Etiqueta: estrategias

  • Sí es posible emprender sin dinero

    Desirée Yépez
    Redacción Revistalideres.ec

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    Lo que marca la diferencia entre una persona común y un emprendedor es que este hace lo que puede con lo que tiene. En ese contexto, el dinero no es un inconveniente en el momento de desarrollar una solución o innovar creativamente.

    En el portal Cosasdeemprendedor.com se explica que un negocio empieza desde que se promueve un producto o servicio, aunque se carezca de local, personal o maquinaria. Se trata, básicamente, de saber ejecutar buenos intercambios.

    Forbes.es desarrolla un breve listado sobre aspectos claves a tomar en cuenta en el momento de emprender, pero teniendo poco dinero.

    Invertir dinero en lo justo y necesario: Una de las claves iniciales es “gastar sabiamente” el capital semilla. De ello dependerá gran parte del éxito o fracaso futuro. Esa sabiduría implica evitar asumir deudas que pueden ser prescindibles.

    En Cosasdeemprendedor.com se acota que la mayoría de los negocios más exitosos se desenvuelven empezando de la nada. Primero un individuo que presta un servicio o vende un producto, quien después se transforma en una pequeña empresa, para luego ser mediana hasta convertirse en una gran compañía o franquicia.

    Usar lo que ya existe: Generalmente los emprendedores creen que necesitan más de lo que en realidad necesitan para impulsar sus start ups.
    Uno de los factores que, inicialmente, implica una deuda que puede evitarse son los muebles. Hacer uso de mobiliario ya existente es un consejo.

    Ser ‘todólogo’: En un primer momento habrá que desempeñar roles y funciones varias como contador, recepcionista, relaciones públicas… Esto será necesario hasta estar en capacidad de contratar y formar un equipo especializado. De ello dependerá también la construcción de la identidad de marca.

    Aprovechar las oportunidades: Ser visionario es otra de las características que define a un emprendedor. Hay que afinar la capacidad para no dejar escapar momentos que resultarán beneficiosos para la idea de negocio.
    Además, es importante analizar diariamente cómo mejorar los procesos.

    Plantear metas y objetivos concretos: Carecer de capital no puede ser sinónimo de freno. Plantearse un cronograma con metas y fechas concretas es un motor para avanzar en los procesos deseados. Cuando el negocio empiece a dar los primeros réditos es vital que, a menos que existan necesidades propias o del emprendimiento, no se gaste vanamente el dinero. Se recomienda reinvertirlo para obtener mejores resultados.

    Motivación: Si no existe la pasión y las ganas por sacar adelante el negocio, será difícil que prospere. La actitud se transmite a colegas y posibles inversores que ayudarán en el proceso. Además, a través de ello también se define el ‘branding’ personal, es decir la imagen que transmitirá la marca.

    Cosasdeemprendedores.com también propone una serie de herramientas que facilitarán el inicio de un proyecto sin capital. Aquí las más importantes:

    Pedir un préstamo: Esta ayuda monetaria puede facilitar las finanzas de un emprendimiento a corto plazo. Es recomendable asesorarse antes de solicitar el crédito.

    Comenzar por un blog: Si se va a ofrecer un producto o servicio, esta opción es una de las más viables para quienes quieren iniciar un proyecto profesional y desean promocionarlo. La única inversión es de tiempo, ya que existen un sinnúmero de plataformas gratuitas.

    Ser un intermediario: Otra opción es empezar como intermediario entre el cliente y el proveedor. En este tipo de negocio se gana a través de un porcentaje por comisión. En este mecanismo prima vincularse con personas comprometidas y honestas. Es una alternativa interesante en la venta al por mayor.

    Buscar auspiciantes: Si el emprendimiento implica una actividad social, la alternativa de los auspiciantes es tradicionalmente funcional. Existen muchas personas y empresas interesadas en pautar para que sus logos o marcas aparezcan dentro de ese tipo de actividades. Esta es la mejor opción si se carece de dinero, ya que un buen grupo de patrocinadores costeará todo el evento.

    Si se va a ofrecer un producto o servicio, abrir un blog es una de las opciones más viables para quienes quieren iniciar un proyecto profesional y desean promocionarlo. Foto: Patricio Terán/ El Comercio
    Si se va a ofrecer un producto o servicio, abrir un blog es una de las opciones más viables para quienes quieren iniciar un proyecto profesional y desean promocionarlo. Foto: Patricio Terán/ El Comercio
  • ¿Cómo aumentar los precios sin perder clientes?

