Etiqueta: trabajadores

  • El trabajador 4.0 rompe los esquemas laborales

    Carolina Enríquez (I)

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    Por cada empleo que se pierda durante la cuarta revolución industrial otros tres se crearán. Aquellos que sean parte de la fuerza laboral, sin embargo, deberán enfrentar y ajustarse a condiciones laborales diferentes.

    Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la industria 4.0 trae consigo la automatización, pero al mismo tiempo la flexibilización laboral. Para Giuseppe Marzano, decano de la Facultad de Posgrados de la Universidad de las Américas, el impacto se siente en dimensiones: en el trabajo, en la fuerza laboral y el sitio de trabajo.

    El catedrático, en base a estudios de la firma M15, explica que durante la próxima década un 5% de los trabajos que ahora hacen humanos lo harán las máquinas.

    A pesar de la pérdida de empleos que esto representa no todo es tan desalentador. Según Marzano, un 30% de tareas cotidianas que se realiza en un trabajo se van a llevar a cabo de manera más rápida y efectiva con la tecnología.

    Estas innovaciones se usarán, incluso, en los trabajos tradicionales: administrativos, de medicina, ingeniería, contabilidad, diseño, finanzas, entre otros.

    Capacitarse se vuelve, entonces, un imperativo. Aquellos que no se acoplen a los nuevos requerimientos laborales tienen mayores probabilidades de ser despedidos y reemplazados con los que tienen las competencias requeridas.

    Asimismo, es necesario que las universidades desarrollen nuevos programas de estudio para que las personas obtengan conocimientos que vayan de la mano con las nuevas profesiones que aparecen.

    El Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional (Cinterfor), de la OIT, informó el año pasado que entre las profesiones del futuro se encuentran optimizadores en el tráfico de drones, minimizador del impacto del medio ambiente, gastrónomo molecular, sicólogos y terapeutas de plantas, arquitectos de realidades virtuales y terapeuta de aumento de la memoria a largo plazo.

    Aquellas empresas que no cuentan con profesionales en estas áreas tienen la posibilidad de hallar, vía plataformas, los servicios de terceros. Esto es parte de los cambios en la fuerza laboral que trae la Industria 4.0.

    “Puede ser una o varias personas que brindan servicios remotamente. Estas plataformas ya existen. En el portal de servicios independientes Fiverr, por ejemplo, hay una serie de oferta de tareas que antes estaban dentro de las organizaciones. Son personas de diferentes países que brindan una ayuda de manera fácil, rápida y barata”, comenta Marzano.

    En estos ‘market place’ se ofrecen servicios como traducciones, análisis de datos, desarrollo de publicidad, manejo de negocio, diseño, marketing, asesoría, etc.

    La flexibilización en la forma de trabajar también se evidencia en los tipos de contratación. Si bien los trabajos bajo relación de dependencia se mantienen en el mundo de manera extendida, aparece a la par más gente que quiere laborar como independientes o prestadores de servicios diversos.

    Cinterfor explica que el trabajador de la Industria 4.0 tiene necesidades diferentes como el escoger dónde, cuándo y cómo trabajar; empleos que lo reten y lo hagan sentir motivados, etc. También valora más el ambiente de trabajo que la remuneración.

    Esto último tiene relación con el tercer campo de flexibilización laboral: los espacios laborales.

    Comienza a romperse el esquema de empleo en una oficina, durante ocho horas y con registro de asistencia. Se impone el trabajo por resultados y las actividades que se desarrollan a distancia.

    ¿Por qué se produce esto? Si se piensa que es para mejorar la calidad de vida del trabajador, no es así; esto es el resultado de los cambios demográficos y problemas dentro de las ciudades, dicen los expertos laborales.

    Cada vez se vuelve más complicado desplazarse y qué mejor que la tecnología para remediarlo. Para Eddy Troya, gerente de la consultora Human Plus, el teletrabajo es la gran alternativa a aplicar, que beneficiará a los seres humanos.

    Esta modalidad de trabajo permitirá que las personas puedan equilibrar más las relaciones entre profesión y familia. Asimismo, las madres tendrán más posibilidades de mantenerse laboralmente activas y participar a la par de la crianza de los niños.

    Las personas con discapacidad también tendrán posibilidades para ofrecer sus servicios profesionales sin la necesidad de trasladarse largas distancias. Será una oportunidad para que se valoren sus capacidades y su oferta.

    El nuevo empleado tiene necesidades diferentes como el escoger dónde, cuándo y cómo trabajar; empleos que lo reten, sentirse motivado, etc. Foto: Ingimage
    El nuevo empleado tiene necesidades diferentes como el escoger dónde, cuándo y cómo trabajar; empleos que lo reten, sentirse motivado, etc. Foto: Ingimage
  • Algoritmos para gestionar personas

    Cristina Simón (I)
    Profesora del IE Business School

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    Los algoritmos están de moda. Los podemos definir como un programa informático que permite hacer predicciones aplicando un conjunto de leyes de probabilidad a una gran base de datos. Están presentes en nuestra vida cotidiana, como cuando seguimos la ruta de tráfico sugerida por Google Maps, escuchamos música de Spotify o salimos de compras por Amazon, y muchas veces nos parece que nos conocen mejor que nosotros mismos.

    La tecnología, con su poder de fascinación, nos genera la ilusión de que un sistema informático puede tomar decisiones más eficientemente que un humano.

