hizo por él.

    El fotógrafo Diego Vintimilla conoció a este empleado en el 2005. Para él, es un ejemplo a seguir, porque Vargas perdió a su padre cuando tenía 17 años y empezó a trabajar para sostener a su madre. “Ha demostrado su entrega y capacidad de aprendizaje y contagia de esa pasión a los demás”.

    Vintimilla admira el buen humor y optimismo de Vargas, quien transmite esas cualidades cuando recibe a los visitantes que llegan a la planta. Él recorre las instalaciones con los invitados como parte de su labor de relaciones públicas. Durante la visita explica, con absoluta lucidez, la evolución que ha experimentado la compañía asentada en 10 hectáreas, ubicada en el Parque Industrial de Cuenca.

    Con esto concuerda la presidenta de la Cámara de Industrias de Cuenca, Carola Ríos, quien añade que este apasionado por la comida que prepara su esposa, Violeta Rodas, hace vivir la historia de la llantera durante los ‘tours’ que guía. “Vargas es un activo invaluable de la firma, por su compromiso y dedicación”.

    Ríos añade que este empleado, de 73 años, es un ejemplo de que se puede hacer carrera en la compañía y crecer.

    Vargas viste su chaqueta de Continental Tire Andina. Mientras recorre la planta explica la función de cada máquina y saluda, por su nombre, a los operarios de las mismas. La firma en Cuenca tiene 1 190 colaboradores. Vargas los conoce, pregunta por sus familias, da consejos… Él reconoce que su bienestar está en la retroalimentación con la compañía.

    Su cualidad es aprender y las ganas de mejorar

    • El colegio. La primaria, en la Escuela Federico Proaño y la secundaria en la ‘Universidad Popular’ (Colegio Fray Vicente Solano) .
    • Capacitación. En Continental Tire Andina recibió más de 100 cursos y seminarios en gestión de calidad. RR.HH., innovación…

  • Miguel Fierro: Entre el diseño y la cátedra navega su experiencia laboral

    Redacción Guayaquil / Thalíe Ponce

    Cuando Miguel Fierro recuerda la época en la que empezó a diseñar barcos, habla sobre lo mucho que aprendió de los pescadores. Este ingeniero y arquitecto naval, nacido en Chambo (Chimborazo), ha esbozado más de 400 embarcaciones de la flota pesquera del país.

    Fierro se mudó a Guayaquil en 1965, cuando ingresó como estudiante de la Escuela Politécnica del Litoral (Espol). En 1972 se graduó en Ingeniería y Arquitectura Naval, y tras obtener una beca de estudios viajó a EE.UU. Allí se especializó en Pesquería en la Universidad de Rhode Island, destacándose entre los mejores estudiantes.

    Al finalizar la carrera, en 1974, se presentó la oportunidad de quedarse por un año más; ganó otra beca. En esa ocasión, para realizar una maestría en Ingeniería Oceánica. Al año siguiente regresó al país y se incorporó como director de la naciente Escuela de Pesquería de la Espol.

    Se desempeñó como catedrático de algunas materias como Manejo de recursos costeros e Hidrodinámica, Maquinaria a bordo, Refrigeración a bordo de buques pesqueros, entre otras.

    Fue en 1978 que se vinculó al diseño de barcos. Recibió la llamada de un constructor de embarcaciones, solicitando que realice unos diseños en Manta (Manabí). Desde ahí no ha parado de bosquejar estas estructuras, principalmente en las provincias de Manabí, Guayas y El Oro.

    Su especialidad son los barcos de madera. Recuerda que los primeros que diseñaba eran modelos pequeños, de unos 10 metros. Luego, empezó a diseñar embarcaciones tipo balandra, de entre 22 y 24 metros.

    “Sus diseños son precisos y su trabajo es excepcional; lo hace con pasión”, dice Berlín Martínez, un constructor naval de Manta. Él tiene más de 20 años trabajando con Fierro y señala que en ese tiempo han realizado aproximadamente 100 embarcaciones juntos. Destaca, también, su responsabilidad y su preocupación por los detalles a la hora de trabajar.