    Mauricio Duran

    Julio Escalante Rojas
    El Comercio de Perú, GDA

    Logo GDA

    Antes de tomar la decisión de subir o no el precio de un producto, debe primero analizar el segmento del negocio, la competencia y los riesgos. Luego de valorar estos aspectos se puede diseñar la nueva estrategia de ventas. 

    Si necesita subir el precio de sus productos para mejorar la rentabilidad de su negocio es recomendable que analice los siguientes factores: 

    SEGMENTO

    Hay sectores más susceptibles a un cambio de precios. Sin embargo, hay un problema si el precio de su producto o servicio es lo único que hace que su cliente lo busque. Por precio siempre habrá algo más barato con lo que no podrá competir. Lo ideal es hacer crecer y diversificar su oferta. Puede haber algo que nunca varía de un precio promedio del mercado, pero también debe haber algo con un valor único que el cliente esté dispuesto a pagar aunque usted suba los precios.

    REVISAR LOS NÚMEROS

    Si desea subir el precio de un producto o servicio para mejorar la rentabilidad, debe preguntarse: ¿Hasta cuánto puede permitir que caigan las ventas si se sube el precio? Hay que tener en cuenta el punto de equilibrio y depende de cuál es su negocio. Si los precios aumentan 20% quizá la empresa pueda permitirse una caída en las ventas de 30% y aun así será una decisión acertada porque mejorarán sus números.

    EVALUAR LOS  RIESGOS Y LA COMPETENCIA

    Si es necesario subir precios para que su negocio siga siendo viable, tiene que asumir el riesgo. Debe comparar sus precios con la competencia y ver cuál es el margen que tiene para subir sin alejarse mucho del precio que ellos tienen. Si hay un valor añadido por el que no ha estado cobrando, entonces se justifica tomar la decisión de subir.

    SEA ESTRATÉGICO EN LOS PRECIOS

    Aunque pueda tener una visión general de cómo marcha su negocio, un cliente no le podrá comparar en cada uno de los productos o servicios que ofrece, así que la estrategia depende de ser más barato o más caro donde le interese más.

    QUE SE SIENTA EL VALOR AGREGADO

    Es más importante la percepción que el cliente tenga de usted que de los precios. Y esto se puede comunicar de diversas maneras. Por ejemplo, mejorando la comodidad de los locales, la atención del personal y la experiencia de compra. De esa manera el cliente evaluará que sí es posible pagar más por todo lo que el negocio añade. 

    QUE EL CLIENTE DECIDA

    Otra opción para subir de precio es que traslade la decisión de pagar más al consumidor. Esto sucede por ejemplo en una cafetería, en la que hay un precio por el café más básico, pero si quiere añadirle ingredientes o agrandar el tamaño del vaso entonces pagas más.

    BUSQUE ALTERNATIVAS

    Otra opción es que en lugar de subir los precios por cada producto que ofrece es una mejor alternativa mejorar el ticket promedio de compra por cada visita. Puede lanzar algunas promociones y ofertas para que eso suceda. También ayudaría no tener tantos precios dispersos sino solo algunos, que el cliente pueda reconocer a simple vista cuál es el máximo y cuál el mínimo.

    Recomendaciones para subir los precios de sus productos. Foto: Archivo / LÍDERES.
    Recomendaciones para subir los precios de sus productos. Foto: Archivo / LÍDERES.
  • Los desaciertos en la historia de Coca Cola

    Redacción El Comercio.com

    Coca Cola, la marca referente en el mercado de bebidas, y una de las empresas más consolidadas a nivel mundial no siempre ha gozado de la ‘felicidad’, bajo la cual se promueven sus campañas. La disputa histórica con Pepsi Cola, el fracaso en el mercado de algunos de sus productos, el sonado juicio con Big Cola y campañas fuertemente criticadas por la opinión pública son parte de los momentos de crisis en su historia comercial.

    La disputa con Pepsi por ganar consumidores tiene sus raíces en la década de los setentas. Sin embargo, como lo detalla en su portal CNN expansión, el primer golpe comercial no lo lanzó Coca Cola. En 1975 Pepsi emprendió la campaña ‘Reto Pepsi’, donde se invitó a los consumidores a probar su producto y el de Coca-Cola (sin decir el nombre) y elegir el mejor entre ellos.

    La estrategia rindió sus frutos luego de siete años y, en la década de los ochentas, Pepsi igualó el nivel de ventas de Coca Cola. Además, la marca aprovechó este crecimiento para emprender una agresiva campaña publicitaria que contó con la participación de las superestrellas Madonna, Michael Jackson y Michael J. Fox. En contrarréplica, Coca Cola emprendió la campaña de renovación apoyado por otros artistas y afianzó aún más el concepto de bebida familiar; utilizando para ello comerciales navideños ambientados en el polo norte.