    Tengo mis dudas de que esto llegue a ser así algún día, pero desde luego no ocurrirá en un futuro inmediato. Por tanto, debemos evitar la tentación de lanzarnos a incorporar algoritmos a nuestros procesos de gestión, dado que ya hay un mercado desarrollado para diferentes áreas empresariales y por lo tanto es fácil caer en ella.

    Esto puede ser especialmente peligroso en el mundo de la gestión de personas, puesto que las consecuencias de una decisión sesgada o simplemente de mala calidad pueden ser de gran relevancia para terceros implicados.

    Los algoritmos ya se usan en la selección o en el seguimiento del rendimiento de algunos trabajos, como los ‘call centers’.

    También estiman qué trabajadores son los más propensos a dejar la compañía, o cuáles son los mejores candidatos a puestos de promoción.

    Los partidarios de esta tecnología señalan los sesgos que tienen habitualmente los mánagers a la hora de evaluar a otras personas, ya sean candidatos en un proceso de selección o miembros de sus equipos que optan a un variable por desempeño.

    Efectivamente, los humanos estamos muy sesgados por nuestra personalidad, experiencias vividas o presiones sociales. Ahora bien, no debemos pensar que la tecnología es completamente objetiva. Al fin y al cabo, el algoritmo está programado por un humano; trabaja sobre las reglas y la información de que dispone, que nunca es lo suficientemente completa como para tener en cuenta todas las alternativas posibles.

    Y como, lamentablemente, podemos comprobar cuando nos conectamos a una red social o a un sitio web, pueden estar programados con intenciones claras. No son inocentes ni neutrales.

    Ya se han reportado casos de decisiones tomadas por algoritmos que favorecían a determinados grupos sociales sobre otros; hace poco se publicaba el caso de uno que evaluaba peor el rendimiento en un ‘call center’ de empleados con acento (aunque nativos en el idioma) porque el sistema cometía más errores de comprensión de sus conversaciones.

    Aun en el caso de que contásemos con algoritmos que superasen en objetividad a los mánagers, hay un punto fundamental que inclina definitivamente la balanza hacia el humano: la empatía.

    Un algoritmo no considera que alguien tenga un familiar en un hospital y eso haga que su rendimiento baje durante unos días, o que el comportamiento de dos miembros del equipo se explique por un conflicto entre ellos.

    De todas formas, dado que la implantación de esta tecnología parece imparable, y que por otra parte los algoritmos incorporan elementos de análisis que pueden ser muy útiles, por el momento conviene ir a un maridaje humano-máquina en el que la persona se nutra de un análisis previo para tomar sus decisiones.

    Existe un punto fundamental que inclina definitivamente la balanza hacia el humano: la empatía
    Imagen referencial. Existe un punto fundamental que inclina definitivamente la balanza hacia el humano: la empatía. Foto: Pixabay
  • Despertarse rápido, la fórmula para ser más productivo

    Foro Económico Mundial (I)

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    ¿Tiene esa costumbre de retrasar el despertador hasta el infinito? Pues es una trampa mortal para la productividad y para tu salud. Cada vez que golpeas a ese pequeño subalterno del demonio procrastinador, cada vez que piensas en esa dulce batalla que ganas al quedarte un puñado de minutos más en la cama, estás haciendo más y más difícil el proceso de despertarte, y hundes a tu cerebro en el inicio del siguiente ciclo de sueño, que es exactamente el peor momento para despertarte.

    Cuanto más tiempo permanezcamos en ese punto, mayor será la sensación de cansancio y de haber tenido unas malas horas de sueño, aunque no haya sido así.

    Según la Universidad de Cambridge junto al organismo de investigación Rand Europe, tras realizar un estudio con más de 21 000 trabajadores británicos se concluyó que la correlación entre las horas de sueño que alcanzamos por la noche y nuestro rendimiento en el trabajo es mayor de lo que se podría pensar.

    Los empleados que duermen menos de seis horas cada noche son significativamente menos productivos que aquellos que consiguen de siete a ocho horas de descanso.

    Pero el estudio descubrió que hay actividades o factores que, aunque en un principio asociábamos a la baja productividad, en realidad no influyen en absoluto en el rendimiento laboral. Ni estar gordo, ni fumar o beber alcohol va a interponerse en tu camino para convertirte en empleado del mes.

    Cuando dormimos poco nos volvemos propensos a tener problemas metabólicos y endocrinos, inmunológicos y de muchos otros tipos. Exponiéndonos a la obesidad, a trastornos del de sistema inmune y a una mayor propensión a ciertos tipos de cáncer.

    Así que recuerda: para dormir bien hay que consagrarse al 10-3-2-1-0 (10 horas antes de ir a la cama: nada de cafeína; 3 horas antes de ir a la cama: nada de comida o alcohol; 2 horas antes de ir a la cama: nada de trabajo; 1 horas antes de ir a la cama: nada de pantallas; 0: el número de veces que tienes que aplazar la alarma de tu despertador). Descansar al menos ocho horas, espabilar rápido por las mañanas y pedirle a tu jefe que te deje entrar a trabajar más tarde. Es la ciencia la que habla.

    Imagen referencial. Los empleados que duermen menos de seis horas cada noche rinden menos que los que duermen más. Foto: Pixabay
    Imagen referencial. Los empleados que duermen menos de seis horas cada noche rinden menos que los que duermen más. Foto: Pixabay
  • Alberto Echavarría: ‘El empleo necesita normas simples’

    Carolina Enriquez

    Redactora (I)

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    Alberto Echavarría es directivo empresarial. Habla de cómo el sector privado debe enfrentar las transformaciones laborales de hoy. Además, asegura que debe haber mínimos de protección social para los trabajadores en nuevas modalidades contractuales.

