La innovación para enfrentar retos es una de las características de TextilesPadilla. Esta empresa familiar, fundada a inicios de los años 70 por Manuel Vicente Padilla y María Virginia Teresa Pozo enfrenta desde marzo pasado un nuevo desafío con covid-19.
Con su planta de producción ubicada en San Carlos de Alangasí, al oriente de Quito, en el valle de los Chillos, la empresa venía despuntando en la producción de telas. El enfoque estaba en los textiles de microfibra, muy demandados para la elaboración de ropa deportiva. “Ese era el segmento del mercado en el que nos movíamos con fuerza”, explica Christian Padilla, gerente Comercial.
Con esa tela la compañía se había posicionado y contaba con distribuidores en ciudades como Portoviejo. Marita Cedeño, de la empresa Selenita, en la capital de Manabí, cuenta que trabajan con Textiles Padilla desde hace 14 años y tienen una relación comercial muy buena. “Siempre están innovando y por eso sus productos son de calidad”.
Cedeño añade que mensualmente le compraban a Textiles Padilla entre 7 000 y 10 000 kilos de tela. “La microfibra para ropa deportiva es muy buena y nuestros clientes estaban satisfechos”. Las compras se suspendieron por la emergencia sanitaria que vive el país y Cedeño espera que las actividades productivas se reactiven para seguir comprando.
En la planta de producción de Textiles Padilla, las actividades se suspendieron a mediados de marzo. El gerente Comercial cuenta que si bien existió inquietud, el equipo de investigación y desarrollo empezó a pensar en nuevos productos .
Antes de la emergencia la empresa ya escuchaba a clientes que preguntaban si elaboraban mascarillas y telas para repeler líquidos. “Con la llegada de covid-19 tuvimos que adecuarnos, aprovechar la tecnología y el conocimiento del mercado para preparar una nueva tela antifluído, que sirva para mandiles y mascarillas. Pensamos en la protección de personal médico y de consumidores en general”.
La investigación arrancó. Este proceso incluyó cerca de 50 pruebas hasta dar con el producto adecuado. Una vez que se desarrolló el tipo de tela, fue necesario contar con los permisos de las autoridades que la avalen.
Desde abril pasado, la empresa cuenta con la línea Medical para uso no quirúrgico. Este desarrollo sirvió para que la empresa enfrente la crisis.
Hasta febrero pasado Textiles Padilla producía unos 200 000 kilos de tela al mes, pero con covid-19 el negocio se frenó y ahora la producción mensual está en alrededor de 40 000 kilos.
El equipo de trabajo también se redujo de 120 personas a unas 60, hoy en día. Sin embargo, la familia Padilla está optimista y espera que la producción crezca en lo que queda del año.
El ánimo viene dado por desafíos que ya enfrentó la compañía en tiempos pasados . Uno de los más grandes fue competir con telas extranjeras y con el contrabando.
Christian Padilla es parte de la segunda generación de esta empresa familiar. Su hermano Santiago es el gerente General. El primero recuerda que cuando asumieron responsabilidades, hace 20 años, la producción mensual era de 20 000 kilos de tela.
El crecimiento, explica, se dio gracias a la colocación de capital efectuada en nuevas tecnologías y en capacitación del personal. “Hemos invertido para innovar y destacar en el mercado. La inversión más reciente fue de USD 600 000 en maquinaria de baños, laboratorio automático para tinturar telas, por ejemplo”.
En esta temporada la empresa se ha apoyado en confeccionistas que aportan en la elaboración de mascarillas. Alexandra Camacho tiene un taller de costura en el centro de Quito y con otras cinco mujeres cumplen con los pedidos que hace Textiles Padilla.
“Desde hace un mes elaboramos mascarillas con las telas que la familia Padilla nos entrega. Confeccionamos unas 5 000 a la semana y puedo decir que la calidad del material que se usa es excelente”, dice Camacho.
Los planes pare el corto y mediano plazo incluyen reforzar la línea Medical. Padilla cuenta que ahora están desarrollando un semi-impermeable y overoles con estampados. “Estamos reinventándonos, con nuevos productos, creando y viendo cómo movernos en medio de todo”.
Una vez que la situación se estabilice Padilla confía en reforzar el equipo y volver a los niveles de producción de inicios de año.