    Fierro señala que esa precisión y conocimiento en el diseño de embarcaciones, además de los estudios formales, fueron aprendidos en gran parte gracias a los pescadores. “Son muy inteligentes, su sabiduría la apliqué a la técnica”, comenta.

    En 1987, Fierro regresó a la Universidad de Rhode Island a realizar otros cursos académicos. En ese año, el Banco Internacional de Desarrollo (BID) solicitó a la institución educativa que recomendaran a algún experto para realizar un trabajo en Chile; sugirieron a Fierro.

    Así, este padre de tres hijos, pasó un mes dedicado al análisis del perfil costanero de Chile. Su estadía en ese país se extendió cuando una fundación estadounidense, al ver los resultados de su trabajo, le solicitó participar como consultor de un proyecto de manejo de recursos costeros.

    En estos viajes que ha demandado su profesión, Fierro ha estado acompañado por su familia. “Siempre he pensado que mi papá no duerme”, dice su hija Tatiana. Ella lo describe como un hombre entregado y trabajador, pero muy alegre. “Nunca lo he visto triste”.

    Esta personalidad jovial, que describen sus conocidos, lo llevó a ser elegido como vicerrector de Asuntos Estudiantiles y Bienestar de la Espol en el 2002.

    “Como vicerrector ha apoyado a muchos estudiantes, además de impulsar el desarrollo cultural y deportivo de la universidad”, menciona Byron Sotomayor, director del coro de la Espol. Él ha trabajado con Fierro desde el inicio de su gestión y lo describe como un hombre sencillo, siempre dispuesto a ayudar.

    El cargo de vicerrector lo desempeña hasta hoy ya que fue reelecto en el 2007. Esta actividad la combina con el trabajo profesional. Actualmente, se encuentra colaborando en el diseño de tres embarcaciones construidas con fibra de vidrio.

    Martha Baquero, esposa de Fierro, lo describe como un hombre tranquilo y responsable. “Es entregado a su trabajo de docente y a sus hijos”. Aunque agrega que, de no ser por sus responsabilidades con la universidad, podría haber compartido más tiempo junto a la familia.

    Fierro también se ha desempeñado en otros cargos. Por ejemplo, fue representante de las Universidades y Escuelas Politécnicas del Ecuador ante la Comisión Permanente del Pacífico Sur (1977-1985). También fue jefe del Departamento de Inspectorías del Ecuador (1975-1979) y jefe de Varamientos del Arsenal Naval del Ecuador (1970-1972).

    Este riobambeño, de 67 años,  diseña barcos desde hace 34. Además, es vicerrector de Asuntos Estudiantiles y Bienestar  de la Espol.

    LOS ESTUDIOS LOS PONE EN PRÁCTICA EN SU LABOR

    Otros estudios.  Tiene el 70% de materias aprobadas para PhD en Ingeniería Oceánica de la Universidad de Rhode Island.

    Las publicaciones. Ha publicado trabajos técnicos. Se destaca  un diagnóstico del sector pesquero-camaronero del Ecuador.

    Su gestión


    Otros cargos.  Fue   vicepresidente del Colegio de Ingenieros Navales (1998- 2002) y consultor de la Fundación Pedro Vicente Maldonado, para proyectos pesqueros (1987).

    Reconocimientos. En el 2006 lo condecoró el Ministerio de Educación por su aporte en la cátedra.

  • La doble jefatura es un desafío laboral

    Redacción Cuenca

    Adriana Sánchez es asistenta administrativa en una compañía de consumo masivo en Cuenca. Su superior directo es el Jefe Administrativo de la firma, pero también acata órdenes del Gerente General y del Gerente Financiero. En ocasiones, esta cuencana identifica que entre ellos se desautorizan y al final es al Gerente General al que debe obedecer.

    No está mal que cada área de una empresa tenga más de un jefe, pero sí deben delinearse las responsabilidades de cada uno, señala Marcia Pulla, directora de MBPC Consultora en la capital azuaya.

    Lo óptimo es que en el reglamento interno de la compañía se especifique cada área y la autonomía del jefe para que no haya inconvenientes, dice Pulla.

    Tener dos jefes es común en las estructuras matriciales; es decir, que tienen matrices. La razón es que los colaboradores deben rendir cuentas a su jefe inmediato y también a un superior de su unidad de negocio, explica el consultor de RR.HH. Jaime Roldán.

