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  • Loja tiene sus marcas en el mercado vinícola

    Lilia Arias (I) Redacción Loja / Líderes

    Los licores y vinos de frutas son parte de un emprendimiento familiar que surgió hace 50 años, en la provincia de Zamora Chinchipe. Sin embargo, por el crecimiento de la familia, esta tradición se extendió hacia la ciudad de Loja en donde se comercializan estos productos bajo la marca Vinos y Licores de Sur.

    Esta empresa lojana, que nació hace dos años, cuenta con dos inversionistas, los hermanos Giovanni y Aldo Reyes. Ellos decidieron seguir con la elaboración de la receta que les enseñó su abuelo. La planta procesadora se ubica en la parroquia de Vilcabamba, mientras que el almacén de ventas está en Loja.

    Aldo Reyes dice que fue complicado abrirse espacio en el mercado, sobre todo al ubicar el producto en bodegas y tiendas. Una de las trabas es la obtención del registro sanitario, que lo tramitan hace dos años. Siete muestras entregaron a la Dirección Nacional de Control Sanitario para su respectivo análisis para obtener el documento. Hasta el 6 de octubre, tan solo cuentan con tres de estos registros, para los licores de café, cacao y maracuyá. Aún están en trámite el de mora, membrillo, uva, grosellas y papaya.

    Para instalar la fábrica, sus socios invirtieron USD 70 000 en el equipamiento tecnológico: refrigerantes, tanques de almacenamiento para la maduración de la fruta, macerador de los frutos… Una cantidad similar, en la adquisición de insumos. El capital es propio fruto de 13 años de trabajo en el extranjero.

    Para Reyes, tener esta base económica ha permitido quedarse en el mercado. «Porque si hubiésemos pedido créditos para adecuar la fábrica, este proyecto ya estaría en el fracaso».

    En la preparación y comercialización de este producto interviene María del Pilar Jaramillo, esposa de Aldo Reyes. Según esta emprendedora, ingerir vinos o licor luego de los alimentos es una forma de nutrición. «Una copa de vino permite tener una digestión adecuada; además, mata las bacterias que se proliferan cuando existen residuos en la boca».

    Para promocionar el producto han buscado distintas formas. Entre las que se destaca la participación en ferias, hablar cara a cara de la calidad de estos vinos, invitar al ciudadano a probarlos y entregar anuncios en hojas volantes. La próxima feria que expondrán estos licores será en la feria de Jotapa en Manabí.

    Rolando Ramírez probó los vinos en la Feria de Loja, en septiembre, y su calificación fue de excelente. Adquirió cinco botellas, entre café y cacao, para obsequiarlas a sus familiares.

    Hace siete meses abrieron la tienda de vinos en Loja donde han tenido buena aceptación dice María del Pilar Jaramillo. Un promedio de venta mensual es de USD 900. Aldo Reyes aclara que esta venta es directa al consumidor final, porque luego de entregados los registros se podrá vender a granel para tiendas y micromercados. Cada botella de un litro está en USD 10 el licor y 9 el vino.

    900 dólares es el promedio mensual de ventas que tiene este emprendimiento de vinos en Loja

  • Grupo Martínez llega a 21 países con la agricultura orgánica

    Redacción Quito (I)

    Cuando se piensa en agricultura orgánica se puede pensar en altos precios, baja producción y poca innovación. El Grupo Martínez Venture demostró lo contrario mediante el desarrollo de insumos orgánicos y producción de flores ecológicas con calidad de exportación.

    Este ‘holding’, fundado el 27 de septiembre de 1993 por Fernando Martínez, comenzó con la producción de rosas de exportación bajo la marca de Florana Farms S.A., en Tabacundo (Pichincha).

    La marca de rosas cuenta con 59 variedades orgánicas que se exportan a 21 países entre los que se cuentan Rusia, EE.UU., Australia, Brasil…

    Gracias al ‘boom’ de las rosas en la década de los noventa, en el 2007 la empresa apuntó a la producción de flores tropicales bajo la marca Rain Forest, en Pedro Vicente Maldonado, noroccidente de Pichincha. En una finca de 300 hectáreas se producen 22 variedades de productos que se exportan a países en Europa, Asia y América.

    En el 2008, después del fallecimiento de su madre, Martínez apuntó a la producción orgánica.

    La empresa experimentó una crisis por la mala calidad de los insumos, supuestamente orgánicos, que utilizaba. Esto generó una pérdida de más de USD 12 millones para la firma. El daño generado al suelo por el uso de químicos dañó la imagen de la empresa en el extranjero. «El nivel del cloro en el suelo fue 10 veces más de lo aconsejado. Habíamos acabado con la empresa».

    La compañía quemó los cultivos de sus cinco fincas en Tabacundo para eliminar el producto dañado y en el 2010 apuntó a generar sus propios insumos orgánicos con la empresa Eco Alternativas.

    Margarita Pavlova, directora del laboratorio Eco Alternativas, que es parte de la empresa, desarrolló con su equipo 30 productos elaborados con desechos animales, vegetales y orgánicos.

    Dentro de los productos que elabora Eco Alternativas están suplementos nutricionales y microorganismos biocontroladores, que permiten crear un balance en el suelo. Esto fue crucial para la recuperación del terreno.

    Con la investigación y un crédito del Bank of America (EE.UU.), en el 2011 la firma se recuperó y aumentó su producción. «La floricultura tradicional trabaja con 60 000 plantas por hectárea. Nosotros trabajamos entre 100 000 a 120 000 por la cantidad de nutrientes que tiene nuestro suelo», indica Andrea Hidalgo, gerenta de Eco Alternativas.

    Así también se desarrolló la producción de ácaros benéficos para evitar el uso de acaricidas químicos. Para esto se utilizan plantas de fréjol donde se reproduce un ácaro depredador que elimina al ácaro que afecta a la producción de rosas. «Con este proyecto reducimos nuestros costos de acaricidas que representaban el 40% del control fitosanitario», cuenta Marco Montaluiza, director de producción de Florana Farms.

    La firma prevé facturar USD 7,8 millones este año y el 99% de su producción está dirigida a las exportaciones.