    ¿Qué busca el sector empleador en América Latina, en la actualidad?

    Nosotros lo que buscamos, esencialmente, es que desde entidades mundiales, como la Organización Internacional del Trabajo (OIT), también tomen en cuenta la situación de las empresas como generadoras de empleo. Si no hay compañías que se sostengan en el tiempo no podrán generar los trabajos decentes que pregona OIT.

    ¿Qué se necesita que apliquen los Gobiernos para que existan empresas que generen empleos decentes?

    Es necesario el establecimiento de políticas de desarrollo productivo en los diferentes países.

    ¿Son necesarios cambios en cuanto a legislación laboral?

    En materia legislativa la tendencia general ha sido concentrarse en los puestos de trabajo muy estables. Hoy, la realidad mundial, ni siquiera de la región, muestra que hay formas atípicas de contratación. Además, los jóvenes están buscando una permanente modificación de sus expectativas de vida. Se necesitan facilidades que permitan nuevas prácticas laborales (‘freelance’, personal que colabora con aplicaciones de comida o transporte, entre otros).

    ¿Qué pasa con los derechos?

    Debe haber pisos de protección social que permitan que cualquier nueva modalidad garantice un ­mínimo de estabilidad.

    ¿Cuál es la realidad del trabajo en la región?

    Se está viviendo una transformación. La tecnología ha avanzado a tal nivel que está atravesando todo a través de la robótica, inteligencia artificial, Internet de las cosas, ‘blockchain’, etc. Eso ha generado formas disruptivas en el mundo del trabajo.

    En este escenario, ¿qué competencias demanda el sector privado regional?

    Cada vez más, se necesitan personas polivalentes o multifuncionales, con capacidad de aprender y desaprender cosas que ya no se utilizan. A más de conocimiento sólido debe haber habilidades blandas vinculadas con comunicación, integración en la sociedad, desarrollo de procesos de forma simple. Todo eso debe estar a cargo de los institutos de capacitación de los países.

    A propósito de ello, ¿cómo ve el empresariado de la región el esquema de formación dual, en el que institutos y compañías colaboran en la formación de mano de obra técnica para los países?

    Es un modelo traído de la experiencia alemana, suiza y austriaca. Permite no solamente aprender mientras se está en la etapa lectiva, sino que se instrumentaliza ese conocimiento en la parte práctica. Hay la posibilidad de permanecer en puestos de trabajo, es decir, es una alternativa para generar empleo. Es un nivel de formación adecuado, que debe ir de la mano de las habilidades blandas.

    En un mundo en permanente transformación, ¿qué retos se debe enfrentar al aplicar este modelo en la región?

    Contar con capacidad para aprender, por parte de los estudiantes y tener también capacidad de enseñar, por los profesores. Hay que tomar en cuenta que la velocidad con la que se vienen generando los procesos de transformación tecnológica y laboral es demasiado rápida.

    Durante la reunión regional de OIT en América Latina, en octubre, se expuso públicamente la necesidad de que los trabajadores bajo nuevos esquemas, como las plataformas tecnológicas de comida y transporte o ‘freelancers’, cuenten con una legislación que los proteja. Las organizaciones sindicales, particularmente, plantearon la necesidad de salarios más estableces y acceso a la seguridad social. Estas dicen que ahora, bajo las nuevas modalidades, se intenta romper la relación laboral formal.

    Los aplicativos están ofreciendo nuevas alternativas de trabajo. Estos permiten que mucha gente que solo hallaba empleos en los que debía estar todo el día pueda alternar, educarse o hacer actividades de la vida diaria. Nosotros vemos eso como una gran oportunidad. Desde la perspectiva de la protección social debe haber mínimos establecidos, pero también tiene que haber una manera fácil de cumplir las disposiciones.

    ¿Por qué?

    Muchas veces las estructuras que tenemos en las legislaciones de los países de la región hacen que se tienda a un solo modelo de trabajo. Hay que facilitar el cumplimiento a través de la simplicidad y así dar protección.

    ¿Cual es el papel de los gobiernos en este escenario?

    Deben ser un impulsor de las transformaciones a través de la facilitación de procesos, para que la gente cumpla. En las economías de la región, cerca del 50% de las personas está en la informalidad. Ese es un fenómeno que excluye

    ¿Es necesario que los organismos como la OIT establezcan reglas más claras para el cumplimiento de derechos para los trabajos actuales y los que están apareciendo?

    Creo que la OIT debe jugar un papel importante en la orientación de las autoridades de los países de América Latina. La idea es que puedan impulsar, asertivamente, a personas que ahora están por fuera del mundo formal. La mejor manera es simplificar los procesos y la tramitología.

    Otra de las transformaciones que se ha generado es la aparición del teletrabajo. En la región, las empresas aún son reticentes a su aplicación. ¿Cómo ponerla en marcha y romper con esas barreras?

    Todo depende del trabajo. Hay algunos que deben hacerse en el sitio de la empresa, pero otros no. Además, en aquellos que se hacen en otro lugar puede haber control de las actividades. Sin embargo, el tema de la prevención de accidentes y enfermedades laborales es complejo cuando hablamos del teletrabajo. Otra alternativa a esa modalidad es que los empleados asistan a sitios físicos cerca de donde viven para que, sin desplazarse mucho tiempo, puedan desarrollar sus labores con las debidas protecciones.