    Por ahora, Coca Cola lidera el mercado de productos de bebidas con un 42 % de ventas. Pero Pepsi percibe mayores ganancias (USD 57, 8 billones) gracias a su estrategia de expansión hacia marcas de aperitivos como Ruffles, Lipton, Quaker y otras.

    En el 2014 Coca Cola tuvo que pasar un amargo momento con el comercial que se difundió en el medio tiempo del Super Bowl. El tinte patriótico de la cancón ‘American the beautifull’ (considerada un segundo himno nacional), contrastado con un coro multirracial, ofendió a los sectores más nacionalistas de los EE.UU. El periodista conservador Tood Starnes dijo que “Coca Cola se convirtió en la bebida de los ilegales”.

    Otro de los capítulos polémicos en la historia de la marca fue la disputa legal por prácticas monopólicas y competencia desleal con Big Cola. En 2008, la justicia mexicana ordenó a varias embotelladoras de Coca Cola pagar una multa total de USD 15 millones.

    El peruano Alfredo Paredes, representante comercial de Ajegroup (Big Cola), dijo que los cargos contra Coca Cola se levantaron por “coerción e intimidación de dueños de puntos de venta, coacción mediante pago de premios y promociones en puntos de venta, y retiro y destrucción de propaganda y mercancía de Big Cola”.

    New Coke, Coca Cola Zero y Coca Cola Vainilla constituyen los tres productos que fracasaron en el mercado, luego de su lanzamiento. El sabor más dulce de New Coke no fue del agrado del consumidor y tras dos meses en el mercado volvió la ‘vieja’ bebida bajo el nombre de Coca Cola Classic.

    Coca Cola Zero se vio empañada luego de que las autoridades estadounidenses informaron que el endulzante utilizado en la preparación (ciclamato de sodio) podía ocasionar cáncer si se consumía en altas cantidades. Coca Cola Vainilla duró solo un año en el mercado luego de su lanzamiento en 2002. Fue reemplazada por Black Cherry Vanilla Coke, aunque se relanzó en algunos países en 2007.

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    Mire la línea de tiempo de la evolución de la botella de Coca Cola durante los últimos 100 años.
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    El lanzamiento de bebidas saborizadas como New Coke, Coca Cola Zero y Coca Cola Vainilla no generaron el impacto positivo entre los consumidores. Foto: Archivo.
    El lanzamiento de bebidas saborizadas como New Coke, Coca Cola Zero y Coca Cola Vainilla no generaron el impacto positivo entre los consumidores. Foto: Archivo.
  • Las estrategias se deslizan junto con las olas

    Redacción Guayaquil

    El surf dejó de ser solo un deporte para convertirse en un estilo de vida, según los deportistas entrevistados por LÍDERES. Asimismo, el ambiente que envuelve a este deporte, popular en las playas del país, es un imán para que empresas locales o externas promocionen sus marcas.

    Entre estas, las estrictamente relacionadas con el surf, como Reef, Roxy o Quicksilver, que son básicamente de ropa, zapatillas o implementos para practicar este deporte. Entre las empresas locales que auspician la realización de eventos e incluso a deportistas están Cervecería Nacional (CN), Ecuasal, entre otras.

    Según Dominic Barona, surfista que está entre el ‘Top 10’ mundial en la categoría damas, las marcas “se benefician” al auspiciar a deportistas con potencial y que llegan a destacarse en los torneos locales e internacionales. Además, dice, el deportista obtiene implementos o financiamiento para participar en campeonatos.

    Entre las marcas que auspician a Barona está la productora de tablas de surf Wayo Whilar. Esta firma le envía los implementos desde Perú. También tiene como auspiciante a la marca de ropa e implementos de surf, Roxy. Localmente, la empresa Ecuasal apoya la tarea de esta deportista.

    Los auspicios los obtuvo en los últimos cinco años y ha logrado buenos resultados. Entre los títulos de Barona están cinco campeonatos nacionales o el título latinoamericano de damas en el 2011.

    Daniel Ortega, presidente de la Asociación Ecuatoriana de Marketing, dice que el surf transmite la imagen de gente liberada, juventud, energía, riesgo… Añade que estas características asociadas a los surfistas hacen que la gente, aunque no practique el surf, se sienta identificada.

    El especialista indica que las marcas se benefician al enfocarse en personas con este perfil. “Entre las actividades que fomentan las empresas, están las campañas, campeonatos, auspicios, entre otras”.