    Es clave que el empleado conozca las personalidades de ambos titulares para identificar las prioridades de cada uno, explica el consultor. Asimismo, el colaborador debe tener un buen manejo de los tiempos para no quedar mal.

    Igualmente debe conversar con ellos por si los dos superiores solicitan una tarea al mismo tiempo y entiendan que el colaborador debe atender lo más urgente. “En estos casos es clave incentivar a la comunicación corporativa para evitar problemas entre áreas”, dice Roldán.

    Sánchez reconoce que en su empresa sí existe comunicación corporativa, pero falla cuando los jefes tienen urgencia porque se cumpla con su tarea.

    Para Roldán, esto se soluciona mediante la planificación y organización de la agenda. Se han visto casos de territorialidad entre jefes que quieren demostrar que su área tiene más peso. “Esta actitud debe cambiar por el bien de la firma”.

    La doble jefatura más que un problema es un reto, ya que reportar a dos superiores mejora las habilidades de negociación, dice el analista de la firma Gestión y Talento (Quito), Xavier Martínez. “Al contratar a un empleado se debe explicar que va a tener dos superiores”.

    No todas las personalidades son aptas para responder a una doble jefatura, continúa Martínez. Debe ser una persona neutral que no demuestre inclinación hacia uno de sus titulares. Se recomienda la constante comunicación, vía e-mail o telefónica, para cumplir con los objetivos.

    La planificación de las tareas laborales es clave para evitar cargas a última hora al empleado, indica Jaime Roldán. El área de RR.HH. debe monitorear la relación entre colaborador y jefaturas.

    Por la dinámica empresarial actual, donde las empresas expanden sus operaciones, la estructura matricial va en crecimiento y es importante formar empleados que se adapten a este modelo. Por ese motivo el ‘coaching’ (entrenamiento) puede impulsar a la organización a ambientarse para responder mejor ante las dobles jefaturas, puntualiza Martínez.

    Las recomendaciones

    • El área de RR.HH. Es importante que esta área arbitre la relación entre el empleado y sus superiores, para evitar confusiones y conflictos. Lo recomendable es que los colaboradores de recursos humanos den seguimiento a esa relación laboral.
    • El reglamento interno. Este documento, que delinea las reglas dentro de la compañía, debe ser claro respecto a las funciones y obligaciones de cada jefe. No deben cruzarse las responsabilidades, porque eso incomodaría al empleado en su labor diaria.
    • La planificación. Esta herramienta es clave para prever las fechas de entrega de tareas, sin afectar la consecución de objetivos de la compañía.

  • La condición laboral incide en el embarazo

    Redacción Quito

    Durante su primer embarazo, Angelita Galárraga trabajó las jornadas regulares que le exigía el manejo de su distribuidora de alimentos, Inclana (Quito). El día del parto de su primer hijo permaneció en el negocio hasta las 18:00 y dio a luz a las 23:00.

    Pero Galárraga tuvo complicaciones. El estrés de los meses de trabajo, según indicó su médico, provocó que su hijo naciera con espasmos nerviosos. “Andrés nació de 38 semanas (a término del embarazo) pero tuvo que quedarse varios días en la incubadora por el estrés que yo había manejado con mi profesión”. Además, esta madre tuvo que ser sometida a una cirugía de vesícula por el esfuerzo realizado durante el alumbramiento.

    Alicia Sánchez, ginecóloga obstetra del Hospital de Guayaquil, explica que el embarazo, al ser una condición fisiológica normal de la mujer, no impide el desempeño de las tareas laborales. Siempre y cuando no se exija más de 40 horas a la semana. “En muchos de estos casos la mujer llega tan agotada por sus obligaciones laborales que no puede pujar, por lo que recurrimos a la cesárea”.

    El Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) en su último informe del 2010 determinó que en el país se contabilizan 219 612 alumbramientos al año, de los cuales 90 000 partos se realizan con cirugía. Estos procedimientos son efectuados en condiciones como los embarazos de alto riesgo, problemas en la fisonomía de la mujer y la indisposición de la paciente a realizar el trabajo de parto.