    ¿Existen datos de cuántas personas trabajan bajo nuevas modalidades contractuales en América Latina?

    No todavía. Vemos que las empresas, cada vez más, están aprendiendo a utilizar distintas formas de contratación. ¿La razón? Encuentran en ello alternativas que le permiten ser eficientes y competitivos. Existen compañías, a escala global, que utilizan este tipo de estructuras. Las empresas latinoamericanas deben darse cuenta que de no comenzar a tomar en cuenta las nuevas metodologías y los cambios en el mundo del trabajo podrían enfrentar inconvenientes de perduración en el tiempo.

    Es abogado en la Universidad Pontificia Bolivariana y tiene una especialización en Finanzas de la Universidad Eafit en Colombia. Experiencia.  Es miembro titular del Consejo de Administración de la OIT para 2017-2020, en representación de los empleadores.
    Alberto Echavarría ha desempeñado su profesión vinculado a empresas del sector financiero y productivo en Colombia. Fue miembro de la Sala de Revisión del Tribunal Disciplinario del Mercado de Valores de Colombia (AMV). Foto: Cortesía OIT
  • ¿Por qué Japón pide trabajar menos los lunes?

    FORO ECONÓMICO MUNDIAL Y BBC MUNDO  (I)

    El gobierno de Japón quiere que los trabajadores tengan una vez al mes un “lunes resplandeciente”. Es decir, que se tomen la mañana libre y no vayan a su trabajo.

    Así es como el Ministerio de Economía espera recortar la cantidad de horas extra que trabajan los japoneses y motivarlos a llevar una vida más equilibrada entre lo personal y lo laboral.

    Esta iniciativa se suma a la del “viernes premium”, ideada el año pasado por el gobierno para fomentar el consumo. Esta consiste en incentivar a las empresas para que dejen que sus empleados acaben su jornada a las tres de la tarde el último viernes del mes, el día en que la mayoría recibe su salario. De esta forma pueden dedicar ese tiempo -y dinero- a viajar y hacer compras.

    El Ministerio defiende la eficacia del lunes resplandeciente con un experimento que condujo el pasado 27 de julio, cuando permitió al 30% de su plantilla tomarse la mañana libre.

    Animado por los resultados, la institución ahora esboza planes para presentárselos al sector privado japonés. Pero, al igual que el viernes premium, el lunes resplandeciente será voluntario para las compañías.

    En su primer año, la iniciativa del viernes premium fue recibida con timidez, según el propio Ministerio. Pese a que los negocios y restaurantes ofrecieron descuentos y ofertas especiales para atraer clientes, solo el 11% de los empleados participó.

    ¿Por qué? El último viernes del mes es un día crucial para las empresas, ya que tienen que cerrar cuentas y entregar proyectos.

    En cambio, el lunes resplandeciente permitiría al personal no trabajar la mañana del día laborable siguiente a este.

    Las autoridades japonesas están decididas a recortar las horas de trabajo porque esto se ha convertido en una cuestión de salud pública.

    En 2016, una encuesta del gobierno en la que participaron 10 000 empleados reveló que más del 20% decía estar trabajando al menos 80 horas extras al mes.

    Ya en 1960, se registraron en el país casos de ‘karoshi’ o muerte por exceso de trabajo, provocados principalmente por enfermedades cerebrales y cardíacas relacionadas con jornadas laborales largas. El gobierno reconoció 236 muertes por -karoshi’ durante el año fiscal de 2017.

    A esto se sumaron 208 suicidios reconocidos oficialmente como ‘karojisatsu’, cuando un empleado se quita la vida debido a problemas de salud mental que se originaron en el centro de trabajo.

    Morir joven

    Pero los expertos dicen que estas estadísticas son solo la punta del iceberg. Cerca de 2 000 familias exigen cada año compensaciones por casos que, según ellas, son similares.

    Un estudio del Instituto Nacional Japonés de Seguridad y Salud Laboral descubrió en un estudio de 2017 que los suicidios estaban creciendo sobre todo entre los trabajadores que tienen entre 20 y 29 años.

    Un caso muy sonado fue el de Matsuri Takahashi, una empleada de la firma de publicidad Dentsu que, en 2015 y con 24 años, se suicidó tras haber trabajado más de 100 horas extra en los meses anteriores a su muerte.

    Las autoridades japonesas descubrieron que la excesiva carga de trabajo de Takahashi la llevaron a quitarse la vida.

    En octubre, la compañía recibió una multa de USD 4 500 por haber excedido el límite de las horas extra permitidas al personal.

    El año pasado, el canal de televisión NHK admitió que su reportera Miwa Sado, que había muerto en 2013 debido a un fallo cardíaco, había sido clasificada como un caso de karoshi. Sado tenía 31 años y había trabajado más de 150 horas en solo un mes.

    El pasado mes de febrero, una compañía acordó pagar USD 700 000 a la familia de Kota Watanabe, un joven de 24 años que murió en un accidente de tráfico cuando volvía a casa exhausto tras una noche de trabajo.

    Este caso fue considerado “una advertencia” para el sector empresarial japonés y puso la atención sobre un fenómeno menos conocido: el ‘karo-jikoshi’ o “muerte por accidentes ocasionados por el exceso de trabajo”.