    Uno de los eventos más importantes de este deporte se realiza en las playas de Montañita, en la provincia de Santa Elena. Es el Reef Classic Pílsener Light, auspiciado por CN. Allí se realiza un campeonato de surf internacional y se escoge a la chica Reef, entre otras actividades.

    En este año, la competencia se realizó entre el 31 de enero y el 5 de febrero. Allí se entregaron USD 25 000 en premios.

    Para Lukas Novotny, director de la marca Pílsener Light, el surf es un deporte que cada año crece en popularidad tanto en Ecuador como en otros países de América Latina. “ El surf es una forma de disfrutar la vida al aire libre y para esa ocasión, nada mejor que una bebida refrescante como la cerveza”.

    La estrategia de Pílsener Light -dice este ejecutivo- es desarrollar nuevas ocasiones de consumo. Esta propuesta se apalanca en que Pílsener Light es una cerveza de menor contenido de alcohol y refrescante. Asegura que esta cualidad la diferencia de otras en el mercado. “Esto la hace ideal para consumirla en diferentes momentos y ocasiones como en la playa”.

    Novotny afirma que los eventos como el concierto de finalización del campeonato y la elección de Miss Reef se enmarcaron con la imagen de Pílsener Light.

  • Las estrategias en la vía pública se revisan

    Redacción Guayaquil

    La avenida Francisco de Orellana, en el norte de Guayaquil, crece con edificaciones modernas y concentra hoteles, restaurantes, centros comerciales… El lugar es considerado un sitio ‘caliente’, ideal para la publicidad exterior, según los especialistas consultados por LÍDERES.

    Este tipo de comunicación consiste en usar espacios públicos o abiertos para exhibir anuncios o publicidad. Los medios son variados y entre estos, las vallas fijas en diferentes tamaños y formatos. Otras que giran mostrando hasta tres caras publicitarias. Hay pantallas LED, vallas con iluminación interior y exterior… son parte de la oferta en la publicidad exterior.

    Para Daniel Ortega, presidente de la Asociación Ecuatoriana de Marketing (AEM), la publicidad exterior se expande mediante un proceso de sustitución de la publicidad masiva hacia una más dirigida. “Los medios tradicionales como la televisión son muy costosos. Pero, la publicidad exterior, llega a un tráfico específico, a un grupo meta”.

    Ortega considera que los creativos de las agencias de publicidad deben identificar un lugar caliente de tráfico de su grupo objetivo y luego diseñar un mensaje que capte la atención del consumidor cuando transita. “Pero de nada sirve si luego no se hace una evaluación de resultados mediante sondeos o encuestas”.

    La opinión es compartida por Lía Vinueza, gerenta del Grupo K, que opera en las principales ciudades del país. “Hay comerciales que se transmiten en grandes pantallas pero al carecer de audio, el mensaje no se entiende. Ahí no se cumple el objetivo y se constituye un desperdicio de recursos”.

    Vinueza hace una diferenciación entre los actores del segmento. Cita que son los creativos de las agencias que deben diseñar publicidades innovadoras. Pero, las empresas que alquilan los espacios en pequeños o grandes formatos deben estar al día en las nuevas tecnologías.

    Grupo K tiene más de 2 500 caras publicitarias instaladas en Ecuador. Cuenta con más de 25 concesiones y convenios firmados con los gobiernos municipales de las 13 principales ciudades del país.

    Freddy Cajilema, gerente de Marketing de la empresa L Gilbert de Guayaquil, comenta que la publicidad exterior es una forma directa de llegar al público objetivo. La empresa alquila vallas en la vía a la Costa, aprovechando el aumento del flujo de turistas que viajan a la península en temporada playera y durante todo el año.

    Sin embargo, Cajilema sostiene que hay que hacer un análisis desde el punto de vista del marketing, para que el mensaje llegue de forma apropiada. “Hay cierta saturación de la publicidad exterior. Por esto, el mensaje debe ser directo y la publicidad, atractiva e innovadora”.

    Para Vinueza, del grupo K, los pequeños formatos de publicidad exterior también son importantes en el desarrollo de las estrategias de comunicación. Entre estos están los relojes publicitarios, paletas, paradas de buses o mobiliarios pequeños, ubicados en la vía pública.

  • Arturo Torregrosa: ‘Las pymes deben tener estrategias’

    Redacción Quito

    La gestión empresarial, aplicación de estrategia, Balanced Scorecard, reputación y cultura organizacional son algunos de los temas que Arturo Torregrosa ha desarrollado en empresas colombianas.

    ¿Qué aspectos se consideran para crear una estrategia empresarial?