    Otros casos son los de Ana y María (ellas solicitaron proteger sus identidades). Ambas fueron despedidas de la misma institución académica en la que trabajaban por su embarazo. Esta situación legal generó en las futuras madres estrés y malestar físico que afectó su condición.

    “¿Y a quién le importa si su salud se ve comprometida por el estrés o por las largas jornadas de trabajo?”, dice Gabriel Recalde, abogado laboral y director del Observatorio de la Política Laboral, encargado del caso.

    Él explica que la duración de un juicio laboral por despido intempestivo puede tardarse cuatro años. Y a pesar de firmar un poder para que la madre no asista a las audiencias, en varias ocasiones se verá expuesta a la tensión que estas representan.

    En ese caso, explica Sánchez, la parte psicológica y emocional de la madre también afecta al feto, por lo que el ambiente laboral y personal debe ser tranquilo en todo momento. “Cuando la mujer sufre mucho estrés o depresión durante el embarazo, se genera una predisposición fisiológica para que los bebés sufran complicaciones como el autismo”.

    Efraín Flores, gerente de Talento Humano de la Universidad Tecnológica Equinoccial, dice que los empleadores deben ser más flexibles con sus colaboradoras embarazadas. “Nosotros debemos estar al tanto de los beneficios de Ley y estar dispuestos a otorgar permisos para consultas médicas”, añade Flores.

    Asimismo declara que desde hace cinco años la universidad cuenta con instalaciones especiales para mujeres embarazadas como: rampas, ascensores, parqueaderos establecidos por la Ley. “Incluso nuestras estudiantes tienen acceso a estos servicios; hay que considerar su condición”.

    El artículo 139 del Código de Trabajo estipula que “el transporte manual y de carga debe ser de hasta 25 libras durante el embarazo”. Recalde, que a su vez es padre de familia, cuenta que estas normativas no se respetan. Pues cuando su esposa se encontraba embarazada y trabajaba en el aeropuerto Mariscal Sucre, debía “subir todos los días unas gradas empinadas cargando una caja pesada”. Al ver estas condiciones laborales, por su salud y la de su hijo, decidió renunciar.

    En la actualidad el Código Laboral, emitido en el 2012, no estipula ninguna reglamentación obligatoria por parte de los empleadores para con sus empleadas durante la gestación. Solamente existe regulación para el período de posparto y lactancia (después del parto).

    Lo que dice la Ley

    • Período de Lactancia. La Ley indica que el período de lactancia es de 9 a 12 meses. El padre de familia tiene un mes de permiso de sus obligaciones laborales.
    • El sueldo. El empleador estará obligado a pagar el 25% del salario de la empleada durante los tres primeros meses después del parto. El otro 75% es responsabilidad del IESS.

  • El desprecio a lo distinto, a lo diferente

    Arturo Castillo, Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    Muchos aspectos relativos al comportamiento humano parecieran volverse visibles a partir de la creación de términos que los consagran como fenómenos existentes. Ese es el caso de la palabra ‘bullying’, que ha desvelado una forma patológica de interacción social.

    Sin embargo, el hecho de acuñar un término no significa que este agote la realidad subyacente, todo lo que hay detrás de lo que pretende describir.

    Tampoco significa que la nueva palabra se refiera a hechos nunca conocidos. Así, el nacimiento de la expresión ‘personalidad bipolar’ ha dado paso a descripciones de la conducta propia de quien padece tal trastorno, aunque debe entenderse que la expresión no es el fenómeno como tal, sino una osada aproximación teórica.

    Hoy se habla del ‘bullying’, que se manifiesta en prácticamente en todos los campos de la relación entre los individuos. El término elegido alude, en realidad, a una conducta que ha existido desde siempre, como lo demuestra el etólogo austriaco Karl Lorenz en ‘Sobre la agresión’.

    De otra parte, podría decirse que ciertas peculiaridades del comportamiento se manifiestan bajo condiciones sociales específicas. Concretamente, la sociedad de nuestros días es generadora de conductas patológicas. Aun así, no hay nada que los individuos podamos ‘inventar’ acerca de nuestra condición psíquica.