    “Estas revelaciones sugieren la importancia de incentivar el apoyo en materia de salud mental para los empleados, así como de incrementar la concientización sobre las condiciones laborales entre los estudiantes”, concluía el informe elaborado por el Ministerio de Economía de la potencia asiática.

    Un empleado de una imprenta revisa un  calendario. El gobierno japonés estableció medidas para que los trabajadores disminuyan sus horas extras.  Foto: Kazuhiro Nogi / AFP
    Un empleado de una imprenta revisa un calendario. El gobierno japonés estableció medidas para que los trabajadores disminuyan sus horas extras. Foto: Kazuhiro Nogi / AFP
  • Más de la mitad de los trabajadores de la región no aportan a la seguridad social

    Carolina Enriquez

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    En América Latina más de la mitad de los trabajadores no cotizan a un sistema de seguridad social para enfrentar riesgos sociales como la enfermedad, el desempleo y aquellos asociados a la vejez, de acuerdo con un informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). El texto destaca la necesidad de acciones contundentes para cerrar las brechas de cobertura existentes en la actualidad y del futuro.

    El documento, denominado Panorama Laboral Temático de OIT, Presente y futuro de la protección social en América Latina y el Caribe, dice que “los sistemas existentes en la región están en una encrucijada marcada por la necesidad de responder a necesidades de cobertura (cantidad de población alcanzada), de suficiencia (nivel de las prestaciones) y de sostenibilidad (capacidad de garantizar coberturas y prestaciones)”.

    El análisis de la OIT abarca un análisis de las pensiones para adultos mayores, seguros de desempleo, cobertura de salud o transferencias para garantizar ingresos a familias con hijos.
    El informe menciona que hubo más gente pagando por su seguridad social entre el 2005 y el 2015. La cobertura contributiva a la protección social en materia de pensiones aumentó de 36,6% a 44,6%. Se considera que esta fue una evolución positiva, aunque el dato pone en evidencia que 55% de la población ocupada aún no cotiza.

    “Hablamos de unos 145 millones de trabajadores que no cotizan en una región donde la población está envejeciendo, lo cual puede impactar su futuro y el de sus familias”, expresó el Director Regional de OIT para América Latina y el Caribe, José Manuel Salazar-Xirinachs, quien presentó el informe en la Ciudad de México esta semana.

    Salazar planteó que la protección social es un componente fundamental del desarrollo económico y social.

    Los que más aportan a la seguridad social en la región son empleados públicos, con un 80%; privados, con 62,5%; trabajadores por cuenta propia 15% y el trabajo doméstico de 26,6%.

    Asimismo, es notoriamente más alta en la región del Cono Sur (incluyendo Brasil), donde llega a 58,6%, en comparación con los países Andinos donde llegó a 31,4% o de Centroamérica y México, donde alcanzó a 31,2%. Sólo seis de 16 países incluidos en la muestra tienen cobertura contributiva por encima de 50% de los ocupados.

    “Estos datos nos recuerdan que vivimos en una región con alta informalidad, lo cual impacta de forma directa la participación en sistemas de protección social tradicionales pues la mayor parte de esos trabajadores no realizan cotizaciones. Casi la mitad de los ocupados en América Latina y el Caribe están en condiciones de informalidad”, comentó José Manuel Salazar.
    De acuerdo con el informe, de 2005 a 2015 mejoró más la cobertura contributiva de las mujeres que la de los hombres.

    Por otra parte, el informe también recalca que “siendo una región con una desigualdad exacerbada, América Latina traslada las importantes desigualdades de sus mercados laborales a la seguridad social”.

    En Ecuador existen 3,1 millones de afiliados a la seguridad social. Foto: Archivo /  EL COMERCIO
    En Ecuador existen 3,1 millones de afiliados a la seguridad social. Foto: Archivo / EL COMERCIO
  • La autoconfianza sí crece con el coaching

    Diana Serrano

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    La técnica del coaching, además de maximizar el potencial individual, es ahora una herramienta de gran importancia para el desarrollo empresarial, que busca mejorar la motivación y el rendimiento del personal.

    La EAE Business School, en España, considera al coaching como una vía para la formación del recurso humano, pero no de manera técnica ni especializada. Deber ser visto como un ejercicio de autoconocimiento para aprovechar al máximo las habilidades y talentos de cada trabajador.

    Para Leonello Bertini, vicepresidente de la Federación Internacional de Coaching (ICF) Ecuador, este proceso ayuda a los empleados y líderes de las empresas a definir sus objetivos y las formas de cómo alcanzarlos.

    Los efectos del coaching han sido cuantificados gracias a estudios como el de PriceWaterhouse Coopers (PwC) del 2016 aplicado en más de 70 países, el cual estableció que un proceso de coaching profesional contribuye en la productividad dentro de las organizaciones.

    Por ejemplo, se evidenció un 70% de mejora en el rendimiento laboral; el 61% y 57% de optimización de la gestión empresarial y la gestión del tiempo, respectivamente. La eficacia en el equipo de trabajo aumentó en 51%. Estos resultados positivos son producto del bienestar que los colaboradores sienten cuando se someten a procesos de coaching.

    Según el estudio, entre el 67% y 80% de las personas afirmó que mejoró su autoconfianza, las relaciones interpersonales, las habilidades de comunicación y el balance entre vida y trabajo.

    El coaching rompe con los antiguos estereotipos de ‘jefe’, que quiere tener el control y el mando. Se enfoca en el valor de las personas. “A través de un entorno de conversación y confianza sólidos, el coach apoya a su colaborador para potenciar su autorresponsabilidad, su motivación y satisfacción”, sostiene el portal Info Capital Humano.