La planta de producción se encuentra en San Carlos de Alangasí, en Los Chillos. Hoy en día trabajan allí cerca de 60 operarios. Foto: Cortesía
La experiencia y el entendimiento del mercado, tras haber trabajado por varios años en una empresa de cárnicos y embutidos, impulsaron a Álex Ortega, Carlos Valencia y Francisco Mosquera a emprender juntos en esta industria.
Con un capital inicial de USD 120 000, proveniente de ahorros propios y préstamos de familiares, compraron maquinaria, adecuaron una planta y un local; dando apertura a La Cayena el 12 de junio del 2012.
El establecimiento, ubicado en el centro-norte de Quito, es ‘delicatessen’ (primer piso) y cafetería-restaurante (segundo piso). La pequeña planta de producción también se ubica allí. La tienda ‘delicatessen’ cuenta con una línea de cárnicos y embutidos; otra gastronómica, con picaditas variadas y minisánduches para llevar; panadería y pastelería.
En cárnicos ofrece cortes de res, pollo, cerdo y ternera. Los precios van desde USD 3, el kilo de ternera. En embutidos, hay diversidad de salchichas, chorizos, jamones, salamis, salchichones, entre otros. Los más económicos, como el paté, están en USD 1,50. Estos productos se venden empacados al vacío.
La empresa comercializa cerca de 500 productos, un 95% es producción propia, asegura Álex Ortega, gerente de Comercialización y Mercadeo. También vende algunas marcas de quesos locales y vinos importados.
El producto más vendido es el combo parrillero, que incluye carnes de cerdo, pollo y res; chorizos, longanizas y salchichas olmas. Los productos están listos para asar a la parrilla. Hace tres años los emprendedores abrieron un segundo punto de venta, de menor tamaño: La Cayena Express, localizado en el norte de la capital. En este local se encuentran al menos 100 de sus productos.
Para la elaboración de sus productos, trabajan con unos 30 proveedores. Uno de ellos es Corporación Superior, empresa que les vende 50 sacos de harina de trigo al mes, para la elaboración de pan y pastelería. “Es un cliente que ha ido creciendo con el tiempo, al principio les vendíamos unos 15 sacos por mes”, comenta Álex Acosta, ejecutivo de ventas.
Alitecno, en cambio, les provee de fundas para empacar al vacío productos cárnicos y embutidos. “La cantidad depende de la demanda que tengan, suelen comprarnos entre 200 y 600 fundas de distintas medidas, a la semana”, comenta Saulo Melo, asesor comercial de la firma proveedora.
El restaurante de La Cayena ofrece a sus clientes desayunos nacionales e internacionales, y almuerzos: parrilladas y platos con diversidad de cárnicos y de cortes en carnes rojas. Los clientes también encuentran el menú ejecutivo, que incluye entrada, sopa, plato fuerte, jugo y postre.
La empresa, que facturó en 2019 cerca de USD 1 millón, atiende alrededor de 8 000 clientes por mes. Dentro de su cartera, hay al menos 30 clientes corporativos, que adquieren los productos de La Cayena como materia prima para sus propios productos.
Sable Catering y Viva Pizza, dos firmas propiedad de Carlos Gudiño, son clientes del ‘delicatessen’. Semanalmente, Gudiño compra para las dos empresas más de 100 kilos en distintos productos (cárnicos, jamones, pastelería, panadería). “Nos ha ido muy bien con La Cayena. Tiene buenos productos y es un proveedor puntual y profesional”.
Panpe Alimentos, un servicio de ‘catering’ para salas vip de aeropuertos, es uno de sus clientes más antiguos. Le compra jamones, chorizos, tocinos, tocinetas, quesos de chancho, salamis, etc. “Dependiendo del menú y el movimiento de pasajeros en el aeropuerto de Quito, compramos cerca de 30 kilos semanales en productos”, señala Elizabeth Vallejo, jefa de Bodega y Compras.
Ortega considera que el mayor desafío para la empresa ha sido la consolidación. “Ahorita estamos sólidos, pero el tema burocrático nos ha frenado mucho para seguir avanzando. Gestionar permisos, registros sanitarios; todo toma tiempo y cada paso tiene un valor económico”.