    El ‘bullying’ es la expresión de sociedades crecientemente hostiles, donde los sujetos se perciben como enemigos potenciales, como amenazas latentes, donde el hecho de ser distinto puede condenar al aislamiento permanente. El ‘bullying’ es la exacerbación del ánimo violento que se ha apropiado de la sociedad contemporánea, es la expresión de la naturaleza humana primitiva que ha tomado el control del mundo. La lapidaria frase de Thomas Hobbes, «El hombre es un lobo para el hombre», revela que el acoso es algo que domina la conducta de los hombres desde siempre.

    Este fenómeno ha trascendido el espacio escolar y se ha instalado en la familia, en el trabajo, en toda situación que implique ejercicio de autoridad.

  • Código de relaciones laborales

    El memo de la semana

    Los ministerios de la Producción y de Relaciones Laborales impulsan la reforma al Código del Trabajo, que data de 1938, a través de un nuevo proyecto de Código de Relaciones Laborales. El documento actualmente se analiza en el ámbito empresarial y laboral, para sus respectivas observaciones.

    Entre las principales reformas que se proponen aplicar están el reconocimiento de los trabajos sin relación de dependencia. Es decir, se refiere a las trabajadoras no remuneradas del hogar, trabajo voluntario y trabajo autónomo. Además, se aborda la mensualización voluntaria de la decimatercera y cuarta remuneraciones.

    Asimismo, se busca la equiparación de las indemnizaciones de los trabajadores (sea por desvinculación y/o despido); elecciones de los sindicatos a través del voto secreto; sindicalización y contratación colectiva por rama de actividad; juicio ejecutivo laboral durante 90 días; creación de una bonificación por terminación de contratos; la repartición equitativa de utilidades a los trabajadores de empresas de actividades complementarias; equiparación de los derechos y beneficios de los operarios y aprendices artesanales, entre otros temas.

    El Gobierno sostiene que esta propuesta fue revisada por la Organización Internacional del Trabajo, además de expertos en asuntos laborales. Si bien la actualización de una norma legal es importante, por la propia evolución del mercado laboral, lo importante es lograr acuerdos mutuos en la relación de empleados y empleadores.

  • El acoso en la oficina trae costos invisibles

    Leonardo Gómez Redacción Quito / LÍDERES

    Cuando Cristina P. comenzó en su nuevo trabajo estaba atravesando por un divorcio. «Es un tema personal que nadie en el trabajo tiene por qué enterarse», pensó sin darle mayor importancia. Lo cierto es que tres meses más tarde, muchas de sus nuevas compañeras comenzaron a molestarle por esa razón.

    «Primero empezaron a preguntarme sobre el tema y cometí el error de contarles mi situación. Al poco tiempo el tema estaba en boca de todo mundo y fui la última en enterarme», cuenta. «Si salía a almorzar con alguno de mis compañeros ya se inventaban alguna historia, peor si alguno, por amabilidad, me acercaba en su carro a mi casa».

    Este es un ejemplo de acoso laboral o ‘mobbing’, asegura Daniel Dávalos, gerente consultor de Selecta, empresa especializada en selección ejecutiva. «Lo que se busca es discriminar o hacer sentir mal a una persona para separarla del grupo, por lo general se ejerce la presión de grupo con el objetivo de obligarla a que renuncie», explica Dávalos.

    El ‘mobbing’, que se asemeja al ‘bullying’, consiste en el continuo maltrato moral y verbal que recibe un trabajador a pesar de tener un excelente desempeño en la oficina. Las razones del hostigamiento se deben a situaciones como celos profesionales, envidia, prejuicios o, en muchos casos, represalias personales.

    Dos de los síntomas más fáciles de identificar cuando un empleado es víctima del ‘mobbing’, asegura el experto, es un bajo rendimiento y el aumento de ausentismo. Asimismo, si recibe constantes críticas a su trabajo, aunque se haya esmerado; si es víctima de rumores falsos que dañan su imagen o si es delegado con frecuencia a tareas por debajo de sus facultades profesionales.

    Renato Baldeón, experto en gestión de Talento Humano, cuenta que ha visto casos donde ubican a la víctima en un escritorio sin ninguna tarea por realizar».