    De esta forma, ayuda a superar los obstáculos que enfrenta una compañía, que por lo general son producto de las dificultades que se presentan en las distintas áreas o con los empleados.
    Si se solucionan desde la base, la empresa puede evitar que se repitan y que contaminen a otras personas o departamentos.

    Una de las ventajas del coaching es que se puede aplicar desde los niveles gerenciales hasta en los operativos, de forma individual o grupal, señala Alejandro Caminer, director ejecutivo de Coaching Time.

    En el caso de los altos ejecutivos, les ayuda en el desarrollo de habilidades de liderazgo, comunicación, toma de decisiones, solución de conflictos y otros.

    Según Caminer, esta metodología está ganando mayor espacio e interés entre las compañías ecuatorianas.  Los sectores en donde más se aplica el coaching son en el comercial, sobre todo en el área de ventas, para incrementar el nivel de competencia.

    También es de interés en los puestos de atención al cliente, para potenciar las habilidades de comunicación y de empatía. 

    Tecdiar es una empresa ecuatoriana de servicios complementarios de la construcción, que aplica el coaching desde hace dos años, para generar un buen ambiente laboral y dar una atención de calidad a los clientes.

    Su gerente Arturo Martínez afirma que los resultados de este proceso son inmediatos. Los 50 empleados se han alineado con los valores de la empresa y están más comprometidos con su trabajo. Esto ha generado también mayor productividad.

    Antes de que las empresas decidan aplicar un programa de coaching organizacional, Caminer sugiere realizar adecuadas evaluaciones y diagnósticos para detectar los problemas. El experto afirma que hay varias alternativas, dependiendo de lo que se desea mejorar. Por ejemplo, si el problema es la falta de conocimiento de un empleado se debe aplicar capacitaciones.

    En cambio, si el inconveniente es la actitud, como resistirse al cambio y retrasar la implementación de un proceso, entonces el coaching es la alternativa más adecuada. Sin embargo, Caminer señala que la aplicación de esta metodología no debe ser aislada, sino multidisciplinaria para lograr resultados efectivos.

    Aunque no hay costos promedios para la contratación de estos servicios, Bertini sugiere que se lo considere como una inversión, ya que según PwC, el retorno de dinero para estos fines es del 86%.

    Datos

    70% de mejoría en el rendimiento laboral tras un proceso de coaching profesional

    El coaching rompe con los antiguos estereotipos de ‘jefe’, que quiere tener el control y el mando. Se enfoca en el valor de las personas. Foto: Ingimage
    El coaching rompe con los antiguos estereotipos de ‘jefe’, que quiere tener el control y el mando. Se enfoca en el valor de las personas. Foto: Ingimage
  • Mayor productividad, más brecha salarial

    Diana Serrano

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    Las empresas buscan retener el talento humano con una oferta de beneficios económicos y emocionales, pero aquellas que logren mejorar sus índices de productividad frente a otras compañías de su sector serán las que tengan éxito.

    Esa es la conclusión de un artículo de investigación de Harvard Business Review (HBR), publicado en abril de este año, que señala que las brechas de productividad entre empresas incrementan la desigualdad en los sueldos.

    “Mientras se distancian las empresas en términos de productividad, también se vuelven más desiguales en la manera en la que pagan a sus trabajadores”.

    En la región, según resultados de generación de mayor utilidad, las empresas más productivas son las de los sectores de servicios, tecnología, telecomunicaciones y, últimamente, exportadoras, explica Roberto Estrada, socio de Deloitte Consulting.

    Para el experto, existen tres elementos importantes que contribuyen en el aumento de la productividad de las empresas. El primero es el uso de sistemas informáticos ágiles y modernos “que permitan a las personas realizar su trabajo de una manera precisa y reduciendo actividades manuales”.

    El segundo es el desarrollo de la tecnología como la robótica e inteligencia artificial, que ayudan a la automatización de los procesos y reducen las tareas operativas. Y finalmente menciona la incorporación del capital intelectual; es decir, el nivel de desarrollo y conocimiento de los colaboradores. Estos avances, aunque son positivos, han aumentado la brecha de productividad y, por ende, las desigualdades salariales.

    Según el informe de HBR, desde principios de la década del 2000, la brecha de productividad se amplió, debido a que las empresas no podía mantener el ritmo de las compañías de mediano tamaño, las cuales con mayor agilidad y capacidad de cambio, pudieron adaptarse a las necesidades y exigencias del mercado.

    Fue por eso que entre el 2001 y el 2012, la brecha salarial entre las empresas que ofrecieron los sueldos más altos y bajos aumentó más de un 12%.

    Este crecimiento, según HBR, podría explicar casi la mitad del aumento de las diferencias salariales. Otros factores que influyen son de carácter interno como la desigualdad a nivel de empresa.  Si bien es cierto que los sueldos deben estar acorde con la formación, conocimientos y experiencia de los trabajadores, algunas compañías determinan los pagos simplemente por un cargo.

    Por ejemplo, altos ejecutivos de las empresas que cotizan en el S&P 500 de Wall Street recibieron hasta 347 veces más que la media de sus trabajadores en el 2016, según datos de los sindicatos.