    En Brasil, Cléber Weyh, gerente de ventas de Elite Flowers, indica que la calidad de las rosas de la empresa ecuatoriana, el tamaño y el largo del tallo, es similar a la producción con agro químicos «pero la diferencia es el valor agregado de un producto 100% natural».

    Ahora la firma trabaja para exportar microorganismos en polvo, así como otros insumos orgánicos.

    Dos claves

    Los insumos orgánicos. Los insumos de Eco Alternativas se utilizan también en fincas de cacao, brócoli, hortalizas y piscinas camaroneras.

    El suelo. La fertilidad del suelo orgánico permite la lombricultura y la eliminación de patógenos.

    El insignia

    ‘Nos enfocamos en mejorar la calidad’

    Marco Montaluiza. Director de producción de Florana Farms S.A.

    Trabajo desde hace 22 años en el sector floricultor y ocho años junto con Florana Farms.

    Hoy observamos que el proceso para recuperar la calidad del terreno fue de un año y medio de trabajo duro. Son mínimas las áreas que faltan recuperar.

    Esto nos hace reflexionar como a veces desprestigiamos el trabajo de los pequeños productores que no utilizan químicos para la agricultura.

    Tuvimos que regresar a la esencia, traer el bosque a la industria para recuperar la producción.

    A veces como productores nos falta humildad; saber que el productor sabe más que incluso los que somos profesionales del área. Hoy, nosotros no importamos ningún insumo y nos enfocamos en mejorar la calidad mediante la producción orgánica. Ese es el futuro.

  • En el centro de Loja se destaca su marca textil

    Redacción Loja (I)

    Nuevos diseños y calidad es la clave para mantener la clientela en la microempresa D&D Intex de Loja. Este emprendimiento, que surgió hace 22 años, pero que ha producido de forma ininterrumpida por cinco años, fabrica y vende ropa de niños y adulto exclusivos.

    La lojana María Ester Ordóñez y su familia han logrado sacar a flote esta iniciativa. En el centro de la urbe lojana está ubicado el almacén y el taller.

    La pequeña fábrica cuenta con la maquinaria necesaria para realizar las costuras y acabados, para dar un toque de exclusividad a cada artículo. La inversión en equipos, adquiridos hace cinco años, fue de USD 10 000, con fondos propios.

    Alcívar Muñoz, esposo de la emprendedora, también participa de la fabricación y venta de ropa. Cuando los pedidos se incrementan, él y sus dos hijos cosen y Ordóñez realiza los acabados.

    El nombre de la empresa surgió por el apoyo incondicional de sus hijos Danny y Dayna, se complementa con la palabra incorporada de inventos textiles quedando D&D Intex. Su línea estrella es la ropa de niños. A Ordóñez, artesana calificada, le apasiona realizar diseños para los más pequeños, que van desde un vestido de fiesta hasta pijamas y gorros.

    Las telas con las que se confecciona son seleccionadas en las fábricas de Ambato, Cuenca y Guayaquil. Cada tres meses ella y su esposo viajan a adquirirlas, invierten un promedio de USD 5 000, dependiendo el volumen de pedido.

    Entre las anécdotas de esta emprendedora, que combina el diseño y la profesión de abogada, es que sus bocetos por lo general los realiza a primeras horas del día, entre las 05:00 y 06:00. «Son líneas curvas que poco a poco les doy forma y salen los diseños de niños».

    Estas ideas están plasmadas en los vestidos que vende y ocupan un lugar especial en las estanterías. Patricia Loján con frecuencia compra ropa en este almacén. Inicialmente ella creía que la ropa que expendía Ordóñez era americana; sin embargo, mientras compraba ella le comentó que las fabrica. Según Loján, las prendas son de buena calidad y superan la marca extranjera. Ella adquiere ropa particularmente para Navidad.

    Una de las dificultades para no fabricar masivamente, dice Ordóñez, es no contar con personal calificado, sobre todo para realizar los acabados. Uno de sus objetivos del 2015 es crear una academia en Loja, para capacitar en este oficio.

    Negocio

    La oferta. Son 10 diseños al mes que dibuja Ordóñez y la producción es de 20 unidades de cada uno, que lo vende en un promedio de USD 10.

    La temporada alta. Para diciembre la producción se duplica. Además la ropa de mujer tiene diseños creados con apliques.

  • Atunera Gallega compromiso de RSC

    Wilson Jacome

    Fulgencio Garrido, quien presidía Atunera Gallega, estaba perplejo ante el camino al que estaba obligado a seguir para que su empresa pueda mantener las relaciones comerciales con Distribuidora Transoceánica (alimentos marinos), una enorme empresa europea.

    Este importante cliente le había enviado un código de Responsabilidad Corporativa y le señalaba un plazo de 15 meses para que lo ponga en práctica.

    En la comunicación, esta gran distribuidora internacional señalaba y advertía que el incumplimiento en el plazo significaba la ruptura inmediata de relaciones comerciales, en por lo menos cinco años, y aún en más tiempo si no demostraban haber adoptado dicho código y estarlo viviendo.

    De la mano de Fulgencio Garrido, quien era originario de Galicia, España, en el 2004 esta empresa pescaba alrededor de 15 000 toneladas anuales.

    A continuación, presentamos el resumen de una experiencia relacionada con un caso de Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

    La empresa

    Atunera Gallega había iniciado sus actividades en Perú, hace 75 años. En 1970 trasladó sus operaciones a Ecuador y se estableció en Posorja (Guayas). La pequeña población adquirió nueva vida con sus actividades pesqueras, aunque nunca dejó atrás ese aspecto descuidado y pobre de los 70.

    La empresa tenía una flota de 4 barcos atuneros grandes, modernos y bien equipados y subcontrataba la pesca con 10 distintos armadores. La planta procesadora contaba con una nave para la preparación del atún, otra para conservas, una tercera producía harina de pescado, usando la pesca chica y desechos.

    En Perú, el gobierno de los setenta le había despojado de sus plantas de harina de pescado; en Ecuador, a pocos años de establecerse, estuvo a punto de perder su fortuna por los manejos inescrupulosos de un abogado al que había contratado.

    La nómina de la pesquera se acercaba a 1 500 personas entre marineros, personal administrativo, de planta, de mantenimiento, de servicio y de seguridad. En las plantas procesadoras, el personal era mayoritariamente femenino.