    La estrategia, que son palabras y filosofía, hay que traducirla en objetivos, en algo que se pueda tocar. En ese aspecto, Kaplan y Norton, creadores del Balanced Scorecard, propusieron cuatro niveles: lo financiero; determinar la oferta de valor para los clientes; los procesos internos y finalmente el personal y la infraestructura.

    ¿La estrategia debe ser creada en la gerencia de la organización?

    Las estrategias deben ser construidas o por lo menos validadas por la mayor cantidad de personas posible. Una organización, para ser exitosa, debe tenerla planteada, desplegada y accionada, en eso intervienen todos.

    ¿Cuál es el principal error que cometen las empresas?

    Cuando hay cambios de dirección, el nuevo líder no da tiempo a la estrategia para ser accionada y para demostrar que es efectiva o no. Siempre se requiere tiempo para que esta cumpla su propósito; son temas de mediano y largo plazos.

    ¿Cuándo se debe considerar un cambio en la estrategia?

    Eso ha evolucionado dramáticamente. Hasta hace 30 ó 40 años se tenía la idea de una estrategia perdurable, pero con el cambio dramático que ha tenido el mundo se debe revisar la estrategia con mucha frecuencia. Aunque existen elementos que no deben cambiar, como el propósito estratégico o los valores corporativos. Si una organización logra que su ideología sea clara, perdurable y que se acomode a los cambios, entonces es la adecuada.

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    ¿Cuál es la diferencia en la creación de una estrategias para pymes?

    Teóricamente todas las empresas deben tener una estrategia, pero la realidad es otra. Las grandes firmas no tienen en juego su supervivencia ni la familia come de eso; en cambio las pymes sí. Creo que, por su naturaleza, las pymes tienen una mayor vocación por la rutina que por la estrategia. Cuando crecen llega un punto en que amerita una estrategia, pues el tema ya no es de supervivencia. Es decir, son sustancialmente diferentes respecto del tiempo en el que se genera una estrategia.

    ¿En las grandes empresas, los cambios -como los tratados comerciales- las obligan a crear nuevos objetivos?

    Para la gran mayoría de empresas de cierto nivel, el tema de la globalización y la internacionalización ya estaba dado. Estimo que el 80% de esas empresas (en Colombia) trabajan en temas de exportaciones desde hace 15 ó 20 años. En ese caso, la diferencia está en que las globalizadas no tienen una estrategia específica para cada país; sino que su oferta de valor es tan universal que en cualquier sitio aplica la misma, como son las firmas de telefonía celular. Mientras las organizaciones que se internacionalizaron, por sus características comerciales, deben adecuar sus estrategias para cada lugar.

    ¿Qué deben hacer las empresas con la introducción del TLC?

    El tema estratégico siempre es un juego de opciones, lo que hacen los TLC es tener la posibilidad de ingresar a un nuevo mercado y cada organización tiene la opción de elegir el rumbo. Por ejemplo, el quedarse en el país; o ir a sitios semejantes, donde el producto no necesite mayor modificación; otra posibilidad, ofertar en un lugar que requiere de fuertes cambios en el producto para ingresar al mercado.

  • La tendencia es aplicar estrategias ecológicas

    Redacción Guayaquil

    El marketing verde es la aplicación de las herramientas del mercadeo para la gestión de una marca con componentes de sostenibilidad. Así lo explica Andrés Seminario, presidente de Actúa Verde, una firma dedicada a las relaciones públicas, comunicación y marketing con enfoque ambiental.

    Según el experto, en el Ecuador la tendencia de este tipo de mercadeo inició en el 2009. Responde a tres factores que son la normativa, la exigencia de los consumidores y la disposición de parte de los compradores a pagar más por los productos que sigan una línea verde.

    Por normativa se refiere a todas las nuevas leyes ambientales, como los derechos de la naturaleza establecidos en la Constitución de la República. “Esto incentiva a las empresas a tener gestiones y productos ambientalmente más amigables”, menciona Seminario.

    Por otro lado, los consumidores ecuatorianos tienden a demandar productos ecológicos, indica Edmundo Acosta, experto en marketing. “Lo que inició como pasatiempo o moda, se ha convertido en una cultura de consumo”.

    A esto, Seminario agrega que según un último estudio hecho por Consultor Apoyo, el 83% de los ecuatorianos considera que las empresas por ley deben ser ambientalmente responsables.

    Sobre el último factor, Acosta indica que está vinculado con el segundo. “Al volverse una cultura, los productos que siguen líneas verdes representan un valor agregado para el consumidor”, dice.