    Un estudio del New Economics Foundation determina que la escala de diferencias salariales óptima es de 1 a 8 y, en casos excepcionales, puede llegar de 1 a 20. La elevación sobre esta cifra acentúa el sentimiento de injusticia, la brecha social y la falta de involucramiento de los empleados.

    Para Estrada, las brechas no son necesariamente un mal indicador, ya que existen empleados con la misma profesión y que ejercen actividades mas o menos equivalentes, pero con niveles de desempeño completamente diferentes.

    “Eso justifica que los salarios sean distintos, lo cual es muy bueno para elevar la productividad de la empresa”, afirma el estudio.

    Para evitar problemas de desigualdad e inconformidad de los trabajadores, Estrada recomienda que las políticas salariales de las empresas productivas, tengan beneficios adicionales, como programas de reconocimiento, jornadas de trabajo flexibles, capacitación, buen ambiente laboral, programas de coaching y mentoría y otros.

    Según Marisol Arenas, gerente de Mercadeo y Comunicaciones de Adecco, el personal capacitado, motivado y por ende más productivo, se pueden alcanzar mejores salarios ya que la empresa recibe mayores ingresos.

    Ecuador ocupa la casilla 97, con 3.91 puntos en el Índice de Competitividad Global 2017 del Foro Económico Mundial. Su posición ha empeorado respecto al informe 2016 en el que obtuvo 4.07 punto en la ubicación 76.

    Arenas señala que hay que alinear a los colaboradores con los objetivos y metas de la empresa, para aumentar la competitividad. Por su parte, HBR recomienda a las empresas adaptarse a las nuevas condiciones del mercado. Esto implica mayor inversión en tecnología, innovación en los procesos de producción y mejores condiciones laborales.

    Empleados con la misma formación y experiencia pueden tener grandes diferencias de sueldo, según la productividad de la firma en la que trabajen. Ilustración: Ingimage
    Empleados con la misma formación y experiencia pueden tener grandes diferencias de sueldo, según la productividad de la firma en la que trabajen. Ilustración: Ingimage
  • La autonomía es un factor clave del éxito de las empresas

    Diana Serrano

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    La autonomía es una cualidad fundamental para fomentar la participación de los trabajadores. Cuando un empleado es libre de ejercer sus funciones es más creativo y eficiente; por ende, contribuye al aumento de la productividad y al desarrollo organizacional.

    La empresa sueca Spotify es un referente en la conformación de equipos de trabajo autónomos, pero a la vez responsables. El éxito de la compañía, dedicada al streaming de música, video y ‘podcasts’ se evidencia en sus cifras: 30 millones de suscriptores (de pago) e ingresos de alrededor de USD 3 000 millones.

    La firma, que opera en el mundo, tiene más de 2 000 trabajadores, que están organizados en equipos a los que llaman “escuadrones”. La unidad organizativa central de Spotify es un escuadrón autónomo de no más de ocho personas. Estos equipos son autogestionados, multidisciplinares y trabajan en el mismo espacio.

    Esta política ha servido para que los colaboradores tengan una mentalidad y unos principios de acción ágiles, pero sin sacrificar la rendición de cuentas y sin caer en el control excesivo.

    Según Xavier Verdezoto, CEO de Nexos Talent/ EFH Ecuador, la autonomía se va desarrollando con el tiempo y es impulsada por los jefes. A medida que estos brindan el conocimiento a sus colaboradores, ellos se sienten motivados y confiados de realizar el trabajo por su cuenta.

    Pero esto no significa descuidar las tareas que realizan los empleados. Según un artículo de la Universidad de Harvard, publicado a finales del año pasado, hay que lograr un equilibrio entre autonomía y seguimiento del trabajo.

    Las empresas deben plantear a su equipo objetivos medibles. Tanto empleados como jefes deben hacer un control continuo de los procesos y avances logrados. En Spotify, cada escuadrón es responsable de su trabajo, conoce los logros y fracasos de sus productos y está pendiente de ellos durante todo su ciclo de vida.

    Los resultados del trabajo se conocen tanto por las revisiones internas como por los comentarios de los clientes.  Dentro de la empresa, “cada trabajador utiliza una herramienta interna para invitar a cualquiera –incluidos mánagers, compañeros y subordinados– a proporcionar comentarios sobre los resultados y opciones para mejorar”.

    Es importante que los empleados estén alineados con las políticas y objetivos de las empresas. “A más alineamiento, más autonomía se puede conceder”, según el estudio de Harvard. Por esa razón, Spotify dedica tanto tiempo a marcar los objetivos antes de comenzar el trabajo.

    El informe de la universidad también insta a las organizaciones a equilibrar la libertad para innovar frente a seguir rutinas. La primera se aplica en espacios laborales donde la transformación digital es constante. Mientras que la segunda es para áreas que requieren resultados regulares, por lo cual siguen un procedimiento establecido.

    “El desafío para lograr el equilibrio correcto consiste en saber qué método debería predominar en cada momento y cómo diseñar maneras apropiadas de trabajar en cada área”.  En Spotify, las mejores prácticas laborales se descubren con el día a día y se adoptan por consenso de abajo hacia arriba. Una práctica o una herramienta solo se convierte en estándar cuando la adoptan suficientes escuadrones.

    A largo plazo, una estrategia adecuada de implementación e impulso del trabajo autónomo permitirá que el empleado tome decisiones y genere acciones. Esto se refleja en cifras positivas para las empresas, destaca el experto Verdezoto.

    En las organizaciones jerárquicas tradicionales, los jefes dirigen el trabajo de sus subordinados, son quienes realizan las tareas importantes y se aseguran que sigan las políticas empresariales.