    Las secuelas del ‘mobbing’ no solo causan daño en la salud mental de la víctima, explica, sino también en la economía de las personas. Al ser destruida su reputación o al ser aislada del grupo a la persona le es más difícil tener acceso a un puesto de trabajo o a un ascenso, ya que puede recibir malas referencias.

    Pero, ¿qué puede hacer una empresa para evitar el ‘mobbing’ o acoso laboral? Enrique Barrezueta, director de Corporación Líderes, firma dedicada a la capacitación empresarial, asegura que en el país el acoso laboral no es muy visible, pero que lo adecuado es que cada institución posea políticas de talento humano adecuadas para que el empleado pueda denunciar este comportamiento.

    «Las víctimas del ‘mobbing’ pueden tener miedo a represalias, sobre todo si el victimario es una persona con autoridad. Por eso es necesario que la empresa posea un sistema confidencial de denuncia».

    Las dificultades

    Las leyes. Un empleado se resiste a denunciar el acoso laboral cuando existe una legislación poco clara respecto a las normas de respeto y denuncia.

    El control. El ‘mobbing’ se presenta también por la falta de políticas laborales de seguridad para el empleado y el incumplimiento de las empresas privadas y públicas de las leyes de riesgos laborales y de evaluación de los daños psicofísicos.

    El conflicto. El problema puede darse simplemente porque dos áreas no están de acuerdo, o por un tema de procesos; si no tienen cómo resolverlo el problema se vuelve personal y violento en los casos extremos.

  • Paco Prieto: ‘Jugar con fichas ayuda a innovar en las empresas’

    Pedro Maldonado O. Redacción Quito / LÍDERES

    Las fichas de Lego no solo son para jugar. En empresas permiten mejorar el clima laboral, desarrollar estrategias… Paco Prieto, certificado en Lego Serious Play, lo explica.

    Usted cuenta que Lego Serious Play fue una estrategia de Lego, con sede en Dinamarca, para diversificar sus productos. ¿Cómo nació este producto?
    La metodología Lego Serious Play surge como respuesta a un reto al que se enfrentaba la compañía Lego en los noventa. Fue una estrategia interna y luego se presentó a escala global. La compañía había sido exitosa, pero nuevos juguetes como los videojuegos entraban al mercado, haciendo que los niños jugasen de otra manera. En este contexto, en 1995, Kjeld Kirk Kristiansen, nieto del fundador de Lego, no estaba satisfecho con los resultados de la compañía, a la que decía que le faltaba imaginación.

    ¿Cómo puede una empresa sacarle provecho a esta metodología?
    La metodología se utiliza en las empresas que buscan maneras innovadoras de aumentar el compromiso, la confianza y la visión de sus ejecutivos, directores y empleados. Ha resultado relevante en contextos en los que hay que articular escenarios y pruebas, fusiones o adquisiciones, desarrollo de marca, liderazgo y equipo, reestructuraciones de equipos, la entrada en el mercado, la eficiencia operativa y análisis competitivo. Y en el ámbito de la creatividad e innovación adquiere potencia para extraer de los equipos ideas más impactantes, mejorar la toma de decisiones, hallar oportunidades, estimular el espíritu empresarial, mejorar el liderazgo, resolver conflictos…

    ¿Lego Serious Play fue pensado para empresas o fueron las empresas las que encontraron un beneficio?
    La metodología surge como desarrollo para dar respuesta a reflexiones y cuestiones de índole estratégica que Lego se estaba planteando a sí misma, como compañía. El desarrollo de la metodología tuvo el apoyo de la Escuela de Negocios de IMD de Laussane (Suiza) como parte académica del proceso. Así surgió una metodología robusta y compacta que puede ser transferida a otras compañías de cualquier sector y tamaño.

    ¿En qué áreas o departamentos de una compañía se la puede utilizar?

    Sirve en el ámbito del desarrollo de la estrategia de una compañía, a la hora de evaluar relaciones con socios y clientes y en el ámbito de las relaciones laborales para la gestión de equipos. También se utiliza en el departamento de innovación y creatividad. Las organizaciones tienen que aprender a pensar de manera diferente, y especialmente aquellas que se encuentran en entornos cambiantes y altamente competitivos.