    Actualmente la empresa, aprovechando las ventajas de la apertura comercial de Perú, ha reubicado su sede a ese país, retornando así sus orígenes en años previos a los setenta.

    Posorja

    Fulgencio intentó repetidas veces y de mil maneras despertar en los pobladores, al contratar a algunos de ellos, el amor al trabajo, y en general al contactarse con la población, procuró fomentar la iniciativa para progresar, pero no tuvo la acogida que esperaba.

    Hace más de dos décadas que a Fulgencio solo le preocupaba obtener buena pesca, procesarla y venderla. Para mantener el costo de operación de sus barcos, para contratar capitanes y marinos experimentados en Portugal y España, y para obtener las utilidades indispensables para que Atunera Gallega sea viable había optado por mantener sus gastos operativos al menor nivel posible, había renunciado a capacitar a la gente, buscaba la mano de obra más barata posible y la trataba con el único lenguaje que consideraba que le había dado resultados, el de las órdenes displicentes y la disciplina fuerte y coercitiva.

    El señor Garrido, como se le nombraba entre sus empleados, era un hombre de origen sencillo, tenía pasta de empresario, pero jamás olvidó de donde provenía. Se condolía por la gente sin trabajo y por la extrema pobreza que había encontrado en las pequeñas poblaciones costeras de Perú y Ecuador. Sin embargo, era pragmático y no perdía el tiempo cuando la gente no respondía.

    La empresa

    Una vez que Fulgencio comprendió a cabalidad los puntos en los que quería incursionar su importante cliente, se contactó inmediatamente con un joven consultor para una asesoría integral del asunto. Hubo un buen inicio para el trabajo en conjunto; sin embargo, Fulgencio se alarmó cuando el consultor le hablaba de la necesidad de relacionarse con los grupos de interés y de elaborar un reporte de sostenibilidad, le hablaba de establecer un sistema de índices y de alinear la estrategia de la empresa con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Quedó más confuso que antes, pero sabía que necesitaba aceptar el Código de RSC de la Distribuidora y le agradaba el modo de ser del consultor, por ello le pidió que en palabras sencillas, para la segunda reunión, le exponga el camino a seguir para que Atunera Gallega no pierda la crucial relación comercial con su cliente. Quería entender cómo se podía aplicar el Código de Responsabilidad que le exigían y sobre todo cómo evitar que su personal de producción se distraiga de la tareas asignadas y consigan las metas para el quinquenio, que se iniciaba el 2004.

    En el gráfico se observan las acepciones utilizadas en forma más frecuente por las empresas, el Estado y la sociedad civil. Estas son: RS, RSE y RSC.

    Algunas preguntas: ¿Cree que Distribuidora Transoceánica hizo bien en plantear las exigencias descritas en el Código de RC que envió a Fulgencio? ¿La RSC debe imponerse?, o ¿Es una decisión de política de empresa que debe informar todas las operaciones de la organización?

    La RSC

    En los viajes de negocios y en las visitas de los clientes se había empezado a mencionar el tema de la RSC. Fulgencio nunca pudo entender para qué servía ello y menos cuando hablaban de donaciones sin más ni más, de marketing estratégico para tener imagen. Él entendía de una sola realidad, la de su nariz: el olor fuerte de harina de pescado que percibía, si el pueblo apestaba a harina de pescado es que había pesca, producción y materia de menor calidad para elaborar harina de pescado, y entonces se llenaba de satisfacción.

    Desde hace dos o tres años atrás, al 2004, algunos clientes europeos y las autoridades municipales del lugar le empezaron a indicar que debía controlar los malos olores de las plantas, que debía disponer mejor de los desperdicios.

    Finalmente, a mediados del 2004, recibió la comunicación conminatoria de Distribuidora Transoceánica, uno de sus más importantes clientes en el ámbito internacional, en la que se le obligaba a hacer propio el Código de Responsabilidad Corporativa de esta Distribuidora, como requisito para mantener en pie las relaciones comerciales. Fulgencio quedó muy preocupado, no sabía qué acciones tomar, ni por dónde debía implementar un plan, considerando que le habían otorgado un plazo de 15 meses.

    La Comunicación Conminatoria de parte de Distribuidora Transoceánica, le señaló a Atunera Gallega los puntos en los que debía poner especial atención en su cambio a un modelo de administración basado en la RSC, estos fueron: trabajo infantil, trabajo forzoso, medidas disciplinarias, discriminación, asociación, carga horaria, remuneración, sanidad y medioambiente.

    Para garantizar el desarrollo del nuevo modelo, la Distribuidora puso a disposición un comité externo, a manera de auditoría social, velando por aspectos tales como: 1) Trabajo Infantil: La empresa debía evitar la contratación de menores de edad, y si lo hiciera, de ninguna manera se pondría en riesgo su integridad física. 2) Trabajo Forzoso: Hacía referencia a la prohibición de exigir trabajo por la razón que fuese, sin que la persona ofrezca su plena voluntad. 3) Medidas Disciplinarias: Prohibición de toda forma de castigo físico o mental, incluyendo abusos verbales, así como amenazas. 4) Discriminación: Se protegería a todos de la exclusión y discriminación de cualquier tipo: raza, religión, orientación sexual, política, etc. 5) Asociación: Hacía referencia a la libertad de los colaboradores a asociarse y organizarse en función del libre derecho del ejercicio sindical.

    Los otros aspectos: 6) Carga Horaria: Respecto a la duración del trabajo, (sea diario, semanal, mensual, anual) aceptable por Distribuidora Transoceánica será determinado por la legislación del país en cuestión. Sin embargo, los trabajadores deberán poder beneficiarse de al menos un día de 24 horas consecutivas de descanso y de unas vacaciones anuales remuneradas.

    7) Remuneración: Todo trabajador debía beneficiarse de las ventajas legales de su status y ser remunerado como mínimo con el salario mínimo establecido por la ley nacional o local, o según las normas mínimas en vigor en la industria, y se debía informar de forma clara sobre el cálculo de su remuneración, así como de los elementos en los que esta se desglosaría. 8) Sanidad: Englobaba todo lo relacionado con la higiene, salud y seguridad en el trabajo. Atunera Gallega tendría que tomar todas las medidas necesarias a fin de garantizar un medioambiente seguro y sano. 9) Medioambiente: Se respetan las obligaciones legales en materia de protección del medioambiente y destinar esfuerzos por llevar a cabo las medidas necesarias.