    Sin embargo, cuando los colaboradores no tienen espacios para ser independientes, se limitan sus capacidades, no se desenvuelven con seguridad y se amplían las brechas de comunicación.

    Actualmente, los empleados buscan ser parte de empresas donde se valoren sus ideas.
    También está el otro extremo del manejo de la independencia de los trabajadores. Cuando las organizaciones aplican una autonomía sin control puede dar paso a la ambigüedad y la ineficacia. Verdezoto señala que es importante mantener un sistema adecuado de comunicación y retroalimentación, para que los colaboradores tengan claro cuáles son sus funciones.

    A largo plazo, una estrategia adecuada de implementación e impulso del trabajo autónomo permitirá que el empleado tome decisiones y genere acciones. Foto: Pixabay
    A largo plazo, una estrategia adecuada de implementación e impulso del trabajo autónomo permitirá que el empleado tome decisiones y genere acciones. Foto: Pixabay
  • Si se canaliza el humor la productividad crece

    Diana Serrano

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    El humor es un elemento clave dentro de la cultura organizacional. Un trabajador animado y feliz es más productivo para la empresa. Pero si este sentimiento es mal canalizado puede generar un ambiente negativo e incidir en un mal desempeño.

    Un estudio de la Universidad de Harvard, desarrollado en el 2017, con trabajadores de China y EE.UU., demostró que la figura del líder o jefe tiene una gran influencia en la forma cómo se aplica el humor en las oficinas.

    Aunque no exista una política empresarial sobre el humor, la experta en Recursos Humanos, María Elena González, considera que es el líder quien debe guiar y marcar las pautas en este tema.

    El estudio de Harvard utilizó dos teorías para demostrar su hipótesis. La primera es la de “violación benigna”, que califica una broma como atentatoria, que no representa una amenaza directa o la combinación de ambas.

    La segunda teoría es la de “procesamiento de la información social”, la cual analiza la manera en la que los empleados interpretan las acciones de sus responsables directos, para saber cómo comportarse dentro del trabajo.

    Al mezclar ambas, el estudio pudo medir el impacto de las muestras de humor de un líder para indicar la aceptabilidad de violar las normas dentro del trabajo.

    Si esa aceptabilidad se consideraba alta, podría llevar a que los trabajadores sigan cada vez comportamientos más desafiantes: ausentarse del puesto de manera crónica, ignorar las instrucciones de un gerente, compartir información confidencial, falsificar facturas o beber alcohol dentro del horario de trabajo.

    Un factor importante para generar estas acciones negativas fue el grado en el que los líderes empleaban un humor agresivo, como hacer bromas pesadas, asegura el estudio de Harvard.
    Este tipo de jefes proyecta una imagen de permisibles para romper las reglas y no fortalecen el compromiso de su equipo.

    Una de las conclusiones del estudio es que los líderes deben tener presente “su estatus como modelo y ejemplo para los demás”. Debido a su posición, sus acciones sirven como pistas sociales para sus empleados, con consecuencias tanto positivas como negativas.

    Para González, el líder debe tener claro cómo canalizar los espacios de “risa grupal”, para que no caigan en burlas o sarcasmos, que afecten a los compañeros.

    Cuando el humor sobrepasa los límites, el empleado pierde el enfoque de los objetivos labores y “no hay un timón”, considera Johanna Bustamente, coordinadora de calidad, procesos y SSO de la consultora en Recursos Humanos Adecco, Ecuador.

    Para la experta, la falta de humor es negativa para el entorno laboral. Cuando el jefe no es partícipe de un ambiente ameno, el empleado se siente estresado, desmotivado y tiene mayor probabilidad de dejar la empresa.

    Cuando el humor está bien canalizado es un elemento clave para el desenvolvimiento laboral y para generar más productividad.

    Los ejecutivos que incorporan risas y bromas en su trabajo, siempre que sean apropiadas, consiguen más apoyo para sus iniciativas, son más eficaces a la hora de motivar al equipo, ganan más dinero y ascienden más rápido.

    González señala que el humor no debe ser utilizado solo en momentos de esparcimiento o de diversión, que son alternos a las actividades labores. Recomienda que el líder use el humor dentro de la cotidianidad para “conseguir compromiso, contribución y, sobre todo, creatividad”.

    Tener a los empleados de buen humor genera un gran impacto para la compañía, ya que su productividad puede aumentar hasta en un 10%, según una investigación del Departamento de Economía de la Universidad de Ohio.

    Hoy en día los empleados no solo requieren experiencia y conocimientos. La inteligencia emocional es un aspecto muy valorado por las empresas y esta característica les ayudará a lidiar con varios temas de interrelación social, uno de ellos el humor.

    Bustamante señala que un trabajador debe ser capaz de analizar las cosas con talante, en medio de un mundo laboral que se desenvuelve a un ritmo acelerado.

    Además debe tener la capacidad de reírse de sí mismo, para enfrentar de manera inteligente los errores y adversidades.

    Una última cualidad, pero no menos importante, es la resiliencia o capacidad para superar circunstancias adversas y adaptarse al nuevo panorama.

    Cuando el humor está bien canalizado es un elemento clave para el desenvolvimiento laboral y para generar más productividad. Imagen: Ingimage
    Cuando el humor está bien canalizado es un elemento clave para el desenvolvimiento laboral y para generar más productividad. Imagen: Ingimage