    ¿Cuáles son los principales beneficios?
    Mejora la comunicación con los equipos y entre las personas. El uso de las piezas de Lego actúa como catalizador y cuando se las utiliza para la construcción de metáforas desencadena procesos que antes desconocíamos. Los participantes desarrollan habilidades para comunicarse de forma más efectiva, para comprometerse. Actúa como ‘vía rápida’ a los verdaderos problemas y permite tomar más decisiones, mejor y más rápido, evitando reuniones largas e improductivas. Es una metodología orientada a lograr la participación del 100% de los participantes en la sesión, por lo tanto hay un compromiso de todas las personas de la firma involucradas en el reto.

    ¿La relación empleador-empleado se vuelve horizontal?
    El diseño de una sesión con Lego Serious Play deja fuera las jerarquías laborales. Los participantes del taller participan por igual independientemente de su posición en el organigrama, de su experiencia laboral o de su antigüedad. Los participantes deben aportar visiones y adquirir compromisos. En este sentido, sí es una relación más horizontal.

    ¿Cada cuánto tiempo se recomienda utilizar Lego Serious Play en una firma?
    No existe un período concreto. Hay situaciones críticas y puntuales en las que Lego Serious Play es el catalizador para activar cuestiones que están en la gestión ordinaria de la empresa: su estrategia, proyectos de una envergadura determinada que requieren compartir visión o interactuar de manera interdepartamental. En proyectos en los que la empresa tiene que buscar alianzas con otros colaboradores externos. En situaciones de conflicto, de gestión del cambio, no existe una calendarización.

    Casos

    Empresas. La metodología Lego Serious Play se ha usado en firmas como Orange Telecom, Microsoft, Banco Mundial, Hilton, Fedex, Real Madrid Sports University, etc.

    Certificado. Paco Prieto es certificado en Metodología Lego Serious Play.

    Lanzamiento. Esta metodología se presentó a escala mundial en el 2002. Es utilizada desde hace más de 10 años en compañías y entidades de diferentes sectores y tamaños.

  • ¿Es transferible la experiencia del trabajo?

    Arturo Castillo Motivador y prof. de técnicas psicorrelajantes

    La periódica rotación de personal y la transición del cambio, con trabajadores que deben adaptarse al nuevo entorno laboral, son circunstancias ineludibles para toda organización.

    Siempre tomará un tiempo prudencial el proceso de capacitación y la asimilación del estilo laboral de la compañía, la conexión humana, la comunicación e inclusión en los equipos de trabajo.

    Generalmente, las empresas tratan de paliar la emergencia contando con que el trabajador renunciante transferirá los conocimientos básicos acerca de sus tareas a quien le tomará la posta; lo consideran una obligación profesional, una forma de demostrar cierta gratitud por la empresa que le dio trabajo.

    Sin embargo, una cosa es la convicción empresarial y otra muy diferente que el individuo tenga el ánimo y la madurez profesional para encaminar a su reemplazante. Puede que colabore, que haga su última buena obra, pero también se dirá a sí mismo: «A mí me costó tiempo y esfuerzo aprender. ¿Por qué tendría que darle al nuevo colaborador todo en bandeja de plata?».

    Según otra lógica, cada trabajador debiera llevar un diario profesional, que serviría de ayuda y referencia a quienes se inicien en la organización. Suena interesante, pero solo desde una perspectiva ideal. Si cada cerebro es un mundo, si cada sujeto trabaja desde su bagaje humano y profesional, el valor de tal documento parece relativo.

    Los aspectos técnicos tienen procesos similares, esquemas preestablecidos, fórmulas que se repiten. En cambio, la forma de abordar las tareas, la destreza intelectual; la capacidad para trabajar en equipo, la habilidad para manejar presiones, son asuntos intransferibles.

    De otra parte, ¿quién tendría el tiempo y la paciencia para dedicarse a una tarea tan meticulosa? ¿Quién estaría dispuesto a preparar el terreno para que otro sujeto encuentre la mesa servida? Si efectivamente el ‘know how’ es propiedad de la compañía, no debiera inquietarle si los empleados salientes no se muestran cooperativos, si se resisten a dejar rastros de su paso por la empresa, si más bien pareciera que quieren llevarse conocimientos.

    «toma un tiempo  el proceso de adaptación y asimilación del estilo laboral del empleado en la firma».