    Esos eran los nueve puntos a los que se tendría que comprometer la empresa, para continuar con la fructífera relación comercial con la Distribuidora.

  • Miviltech, el autobús se automatiza gracias a su tecnología

    David Landeta y Mónica Orozco (I)

    Las cabinas sanitarias móviles para barcos, buses y otros segmentos son parte de los productos que produce MivilTech. Y la firma no ha dudado en fabricar una en especial, una de nivel presidencial. La cabina sanitaria, que cuenta incluso con ducha, dispuesta en la caravana móvil que acompaña al presidente Rafael Correa durante las sabatinas, fue construida por esta firma ambateña.

    Pero la línea principal de esta compañía son los desarrollos electrónicos, como paneles de control, itinerarios electrónicos (informar para pasajeros) y otros insumos para el transporte pesado.

    MivilTech arrancó en el 2012 con ocho empleados, un pequeño capital y el sueño de un estudiante: el ingeniero en Mecatrónica Javier Miranda fundó esta firma apenas se graduó.

    Dos años después, el emprendimiento cuenta con 38 colaboradores encargados de la producción y el desarrollo de soluciones tecnológicas.

    El empresario, de 26 años, dice que la iniciativa nació por «necesidad».

    José, su padre, es dueño de la ensambladora de buses Miral, en Ambato, que tenía problemas con los proveedores de autopartes. «Algunas personas fabricaban autopartes para buses, pero se mantenían en lo mismo y decían: si es que le gusta así… si no vaya nomás», recuerda Miranda, que ya a sus 16 años ayudaba, los fines de semana, en la fábrica.

    El joven decidió crear un emprendimiento que ofrezca innovación en autopartes y piezas, de acuerdo con las necesidades de los clientes.

    La inversión inicial para crear MivilTech fue de USD 100 000. El nombre nació de las primeras letras de sus dos apellidos, Miranda Villacís, en homenaje al constante apoyo de sus padres.

    Los principales clientes son cooperativas y fabricantes de buses como Carrocería Cepeda, Miral, Varma, entre otras.

    Una de las prioridades de MivilTech es crecer, pero con producción nacional, dice Raúl Calderón, gerente de Ventas. Para Miranda, solo con innovación se puede competir con lo importado.

    Víctor Hugo Cepeda, director de Manufactura de Carrocerías Cepeda, comenta que los insumos de MivilTech han permitido inyectar más tecnología a los automotores: los rótulos que antes eran eléctricos, ahora son electrónicos y controlados por un computador; el comando de control de algunos servicios del bus tiene pantalla «touch»; etc.

    «Antes teníamos que buscar tecnología fuera del país; hoy, la encontramos en una empresa ambateña», dice.

    Uno de sus recientes desarrollos es la llamada Caja Común Digital para el transporte público, un sistema de recaudo electrónico de pasajes. El insumo cumple con la normativa exigida por la Agencia Nacional de Tránsito y nació de una alianza con una empresa española. La firma extranjera desarrolló parte de los equipos y MivilTech, el software.

    El sistema permite, en tiempo real, contabilizar a los usuarios y, así, reducir la evasión en el cobro de pasajes. Su efectividad en este tema es del 98,9%.

    Al subir al autobús, el usuario pasa una tarjeta inteligente por un lector digital que descuenta el valor del pasaje y ya no es necesario llevar efectivo. El sistema de caja común ayuda, además, a medir la velocidad y le permite al usuario conocer las rutas de los buses.

    Miranda espera que los primeros meses del 2015 se comience con un plan piloto para usar este sistema en Ambato.

    La producción 

    Las ventas. En lo que va de este año la facturación llega a USD 1,2 millones.

    Líneas adicionales. La empresa fabrica sistemas de aire acondicionado para buses y de matricería e inyección de plástico (moldes para elaborar piezas de plástico para diversas industrias).

    El insignia

    David Arroba. Ingeniería y Desarrollo en Electrónica

    ‘La innovación es la estrategia de la empresa’

    Soy ingeniero en Sistemas y empecé en la empresa desde que abrió sus puertas. Arrancamos con proyectos tecnológicos para la línea automotriz, en especial autobuses. Nuestro propósito era crear cosas innovadoras.

    Nos pusimos a investigar y desarrollar, y así comenzamos a fabricar los primeros artículos. El apoyo al desarrollo local y sacar productos innovadores cada vez es la mayor fortaleza de la empresa.

    Desarrollamos la parte electrónica y de programación de los productos. Es, de hecho, una de las pocas empresas que desarrolla el software y hardware de los equipos. Eso nos permite adaptar el artículo a las necesidades del cliente. El segmento del transporte pesado es un nicho de gran potencial.

  • Las grandes cadenas comerciales alistan más inversiones

    Redacción Quito y Guayaquil.

    Los grandes grupos económicos vinculados con centros comerciales, supermercados e hipermercados avanzan con su expansión en ciudades como Quito, Guayaquil, Cuenca, Manta…

    Corporación Favorita, Grupo Gerardo Ortiz, Corporación El Rosado y Quicentro Shopping son cuatro grupos económicos que participan en las actividades mencionadas y que tienen planes de expansión. Entre los cuatro tuvieron ingresos por USD 3 866 millones en el 2013 y por 4 256 millones el año pasado, según estadísticas del Servicio de Rentas Internas (SRI).

    Ese crecimiento de ingresos permite a los directivos de estos grupos ver con buenos ojos el futuro y pensar en nuevos proyectos comerciales.

    Corporación Favorita, por ejemplo, está remodelando uno de sus locales en el norte de Quito. Un vocero de la firma explica que no se modificará el área de construcción del edificio como tal. «Lo que hicimos es reasignar ciertos espacios para dar mayor comodidad a los clientes. La remodelación incluye el local de Supermaxi y de Juguetón. El área de venta total es de aproximadamente 2 000 metros cuadrados».