    Seminario acota que los consumidores están dispuestos a pagar entre un 5 y un 20% adicional al valor. Para esto, las marcas deben demostrar acciones concretas, específicas y públicas de responsabilidad ambiental, señala el experto.

    Para Seminario son tres estrategias principales del marketing verde. La primera es de bajo nivel, con la que únicamente se comunican mensajes verdes.

    La segunda es de nivel medio, a través de la cual se busca que los consumidores colaboren con acciones ecológicas. En la última, de nivel alto, se trata de cambiar hábitos de los consumidores.

    Como ejemplo de empresas que aplican el marketing verde en Ecuador, Seminario destaca la labor de la Cervecería Nacional (CN) y su programa Encuentro Daule realizado en el 2011.

    Este año la CN reactivó el proyecto bajo el nombre Red Daule. Consiste en la creación de una red para el cuidado de la cuenca del río Daule.

    Es importante resaltar que el tema del marketing verde no debe ser un tema aislado, dice Iván Sierra, consultor en marketing. Para él, este tipo de mercadeo debe ser una herramienta conjunta en el tema de Responsabilidad Social. Dice que ser amigable con el medioambiente es uno de los siete ejes contemplados dentro de la responsabilidad social. “El marketing verde sirve como apoyo en el tema y no como un simple método para atraer clientes”, opina.

    Para este experto, suele haber una distorsión de parte de las empresas sobre el tema. “Muchas veces se toma como una inversión en pro de la marca. No debe ser así, ya que todo actor económico tiene la obligación de ser responsable con la sociedad que lo rodea”, señala.

    Sobre las estrategias, cree que depende de las necesidades de las compañías. Si se buscan resultados a corto plazo, las firmas deben difundir su labor. Las relaciones públicas y la cobertura de medios son útiles en este caso. “El objetivo es hacer notoria la acción”. En el caso de las metas a largo plazo, se debe modificar las acciones en los consumidores. “Se logra a través de campañas y medidas un poco más agresivas”, afirma.

  • Las películas se combinan con estrategias que enganchan

    El pasado miércoles en la noche, Diana Flores acudió al cine y no pudo ver una película. Todas las entradas estaban agotadas. “Es época de vacaciones y hay estrenos esperados por el público, por esta razón los boletos se terminaron pronto”, comenta.

    Para la industria del cine, la temporada alta coincide con el verano de EE.UU. Esta inicia en junio y termina a finales de agosto. En Ecuador, este segmento registra más demanda en los meses de vacaciones.

    Por ejemplo, entre junio y julio se estrenaron ‘La Era del Hielo 4’, ‘Madagascar 3’, ‘El Sorprendente Hombre Araña’ y en esta semana está por estrenarse ‘Batman, el Caballero de la Noche Asciende’.

    Según la cadena Multicines sí existe un incremento de visitas durante estos meses debido a la concentración de estrenos masivos. En esta empresa el número de personas que llegan a sus salas sube un 34%, en comparación con los primeros cinco meses del año y un 48% más con los últimos cuatro meses.

    En Multicines, la cartelera durante el verano incluye películas de varios géneros, pero predominan los contenidos familiares-infantiles, para todo público. Además, los días de mayor afluencia son los miércoles debido a la concentración de promociones que atraen a más público, y durante los fines de semana. Las funciones con mayor índice de ocupación se ubican entre las 16:00 y 21:00, según información de la cadena.

    De igual forma, en Cinemark la estrategia para esta época son los horarios extendidos y promociones en la compra de ‘snacks’. Además, cuenta con alianzas con productos como galletas Festival. Por la compra de cuatro paquetes el cliente puede reclamar una entrada para ver ‘La Era del Hielo 4’. También sorteos de entradas y combos de comida sirven para estimular al cliente.

    Además, Cinemark durante todo el año utiliza la estrategia de martes loco (dos por el precio de uno) y jueves de ‘ladies night’, con tarifas reducidas para mujeres. Los clientes aprovechan estas promociones para poder mirar un mayor número de películas durante esta temporada.

    Fernando Guevara estudia Leyes en la Universidad Central del Ecuador y es cliente de Cinemark. Ahora que está en vacaciones comenta que asiste más seguido al cine con sus amigos. “Aprovechamos las promociones, hay buenos estrenos y es un buen tiempo para compartir con los amigos. Eso sí, las entradas se deben comprar con anticipación porque se agotan rápido”, dice el joven.

  • En un sombrero, mucho más que dos manos

    Redacción Guayaquil

    El camino de un sombrero ecuatoriano de paja toquilla hasta llegar a entallarse en la cabeza de un francés, de alemán o de estadounidense, o de cualquier otro conocedor de las artesanías finas, se inicia en las zonas costeras y valles del occidente ecuatoriano.