Durante la cuarentena están atendiendo desde las 07:00 hasta las 12:30, y con ‘delivery’ hasta las 18:00. El restaurante está cerrado. Las circunstancias han obligado a la empresa a fortalecer su estrategia digital gestionando las ventas por Whatsapp Business. “Aprovechamos esta situación para mantenernos activos tomando todas las medidas de bioseguridad”.
El ‘delicatessen’ de La Cayena se mantiene activo, en medio de la emergencia sanitaria. Allí se toman todas las medidas de seguridad e higiene. Foto: Vicente Costales / LÍDERES
Las consecuencias económicas de la pandemia de coronavirus, que han hundido las bolsas y amenazan con una recesión mundial, podrían ser una oportunidad para sectores como el tecnológico, el de la venta en línea o el de los servicios, como los jets privados.
Con casi 1 000 millones de personas confinadas en el mundo, la población usa cada día mas el comercio digital y todo tipo de servicios que hasta ahora desconocía. “Creo que algunos aspectos de trabajo y de la organización cambiarán definitivamente cuando termine la situación actual”, apunta Sally Maitlis, una profesora de comportamiento organizacional de la Said Business School, dentro de la universidad de Oxford.
“La gente descubrirá que puede trabajar y comunicarse de una manera que, hasta ahora, nunca había imaginado. Esto les obligará a estar más cómodos con la tecnología”, explica Maitlis. Las grandes compañías de comercio en Internet registran un importante aumento de pedidos a medida que la gente confinada en sus casas compra productos de primera necesidad.
Inicialmente las acciones de gigantes estadounidenses como Walmart y Amazon se hundieron en bolsa el 16 de marzo, una jornada negra para los mercados, pero luego se recuperaron (más de un 25% en el caso de Walmart) .
“Constatamos un aumento de las compras ‘online’, y en consecuencia, algunos productos, como los productos de limpieza básicos y los suministros médicos, están agotados ” , indicó Amazon.
Por su parte, los pequeños comercios independientes están sufriendo por la crisis, apunta Mike Cherry, presidente de la federación británica de pequeñas empresas. “Los tiempos ya son muy duros para los pequeños comercios del país. Las cadenas de suministro se preocupan porque la frecuentación continúa bajando. Las perspectivas para estos comercios son cada vez más sombrías”, asegura.
Frente al aumento exponencial de la demanda, las grandes compañías del sector del ‘streaming’, como Netflix o Google (propietario de YouTube) redujeron su velocidad de transmisión para no saturar Internet en Europa, el nuevo epicentro de la pandemia. En todo el planeta, el uso de estas plataformas aumentó un 20% el pasado fin de semana, según la agencia Bloomberg News.
Al contrario, las grandes cadenas de salas de cine sufren una caída sin precedentes de público. Algunas están cerradas para frenar la propagación del virus. En Estados Unidos, las acciones de los grupos Cinemark y AMC Entertainment cayeron un 60% en relación a enero y febrero.
Los servicios
El sector aéreo es uno de los más afectados por el coronavirus y algunas empresas están al borde de la quiebra. La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) predijo que las compañías aéreas necesitan una ayuda de urgencia de USD 200 000 millones .
“La crisis (…) es mucho más grave y extendida que el 11 de septiembre de 2001, la epidemia de SARS en 2002 y 2003 o la crisis financiera mundial de 2008” , advirtió el director general de la IATA, Alexandre de Juniac.
A la inversa, las compañías de aviones privados están viendo aumentar la demanda. Los clientes más ricos quieren evitar encontrarse en un avión de línea con centenares de otras personas, asegura Daniel Tang, de MayJets, firma con sede en Hong Kong.
“Las demandas de información se han disparado” en un 400%, dice por su parte Richard Zaher, el presidente de una compañía de aviones privados de EE.UU., que aumentó hasta 25% sus reservas en estas semanas.
Con muchos gimnasios cerrados, los adeptos del deporte optan por quedarse en casa y seguir clases por Internet. Las acciones de Peloton, una compañía estadounidense de material de gimnasia, subieron considerablemente porque los inversores apuestan por el aumento de la demanda de sus bicicletas estáticas y cintas para correr conectadas a Internet.
Las compañías de aviones privados están viendo aumentar la demanda. Los clientes más ricos quieren evitar encontrarse en un avión de línea con centenares de otras personas. Foto: AFP
Ana María Quirós conoce muy bien lo que es empezar de cero. Entre su niñez y adolescencia vivió en diferentes lugares de los Estados Unidos, por las exigencias del trabajo de su padre, quien era militar.