    En esta remodelación, Corporación Favorita invierte entre USD 2,5 millones y 3 millones. El mismo vocero explica que la firma considera necesario renovarse, cambiar de imagen, actualizarse en tecnología, equipos, servicios «y como política lo hacemos en todos nuestros locales, una vez que cumplen mínimo 10 años de funcionamiento».

    El Grupo Gerardo Ortiz, con base en Cuenca, también experimenta un crecimiento de sus actividades comerciales y ajusta nuevos proyectos para lo que queda del año y para el 2015. En julio pasado inauguró el centro comercial Racar Plaza, en el norte de la capital azuaya, con el que expandió su principal marca: Coral Hipermercados.

    Para Racar Plaza, el grupo invirtió USD 10 millones. A más del centro comercial (que incluye agencias bancarias, una peluquería, un local de equipos tecnológicos y de electrodomésticos, una panadería, patio de comidas…), la empresa levantó un centro de distribución y negocios repartidos en una superficie de 80 000 metros cuadrados.

    El mismo grupo económico acaba de inaugurar en Quito un local de Coral Hipermercados. Allí la inversión bordeó los USD 6 millones.

    Juan Fernando Cordero, gerente de Mall del Río, que es parte del Grupo Ortiz y que fue levantado en el 2004, reconoce que la actividad comercial en el Ecuador está en un buen momento. «Una de las razones de crecimiento del Grupo Ortiz a escala nacional es que el mercado se halla estable. Nos hemos acomodado a disposiciones gubernamentales y miramos siempre para adelante».

    Corporación El Rosado también se expande. El año pasado empezó a construir la Ciudad Comercial El Dorado, en el cantón Daule (Guayas), en un área de 400 000 metros cuadrados. Allí funcionan un Hipermarket con locales de Mi Comisariato, Ferrisariato, RioStore y Mi Juguetería. LÍDERES se contactó con voceros de la Corporación El Rosado para conocer sus inversiones y planes futuros, pero no se obtuvo ninguna respuesta hasta el cierre de esta edición.

    El 2014 es un año que sirve para afirmar los planes de crecimiento de locales del Grupo Ortiz, Quicentro Shopping, Corporación Favorita…

    Grupo Ortiz, por ejemplo, ya cuenta con seis locales de su marca Coral Hipermercados en Cuenca, uno en Quito y otro en Guayaquil. En sus planes cercanos está la apertura -en un mes- de un segundo local en Guayaquil, así como la construcción de otro Coral Hipermercados en la capital; este último, de 8 000 metros cuadrados de construcción.

    En cada local nuevo, la inversión puede llegar hasta USD 3 millones, en infraestructura y mercadería, explica Juan Fernando Cordero, gerente de Mall del Río, uno de los negocios que maneja el Grupo Ortiz.

    Cordero sostiene que el grupo está aprovechando oportunidades en el mercado nacional. «Tenemos una determinada cantidad de productos y unos precios que nos permiten llegar a otros mercados, como Quito y Guayaquil».

    Otro grupo que está en expansión es Quicentro Shopping. Miguel Chiriboga, representante de DK Management, operadora de los centros comerciales del Grupo Quicentro, explica que la empresa está evolucionando e innovando, «para lograr que el consumidor siga viéndonos como un referente en temas arquitectónicos como de tendencias de moda, necesidades de los clientes, etc.».

    Para el próximo año, añade Chiriboga, estará en construcción un centro comercial en Manta, aunque no ofrece cifras de la inversión prevista.

    Al ser consultado sobre los nuevos competidores en el mercado, el ejecutivo indica que siempre es bueno. «El mercado se fortalece con más jugadores».

    Un pensamiento similar maneja Corporación Favorita. Uno de sus voceros sostiene que la llegada de nuevos actores, en cualquier negocio obliga a mejorar y ser más competitivos. Esta firma, que tiene 127 locales de sus marcas Megamaxi, Supermaxi, Akí, Juguetón, entre otras, informa que mantiene un plan de desarrollo programado. «Estamos finiquitando algunos trámites en el Municipio, para iniciar lo más pronto varios proyectos en los diferentes formatos que manejamos. Una vez que tengamos el visto bueno de las autoridades, podremos compartir la información».

    La cadena Tía incursionó en el negocio de las plazas comerciales descubiertas, que se conocen como ‘strip mall’, en el 2013. Leonardo Pesántez, su director corporativo, cuenta que el plan comenzó como una prueba en la vía a Daule, y que por la acogida que tuvo en esta zona, el proyecto continuó creciendo.

    Esta primera plaza, cuyo local ancla es almacenes Tía, tiene 18 locales y seis islas; la inversión fue de USD 5 millones.

    Pesántez añade que una segunda plaza se construye desde inicios de este año en el norte de Guayaquil, con una inversión de USD 3 millones. Y una tercera se construirá el próximo año.

    Los ‘súper’ e ‘hiper’ Los supermercados.  Las ventas en este segmento pasaron de USD 1 448 millones en el 2008 a 2 429 millones el año pasado, según datos de la consultora internacional de mercados Euromonitor.

    Los hipermercados. Las ventas en Ecuador crecieron de USD 719 millones a 1 231 millones, entre el 2008 y el año anterior, también según Euromonitor.

    Lea también:

    El ‘retail’ también es terreno para innovar y crecer

  • Malecón 2000 Inversión privada, utilidad pública

    Por Wilson Jácome, profesor IDE Business School Universidad de los Hemisferios

    El Malecón había tenido trascendencia desde el origen de Guayaquil: era la ventana de la ciudad, así como el puerto para el comercio. En la década de 1990 se había degradado al convertirse en lugar olvidado por los guayaquileños: la actividad comercial se había trasladado a otros sectores de la ciudad.

    Una vez establecido el proyecto, los tres sectores del Malecón fueron inaugurados en la medida en que se terminaban. La primera etapa: Sector Centro, inaugurada el 9 de octubre de 1999, denominada Plaza Cívica. El 25 de julio del 2000 se inauguró la segunda etapa: Sector Sur, denominada Bahía Malecón. La última etapa: Sector Norte, el día 30 de octubre del 2000, denominada Jardines del Malecón.