    Édgar Sánchez y Alejando Lecaro, socios fundadores de Ecua Andino, la firma con mayor participación en este mercado, explican la cadena de valor de este emblemático producto, citando el caso del grueso de sombreros tejidos en Azuay y Cañar.

    La cosecha, corte y transporte de la paja verde se inicia en las comunidades agrícolas de Santa Elena y Manabí. De allí es transportada para su cocimiento, secado y ahumado en los poblados guayasenses de Barcelona, Dos Mangas, entre otras. Luego, la paja verde tratada se transporta a centros de acopio en los sectores de Sígsig y Santa Ana, donde los tejedores compran siete u ocho cogollos de paja en USD 1 y 1,5 cada conjunto.

    Son ellos quienes se dedican al tejido inicial de un sombrero. Esta, aseguran los principales de Ecua Andino, es una actividad secundaria para aquellas comunidades que combinan el tejido con la agricultura. Otro de los grupos empleados en la cadena de valor son los ‘comisionistas’, que recorren las comunas para comprar estos sombreros en bruto (entre USD 6 y 8 cada uno) para, a su vez, comercializarlos a los talleres artesanales y compañías exportadoras hasta en los USD 9,5. En este punto interviene otra mano de obra determinante para el sector. Se trata de los artesanos que macetean (golpean con mazos el sombrero en bruto), azocan (remate del tejido e imperfecciones), planchan, colorean y horman hasta darle la forma de un sombrero sin acabados.

    La exportación de este tipo de sombreros corresponde al menos al 60% de aquellos que salen por los puertos locales hacia otras industrias, principalmente europeas, y que reciben los acabados y etiquetados en esas naciones.

    Los productores de sombreros terminados, como el caso de Ecua Andino, llevan sus productos a las tiendas europeas desde los USD 33 a 37 y es allí donde se comercializan entre los USD 55 y 120.

    Adriana Ortiz, propietaria de Allpa Hats, añade que otra parte importante de la cadena son los equipos de marketing y redes sociales que se dedican a la promoción nacional e internacional.

  • Edwin Chávez: ‘En Chile me tocó romper estereotipos’

    XAVIER BASANTES Redacción Quito / LÍDERES

    Luego de seis años de haber ingresado a Siemens Ecuador, en el 2000, y gracias al desempeño en el área de Power Transmission & Distribution llegué a la Gerencia General de Siemens Ecuador, cargos que desempeñé simultáneamente hasta el 2008. Este período se caracterizó por la aplicación de un plan estratégico de crecimiento, el ‘Plan de Vuelo’, que no solo buscaba establecer una ruta de crecimiento a mediano plazo (cuatro años), para la empresa, sino que establecía metas para cada uno de los colaboradores y un plan de acción al detalle. Además, se estableció una meta retadora de crecimiento que llamamos «Stretch Goal» (Milla extra) de USD 55 millones en entrada de pedidos, que se logró con buena rentabilidad en dos años, representando en ese entonces un récord e incremento de casi el 40% del volumen de la compañía, si lo comparamos con el 2006.

    Gracias a estos logros, en agosto del 2008 la matriz de Siemens me dio una misión más compleja: ser el CEO de Siemens Chile, un país más grande que el nuestro en términos de PIB (casi cuatro veces), con un crecimiento sostenible y un nivel de desarrollo importante. La tarea principal aquí (en Chile), además de crecer con rentabilidad, era integrar la empresa al grupo de la nueva región llamada Austral-Andina, conformada por todos los países de Sudamérica, excepto Brasil, cuando Siemens en Chile requería un fuerte liderazgo y una reestructuración rápida con resultados.

    Mi incorporación no fue fácil, porque me tocó romper estereotipos culturales. Chile, por tradición, tuvo siempre gerentes alemanes, argentinos y chilenos hasta antes de mi llegada y ahora tenían un gerente de un país «caribeño», como algunos nos llaman a quienes venimos de países ubicados desde México hasta Perú. Tuve que romper el estereotipo y demostrar que no se trataba de nacionalidad, sino de capacidad, experiencia y resultados, pero para ello me tocó tomar decisiones a veces no tan populares y cambiar a algunos ejecutivos que no estaban alineados a la nueva estrategia.

    LA GESTIÓN EN CHILE

    Al inicio de mi gestión encontré una empresa de 560 colaboradores, que en los últimos cuatro años anteriores a mi ingreso (2008) había llegado a un máximo en entrada de pedidos de USD 220 millones y un resultado antes de impuestos promedio de USD 2 millones anuales, que no era coherente con el tamaño de mercado existente y el crecimiento que ha tenido la economía chilena en los últimos 20 años (5,2%, anual promedio).