Nació en Panamá, pero desde pequeña vivió en EE.UU. Una de las enseñanzas que le dejaron las constantes mudanzas fue aprender a hacer amigos.
Estudió Diseño Ambiental en Cornell University, en Nueva York. Durante esa época, tuvo la oportunidad de vivir en una casa de “hermandad” para mujeres, experiencia que le permitió crear redes académicas y personales.
Comenzó ejerciendo en el sector de la construcción, pero con el tiempo se dio cuenta que su principal interés era solucionar problemas y no tanto una visión estética. Entre 2014 y 2015 cursó una Maestría en Diseño, con enfoque en Resiliencia, en la Universidad de Harvard.
Desde mayo del 2015 vive en Ecuador, de donde es oriundo su esposo. Emprendió una ‘start up’ de tecnología, Urbamapp, junto con su esposo y otro socios, que actualmente funciona como consultora. Desde enero del 2019, tiene a su cargo la Dirección General de la Cámara de Innovación y Tecnología del Ecuador (Citec).
Reinvención
“En cada proyecto, cada trabajo, me ha tocado capacitarme. En el caso de liderar un gremio, me tocó aprender mucho sobre el sector público. En lo personal, venir a vivir a Quito también implicó reinventarme. No fue fácil, es una ciudad muy cerrada; pero me di cuenta de que con el trabajo que iba haciendo, las personas me iban presentando a nuevas personas porque querían apoyar mis proyectos. Cuando empezamos a tener resultados muy tangibles con Citec, los socios empezaron a sugerir nuevos miembros, así crecimos 80% el año pasado en número de afiliados. Sabía que teníamos un ecosistema muy grande y fuerte de tecnología, pero yo como extranjera no tenía acceso a esa comunidad. Me enfoqué mucho en crear una comunidad”.
Retos en Citec
“El proyecto del último año fue transformar el gremio. Trabajar con los socios en definir y priorizar proyectos y programas puntuales. Tenemos muchas necesidades. El Gobierno siempre está avanzando con proyectos de ley sin entender las nuevas tecnologías, y nuestras empresas están exportando exponencialmente y necesitan más apoyo en el exterior. También existen temas de calidad, necesitamos más programadores, pero las universidades no están promocionando carreras de informática. Me enfoqué en hacer alianzas, trabajando con universidades, con el sector público, para que entiendan las oportunidades y demandas que tenemos como país”. Equidad en el sector “Las empresas de tecnología siempre están tratando de innovar. Hay mucho enfoque en calidad de trabajo. El sector de tecnología en Ecuador, en general, es muy inclusivo. Hay muchas mujeres liderando empresas exitosas de tecnología, el tema de género no es una barrera.
Pero, aún hay más trabajo por hacer. Es importante que desde una edad joven se construyan culturas abiertas en temas de género. En nuestro sector hacen falta mujeres informáticas. Eso debemos trabajarlo desde la secundaria y las universidades”.
Equidad en el país
“Creo que los roles entre parejas son muy marcados en Ecuador. Tengo familiares que me critican porque no soy buena en la cocina. También me juzgan por esperar para tener hijos. Creo que las mujeres de otras generaciones juzgan mucho a las mujeres más jóvenes, colocándoles los mismos estándares de su generación y eso tampoco es bueno, porque la economía y las parejas están cambiando. Las mujeres tienen que trabajar, no es opción ser ama de casa para muchas mujeres. Es importante balancear, aceptar que ellas van a esperar para tener hijos porque tenemos que formar nuestras carreras. Son temas superpersonales, pero universales”.
Balance
“Tengo una excelente familia que me apoya, empezando por mi esposo. No tenemos roles estrictos dentro del hogar; trabajamos como equipo. Si yo no puedo cocinar, él lo hace. Si ninguno tenemos tiempo, ordenamos comida. Hacemos las cosas en conjunto y él respeta que a veces me toca trabajar muchas horas adicionales. Él también tiene viajes de trabajo. Es superimportante que las parejas tengan esa flexibilidad, transferencia en temas de roles, responsabilidades y finanzas”.