    Cuando se construía cada sector se resolvían problemas endémicos tales como las inundaciones del sector aledaño al Malecón. Fue necesario construir una cisterna con su sistema de bombeo, para controlar los niveles de agua del Río Guayas, y de esta forma, evitar inundaciones.

    Hitos históricos

    Guayaquil fue fundada en 1537. Los primeros habitantes de la urbe, clavando dos ringlas de estacas y rellenándolas con piedra, tierra, caracoles, astillas y los desechos del cerro, construyeron junto al río Guayas, la llamada Calle de la Orilla. Sobre este terreno y parte del socavo del cerro Santa Ana, construyeron La Planchada, la primera defensa guayaquileña ante los piratas.

    En 1811 Francisco Ugarte presentaba un plano y presupuesto para la construcción del Malecón, ofreciéndose como director de obra. Cinco años después, la Gobernación mostraba interés en el proyecto. En 1820, el Malecón con forma de herradura tenía constante movimiento comercial en el día y se usaba como paseo de las familias en la noche.

    En 1918, la Junta del Centenario integrada por prestantes guayaquileños concebía la idea de ampliar el paseo a orillas del río hasta la avenida Olmedo.

    En marzo de 1997, los directivos del entonces Banco La Previsora, invitaban a la U. de Oxford Brookes de Inglaterra a elaborar el proyecto urbanístico Malecón 2000. El 24 de enero de 1997 fue aprobada la Fundación Malecón 2000, mediante acuerdo de la Subsecretaría de Bienestar del Litoral. La Fundación tuvo su acta constitutiva en el Salón de la Ciudad, el 9 de enero de 1997.

    La fundación y el proyecto

    El objetivo de la Fundación era planificar, desarrollar, construir, administrar, financiar y mantener el Malecón Simón Bolívar y otras áreas de la ciudad, a fin de permitir que Guayaquil reencuentre estos espacios como eje de su desarrollo social, cultural y productivo. El Directorio estaba conformado por personas de las instituciones públicas y privadas más representativas de la ciudad, con el fin de reflejar una imagen, real y efectiva de control administrativo transparente, a cargo de representantes de los diversos sectores de la sociedad, y asegurar el mantenimiento de esa realidad, a pesar de los cambios que se produjesen en la Alcaldía. La Gerencia General fue encargada ad honórem a Pedro Gómez-Centurión.

    En 1992, el Banco La Previsora construyó un edificio de 32 pisos frente al Malecón. Se buscaba con ello consolidar la imagen del banco más antiguo y realzar al sector bancario, ubicado en esa zona, con un edificio moderno e incluso el más alto de la ciudad. Sin embargo, al poco tiempo se trasladaban muchas sedes bancarias y negocios a otra zona de la urbe. Fue entonces cuando el gerente general del Banco, Álvaro Guerrero, acuñaba la idea de la construcción de un Malecón, similar a los ‘Water Front’, existentes en otros países.

    El desarrollo del proyecto

    El proyecto de Oxford Brookes fue diseñado para que el Malecón se adaptase a la realidad y a los cambios de la ciudad. Se respetó a los usuarios originales del Malecón: Guayaquil Yacht Club, Club de la Unión y el Club Naval. Decía Pedro Gómez-Centurión: «La Fundación discutió el diseño con tales instituciones».

    Los tres sectores que integraban el proyecto tenían las siguientes características. El Sector Sur era de carácter comercial, recreativo y turístico, en un área de 4,5 ha. Con áreas para juegos y paseos, un centro comercial, locales de comida, un mercado artesanal, una estación fluvial con un Centro de Interpretación Turística, un embarcadero y un muelle para recibir cruceros. El edificio más importante era el del Mercado Sur, que fue recuperado, remodelado, ampliado y destinado para exposiciones.

    El Sector Centro, de 2,4 ha., fue destinado para usos culturales y cívicos. En este se ubicaban monumentos y esculturas que fueron conservados y realzados con nuevas bases e iluminación.

    En el Sector Norte, de 11 ha, se encontraban el Museo del Banco Central, áreas de entretenimiento y jardines; áreas para un centro comercial y un hotel en concesión. El proyecto requería una inversión de USD 100 millones.

    Inversión privada

    Pedro Gómez-Centurión comentaba acerca de cómo se llegó al esquema básico de financiamiento del proyecto: «El proyecto nació y se ha desarrollado con la participación libre de todos los sectores de la sociedad; para que el sueño se hiciera realidad conseguiríamos que verdaderamente aporten al financiamiento todos los sectores».

    Añade: «El Directorio encargó a un experto la gestión ante el Gobierno para hacer realidad las donaciones de origen fiscal. Obviamente no todas las donaciones tenían que tener este origen».

    «Los resultados fueron positivos y se emitió, por parte del Congreso, una Ley que la conocemos como Ley 26, que fue publicada en el Registro Oficial el 15 de octubre de 1997. La Ley 26 autorizaba que las personas jurídicas y naturales podrían hacer donaciones voluntarias a la Fundación, asignando de su Impuesto a la Renta causado hasta un 25%».

    Sin embargo y relativamente pronto, el entorno macroeconómico daba señales para que se produzcan variaciones en las leyes tributarias y se creaba, a partir del 1 de enero de 1999, el Impuesto de Circulación de Capital (ICC) lo que originaba un cambio en la forma de recaudación. No obstante, después de año y medio de creado el ICC se anulaba y volvía el sistema inicial de la Ley 26.

    Inversión privada (II)

    El Servicio de Rentas Internas (SRI) era el encargado de administrar el sistema de liquidación y recaudación de impuestos y de las asignaciones voluntarias para la Fundación. En sus inicios, la captación de donantes iba a ritmo lento, hasta que fueron tangibles los avances en la infraestructura.

    Hubo un aumento sustancial de personas que decidían aportar cuando se inauguraba el Sector Centro, notoriamente visible a lo largo de la av. 9 de Octubre. Incluso, personas de otras ciudades se sumaban a esta iniciativa.

    Las donaciones de libre asignación habían adquirido vital importancia para la realización del proyecto, puesto que se había previsto que cubran el 60% del financiamiento (el financiamiento restante provendría en su mayoría de préstamos puente y venta de concesiones) La realidad superaba largamente las previsiones financieras: las donaciones cubrieron el cien por ciento del costo de la construcción del Malecón y con los excedentes se pudo atender otra obra similar: el Malecón del Salado.