    Había mucho que optimizar, gastos innecesarios, además de deficiencias en materia de Project Management en proyectos importantes. Sumado a esto, había una negociación colectiva pendiente, que estaba quitando el foco del negocio.

    El escenario inicial fue complicado. Podría decir muchas cosas en contra, pero había que empezar y con firmeza. Lo primero que hice fue identificar si la estructura de la empresa era la que necesitábamos para atender el mercado existente y hacer los cambios necesarios, identificar las posiciones claves en la empresa y las competencias de las personas que estaban en dichas posiciones, para ver si había necesidad de repotenciarlas.

    Se tuvo que recortar gastos innecesarios, optimizar recursos y, lo principal, fortalecer la fuerza de ventas y focalizarla en los clientes que nos estaban dando el mayor ingreso: el ‘Principio de Pareto’ o regla del 80-20. Eso fue fundamental; no puedes «dispararle a todo lo que se mueva», hay que usar tus ‘balas’ con cautela y tener la mentalidad de un «francotirador» en el mercado, ya que las municiones son escasas y cuestan dinero. Finalmente le pusimos mucho énfasis en el desarrollo y expansión del servicio de mantenimiento, especialmente en la minería, donde la empresa había acumulado 11 años de experiencia en un solo contrato (hoy contamos con cinco), pero no había logrado crecer en este campo.

    En el balance: tomé una compañía de 560 personas con un ingreso de pedidos de USD 220 millones, con una rentabilidad antes de impuestos de menos de 2 millones. Hoy entrego, tras 4 años y ocho meses, una empresa de más de 2 200 empleados (1 600 en servicios mineros), con ingreso de pedidos para la empresa de más de USD 480 millones y un resultado antes de impuestos de más de USD 10 millones. En otras palabras, se duplicó el negocio y se quintuplicó el resultado antes de impuestos. Hoy estamos entre las 250 empresas mas grandes de Chile, antes no estábamos ni en el top 500.

    LAS DIFICULTADES Una de las dificultades empresariales que enfrenté fue romper el paradigma de que un gerente de un país ‘pequeño y menos desarrollado’, pueda dirigir una empresa casi cinco veces más grande y en un medio tan competitivo. En segundo lugar, a pesar de ser latinoamericanos, tenemos diferencias que, a veces, si no las entiendes pueden jugar en tu contra.

    Otro punto importante fue mi falta de experiencia en el relacionamiento con los sindicatos y las negociaciones colectivas, situación que en determinado momento puso a la empresa en un escenario tenso, pero luego se manejó adecuadamente. Hoy tenemos cinco sindicatos, con excelentes relaciones y cooperación. Mi argumento fue siempre que quería un sindicato «japonés», cuyos pedidos vengan acompañados de propuestas claras y efectivas para mejorar la productividad y eficiencia de la empresa, lo que permite generar más ganancia y recursos para cubrir los beneficios solicitados. Finalmente, un desafío grande fue ganarse la confianza de la gente, que realmente crean en tu liderazgo y en tu capacidad. Y eso solo se logra luego de algún tiempo, cuando ven los resultados y beneficios, no solo para la empresa y sus accionistas sino para ellos mismos, derivados de la implementación de una correcta estrategia y de tu gestión particular. Esto llega a ellos a través de mejores salarios, perspectivas de desarrollo, orgullo de trabajar en una empresa de clase mundial.

    EL NUEVO RETO EN LA REGIÓN Gracias a los resultados en Chile, desde el 1 de marzo de este año, he sido promovido a asumir un nuevo reto; ser el CEO responsable por el crecimiento de Siemens en Perú, Ecuador y Bolivia. Estos países tienen realidades políticas y socioeconómicas diferentes, pero poseen similares necesidades de desarrollo y un gran potencial de crecimiento, sobre todo en áreas como energía, minería, infraestructura, gas, petróleo y salud. La meta es crecer con rentabilidad utilizando las mayores sinergias posibles entre los tres países, desarrollando el mejor talento humano local y seguir posicionando nuestra marca como una de las mejores empresas del mundo.

    El error que no volvería a cometer sería no asumir que por ser latinoamericanos pensamos igual y entendemos el mundo de la misma manera.

    ‘En Chile me tocó romper estereotipos’

    ‘hoy Siemens me promociona a una nueva misión:  dirigir tres países. Estoy profundamente orgulloso de ser ecuatoriano’.