Ana María Quirós es la directora General de laCámara de Innovación y Tecnología del Ecuador (Citec). Tiene experiencia en análisis de Big Data. Foto: Diego Pallero / LÍDERES
Era 1978 y ella no tenía interés alguno en involucrarse en el mundo de la aviación. Sin embargo, a los 20 años de edad aceptó un trabajo en AeroPerú. Esa decisión le permitió consolidar una carrera de 41 años en dicha industria.
Rocío Vallejo de Díaz ha desarrollado proyectos en dicho sector, tanto a escala nacional como internacional. Su primer trabajo fue agente de pasajes y reservaciones, hoy es directora en Ecuador de la compañía española Plus Ultra Líneas Aéreas.
En AeroPerú laboró en varios cargos por 21 años, hasta convertirse en representante para Ecuador. Luego abrió operaciones en el país de otras compañías como la venezolana Aeropostal.
Alcanzó altos cargos en aerolíneas como Santa Bárbara, del grupo Cóndor. En 2014, con esta firma, creó la compañía aérea Pawa Dominicana, en República Dominicana.
Además, ha participado en organizaciones como la Asociación de Representantes de Aerolíneas, la Cámara de Turismo de Pichincha y la Asociación de Empresas Ejecutivas de Turismo.
Formación
“En la época que empecé no existía oferta académica especializada en aviación. Básicamente era entrar en una aerolínea en la que le enseñaban a uno a través de cursos especializados. Ahora sí hay, más en otros países.
Yo entré al sector sin haberlo planificado. Cuando ingresé no me gustó, no hicimos el ‘clic’. Por ejemplo, había que hacer reservaciones con tarjetas, procesos con teletipos, cálculos de tarifas con libros gigantes, etc.
Así pasé algunos años pero me fui involucrando. Era duro porque era un mundo de hombres. No era fácil para una mujer que se involucrara en los directorios”.
Rompiendo barreras
“Cuando me inicié había funcionarios y ejecutivos con muchos años de experiencia y todos eran hombres. Fui la única mujer que ingresé a reuniones con ellos. Como que no se daba mucho valor a la opinión de una mujer, más aún si no tenía experiencia. ¿Cuál fue mi forma de empoderamiento en mi sector? Fue trabajar con pasión, sentir que la empresa es de uno.
Posicionarme en un grupo de hombres fue complejo, pero con el tiempo lo logré”.
La familia
“Combinar la parte del hogar con lo profesional es otra tarea. Uno debe tratar de cumplir con todas las obligaciones que se tiene en la empresa y en la casa.
Esto me ha permitido tener tranquilidad emocional. Todos debemos procurar lograr eso, en cualquier área que nos toque estar. A uno le conduce a tener seguridad y paz porque eso permite alcanzar lo que uno se propone.
Por otro lado, el orden es fundamental en todo momento. Además, hay que dar lo mejor de uno en el tiempo asignado para cada actividad, organizar las tareas de los niños, recibir apoyo de la pareja de uno, hacer las tareas profesionales, viajar, etc.”.
Apoyo
“A mis equipos femeninos les he impulsado en su desarrollo profesional con el ejemplo. En todas las empresas que he trabajado les he aconsejado a las mujeres que así como hacen su trabajo no se pueden perder nunca momentos importantes de sus hijos: reuniones de padres, Día de la Madre, Día del Padre, etc. No es negociable.
Yo como madre creo que uno debe estar allí. No se les puede demostrar que a uno le importa más el trabajo que ellos. Yo les apoyo en todo lo que puedan.
A los equipos hay que demostrarles seguridad, indicándoles que todos tenemos competencias y debilidades. Sin embargo, cuando yo contrato a alguien, sea hombre o mujer, converso para saber quiénes son, porque los valores son importantes.
Cuando alguien trae eso de su casa es importante darles una oportunidad para que crezcan. Es importante que los colaboradores asistan a eventos y les doy la oportunidad que se desarrollen y expongan sus propuestas. De esa manera han crecido.
He formado a buenos equipos. Es una satisfacción”.
El sector “Muchas mujeres nos hemos involucrado en el sector aeronáutico y de agencias de viaje. Con eso se nos fueron abriendo las puertas. Hemos tenido grandes oportunidades y las hemos sabido aprovechar. Hemos demostrado que mujer u hombre pueden ser grandes profesionales. En el sector la mayor parte de líderes, ahora, son mujeres. Estamos en los equipos de dirección en líneas aéreas y agencias”.