    Como señal de perenne agradecimiento en el Malecón se erigía un monumento conformado por 32 planchas de cristal, iluminadas, en donde se apreciaban los nombres de unos 50 000 donantes de todo el país.

    Utilidad pública

    Pedro Gómez-Centurión consideraba que el mayor beneficio que le dio el Malecón 2000 a Guayaquil era el uso reiterado que la gente hacía de él: guayaquileños y extranjeros. Aquellos que trabajaban en el proyecto como obreros, soldadores, guardias de seguridad, se sentían orgullosos de aportar con su labor bien realizada. Además, mucha gente consiguió trabajo, no solo en la construcción, sino también en los locales del Centro Comercial Bahía.

    Las opiniones de muchos tenían carácter muy positivo; consideraban que el proyecto estaba dando un mejor aspecto a la ciudad, y les otorgaba el beneficio de realizar paseos por el centro de la ciudad, costumbre que había sido olvidada por la falta de seguridad.

    Las personas de la tercera edad que conocían el Malecón desde tiempo atrás nunca se imaginaron ver un cambio de tal naturaleza y esplendor. Tanto en el día como en la tarde se podía ver mucha gente paseando y observando el nuevo ambiente que se había creado.

    El proyecto ha tenido un efecto multiplicador en la ciudad y en otros sitios del Ecuador. Seguidamente se ha llevado a cabo la construcción del Malecón del Salado; luego se ha trabajado a lo largo del Estero, adornando las vías que pasan por el puente de la calle17.

  • Andec ejecuta un plan estratégico para optimizar procesos

    Evelyn Tapia (I). Redacción Guayaquil / LÍDERES

    Acerías Nacionales del Ecuador (Andec) logró sustituir este año el 100% de las importaciones del material conocido como palanquilla. Se trata de la materia prima que utiliza para el trabajo de laminación de derivados para la construcción, como las varillas.

    Proyectos como el túnel San Eduardo en Guayaquil; el edificio The Point, el más alto de Guayaquil y el Proyecto Hidroeléctrico Manduriacu, entre las parroquias Pacto y García Moreno, entre Cotacachi y Quito, se realizaron con los productos de acero Andec, una empresa que en el 2013 registró ingresos por USD 210 millones.

    Con la producción de 250 000 toneladas de palanquilla, la firma -cuya planta está ubicada en el sur de Guayaquil-, alcanzó una de las metas sobre las que se cimenta su estrategia de crecimiento desde 1984, cuando la firma, constituida con capitales ecuatorianos y chilenos se fusionó con Fundiciones Nacionales del Ecuador, Funasa.

    «Fue un proceso desde 1984; en las últimas dos etapas prácticamente tuvimos que hacer las adecuaciones e inversiones para producir hasta 135 000 toneladas hace unos tres años. Y la segunda etapa, que ya concluimos, para alcanzar a producir 250 000 toneladas», explica Hernán del Pozo, gerente de Responsabilidad Social de Andec.

    Anteriormente, la palanquilla se importaba desde Brasil, Argentina, EE.UU. y Rusia; pero el plan de Andec, enfocado en la implementación de tecnología para transformar la chatarra proveniente de autos, barcos, refrigeradoras y otros desechos, les permitió no solo dejar de abastecerse de materia prima extranjera, sino incrementar unas 4 000 nuevas plazas de trabajo.

    El presupuesto en innovación tecnológica es de USD 20 millones desde el 2012 hasta el 2015. Una de las inversiones más recientes es la que se destinó para la compra de un nuevo horno y en la implementación de una planta extractora de humos por USD 6 millones. El objetivo de esta inversión es reducir el impacto ambiental derivado del incremento de la producción de palanquilla.

    La capacidad instalada de la planta, añade Del Pozo, les permitirá llegar a las 300 000 toneladas hasta el 2018. Sin embargo, acota que una de las limitantes en el país es la disponibilidad de chatarra. El ejecutivo teme que en el futuro sea necesario importar chatarra, «sería paradójico», comenta.

    De la mano con su proceso de sustitución de importaciones, la empresa se ha enfocado en desarrollar un plan de fortalecimiento de procesos amigables con el medio ambiente.

    En el 2008 se creó la Gerencia de Responsabilidad Social, cuyo presupuesto es de USD 350 000 al año. En esta división, se ha gestionado la implementación de sistemas como portales de detección de material radioactivo en la chatarra que se recepta para producir la palanquilla; además, el primer relleno de seguridad para la gestión final y controlada de los desechos peligrosos, que comprende un terreno de 230 hectáreas.

    Entre los planes a corto plazo desde el 2015 y hasta el 2018 la empresa se ha planteado implementar certificación en punto verde, en huella de carbono, en huella hídrica y eficacia energética.

    Actualmente, la empresa cuenta con un Sistema de Gestión de Energía ISO 50001, con el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.

    Los reconocimientos

    En Guayaquil. En los años 2011 y 2012, la firma fue galardonada con la Mención Honorífica del Premio a la Ecoeficiencia Empresarial, organizado por la M.I. Municipalidad de Guayaquil. Lo recibió por su gestión ambiental integral y de responsabilidad social que se desarrolla en Acerías Nacionales del Ecuador.

    La insignia

    ‘La visión se enfoca en el medioambiente’

    Adelaida Álava. Técnica del área comercial

    La empresa ha ido evolucionando de acuerdo con lo que va exigiendo el mercado, siempre innovando y mejorando los procesos de calidad.

    Todos los proyectos que desarrollamos tienen una visión enfocada en el beneficio del cliente y en el medio ambiente. Yo creo que eso se debe a que ha tenido gerentes y representantes muy responsables; trabajo aquí hace 25 años y es lo que he visto.

    Antes de que las empresas entren en este ‘boom’ de preocuparse por el medioambiente, Andec ya estaba trabajando en eso. Es parte de las convicciones de la firma, no porque una norma lo impone.

    Como empleada en todo este tiempo, me siento orgullosa de trabajar aquí, uno siente seguridad de trabajar en una empresa tan seria.

    «La empresa siempre ha estado innovando  y mejorando los procesos de calidad».

  • El trabajo hoy: menos oficinas, menos jefes…

    La Nación de Argentina (I) Grupo de Diarios América (GDA)

    La pirámide organizacional suena a antigüedad. Las cuatro paredes de la oficina se desvanecen y los mecanismos de control comienzan a desaparecer en nombre de la confianza. La distinción entre tiempo libre y vida laboral como si fuera el deber, por un lado, y el placer, por otro, es una frontera que deja de existir. También la palabra «empleado», que empieza a cambiar por socio, colaborador, ‘partner’ o alguna denominación que identifique como ‘googler’.

    «El empleo en relación de dependencia es bien del siglo XX, porque ya la palabra dependencia va en contra de los valores de las nuevas generaciones, que aprecian sobre todo la autonomía -dice Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom-. Las empresas compiten con un fuerte espíritu emprendedor de los jóvenes profesionales, ya que el 65% quiere trabajar en proyectos propios».

    «Nos caracterizamos por tratar de que la gente esté contenta en el lugar en el que trabaja. Queremos que se sienta cómoda y que pueda crecer», dice Natalia Marcú, especialista de RR.HH.

    Una de las estrategias desarrolladas por unas empresas es dejar que el 20% del tiempo laboral se emplee en otros proyectos que no son del área. «Esto permite trabajar con otras personas. «Por ejemplo, yo estoy en Recursos Humanos, pero me encanta el marketing. Puedo entonces desarrollar un proyecto con ese departamento», señala Marcú. De esta acción entre personas que trabajaban en distintas áreas nació el Gmail.

    La generación Y llegó al mercado de trabajo para romper moldes. Son ellos los que marcan la tendencia que lleva a una oficina móvil y a dispositivos que son casi una prolongación del cuerpo; a estructuras más horizontales, en las que los jefes son pares (o directamente no hay jefes). Desde esta perspectiva, en la empresa norteamericana de videojuegos Valve no existen jefes desde su inicio, en 1996.

    En la empresa dedicada a la compra y venta de artículos online, se usan «metodologías ágiles de trabajo», explica Diego Salama, VP de Desarrollo de Producto. «Se arman equipos de trabajo de unas seis personas con mucha autonomía. Les comunicamos los objetivos y cada equipo se organiza. Preferimos perder en control y ganar en velocidad y agilidad».

    Los equipos no cumplen un horario fijo, se ponen de acuerdo entre ellos para reunirse, y sus integrantes pueden conectarse entre sí desde diferentes lugares: desde su casa, las oficinas de la empresa, y con otros en alguna provincia, o en otro país. Las reuniones pueden ser en la oficina o en la casa de uno de los ‘coequipers’. «Este sistema fomenta el sentido de pertenencia. Los equipos se sienten dueños del producto», indica Salama.

    De las charlas con los grupos surgen historias reveladoras: «Para mí es todo lo mismo, mi casa, el trabajo… No tengo ropa para trabajar y ropa para el fin de semana»; «los jefes no tienen oficinas, son accesibles»; «como me cuesta la mañana, llego más tarde y me voy más tarde».

    Una encuesta entre 800 profesionales globales en áreas diferentes de la compañía de software Unify muestra que el 43% de los empleados preferiría un modelo flexible de trabajo por sobre un aumento de salario. «Hoy los profesionales priorizan la posibilidad de disponer de sus horarios como forma de lograr un mejor balance entre vida laboral y personal», comenta Miguel Carugati, director ejecutivo de la firma consultora internacional Michael Page.

    En el mercado mundial, ya existen empresas donde se trabaja fuera de la oficina el 100% del tiempo. LiveOps, por ejemplo, es un contact center que está íntegramente pensado para la nube. Tiene 20 000 operadores trabajando desde su casa en el horario que ellos eligen.

    «El trabajo virtual no significa menos horas para la empresa. La disponibilidad de la persona tiene que ser la misma que si estuviera en la oficina. No controlamos si la persona está online, pero dejamos claro que si alguien se comunica, tiene que contestar en el momento», opina Pablo Maison, gerente de Recursos Humanos de la multinacional de productos para la higiene personal Unilever.

    Algunas experiencias En multinacionales.  »Tenemos el programa Agile Working», cuenta Pablo Maison, gerente de RR.HH. de Unilever y autor del libro ‘El trabajo en la posmodernidad’. «Primero se cambió el desktop por la laptop, y con esta tecnología los empleados pueden trasladar su computadora de la casa a la oficina. Esto hace que se usen menos espacios físicos en la empresa, algo muy demandado, porque en el mundo el precio del metro cuadrado de las oficinas se disparó».

    Los horarios.  »Cada persona tiene su ‘locker’ para dejar sus cosas, y cuando viene a la empresa se sienta en el espacio disponible. En Unilever tampoco hay control del horario de ingreso o salida, pero «se trabaja mucho por objetivos», comenta Maison, gerente de Recursos Humanos de Unilever.

  • Cuatro días para hablar del camarón

    Redacción Guayaquil (I)

    El sector camaronero del país tendrá cuatro días, desde este lunes, para exponer el buen momento por el que atraviesa. Esta semana se inauguran en Guayaquil las dos principales citas del sector acuicultor, que tienen al camarón como su producto estrella. Se trata del XVI Congreso Ecuatoriano de Acuicultura, y la feria AcuaExpo 2014.

    Roberto Boloña, director de la AcuaExpo, espera que la exhibición congregue a más de 120 participantes, entre firmas de bienes y servicios y entidades y organismos estatales relacionados.

    El XVI Congreso, por su lado, contará con las ponencias de consultores, expertos y representantes de gremios de productores de otros países, que expondrán sus experiencias e investigaciones en nutrición animal, nuevas tecnologías y avances en la cría del crustáceo.

    El sector camaronero ecuatoriano no podría estar mejor. En términos de volumen de producción, el gremio espera un incremento del 30% al cierre del 2014. Esto es unas 600 millones de libras.

    El año pasado, el camarón ecuatoriano alcanzó las 474 millones de libras, dejando muy atrás las 252 millones de libras producidas en 1998, el año previo al aparecimiento del mortal virus de la mancha blanca.