La directora expresa que Een el sector, la mayor parte de líderes ahora son mujeres. Foto: Galo Paguay / LÍDERES
En el Ecuador están activas 598 entidades del sector financiero popular y solidario, entre cooperativas y mutualistas.
Aunque parecería un número alto -si se compara con los 25 bancos del país- desde que se creó la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS), en el 2012, el sector se ha venido depurando por fusiones y liquidaciones de entidades, que, según Margarita Hernández, superintendenta, son parte del proceso de fortalecimiento del sector.
De acuerdo con los datos de la Superintendencia, desde el 2012 se han liquidado unas 129 entidades y 205 han entrado en proceso de liquidación. Entre el 2017 y 2018, en Tungurahua se registró la mayor cantidad de entidades que se liquidaron.
Juan Pablo Guerra, vocero de la Asociación de Organismos del Sector Financiero Popular y Solidario (Asofipse), considera que no hay un número ideal al que se deba llegar en el proceso de depuración. “Es indiferente el número de entidades que existan, siempre que tengan solvencia, prudencia financiera y compromiso social”.
Guerra acota que es un error creer que tener “demasiadas cooperativas pequeñas” es un problema. “Hay zonas en cantones rurales en donde las cooperativas, aunque sean pequeñas, son el único dinamizador de la intermediación financiera. Tenemos que fortalecer el proceso de una supervisión diferenciada”.
La principal causa de que las cooperativas entren en estos procesos de extinción, según la SEPS, es que incumplieron con el objeto social; es decir, entidades que dejaron de operar de manera unilateral, o que durante un período de tiempo determinado y de manera injustificada no presentaron estados financieros que dieran cuenta de su accionar y su situación real. La mitad de las liquidaciones se ha dado por esta razón.
La segunda causa de liquidaciones de cooperativas es que registraron pérdidas de más del 50% de su capital social. Se trata de casos en que ese monto de pérdidas no ha podido ser compensada por las reservas patrimoniales o de los mismos socios, como dueños de su cooperativa. La tercera es porque no adecuaron correctamente sus estatutos.
Guerra señala que el problema de fondo detrás de las causales es que hay entidades que todavía no están capacitadas sobre buen gobierno cooperativo. “Hay socios que no conocían lo que hacían los administradores cuando entra a liquidación la cooperativa”.
El vocero menciona también que hay debilidad en los conocimientos sobre educación financiera. Actualmente, solo los bancos del sistema financiero están obligados a implementar programas de capacitación en educación financiera.
Hernández explica que los procesos de liquidación son traumáticos para el sector, porque generan incertidumbre y los socios que tienen que esperar por la devolución de sus dineros que no siempre los cubre el seguro de depósitos.
Por eso la funcionaria destaca que los esfuerzos del ente apuntan a identificar los momentos claves para que los entes con debilidades vayan a un proceso de fusión para evitar liquidaciones que toman más de un año.
En el caso de la Cooperativa Malchinguí, por ejemplo, que tenía déficit patrimonial y una cartera en mora de 36%, de un total de USD 850 000, la mejor opción fue optar por una fusión para evitar que sus indicadores se sigan deteriorando. La Cooperativa Pedro Moncayo, en Tabacundo, la absorbió el año pasado.
Gracias a este proceso, la cooperativa Pedro Moncayo tiene más puntos de atención en Cayambe, Calderón, Checa y Malchinguí, en el norte de Pichincha.
“Hacemos supervisiones y recomendaciones para que se cumpla la normativa, pero siempre hay un nivel de vulnerabilidad que se hace más evidente en las que tienen menos activos”, explica la Superitendenta.
Entre el 2015 y abril del 2019 se han dado 106 procesos de fusión, la mayoría, por absorción de entes más grandes que se fusionan con entidades de los segmentos más pequeños. Un caso es el de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Ambato que en el 2015 absorbió a las cooperativas Allu Pulla, con sus agencias en Pelileo, Ambato y Azogues, el proceso tardó seis meses.
“Con la absorción ganamos todos porque damos confianza y seguridad financiera, aumentamos nuestro mercado con nuevas oficinas”, indica Cristina Yucailla, gerente de la cooperativa Ambato.
Algo similar ocurrió con la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo. La entidad absorbió a las cooperativas Causaypak Ñan, en Pujilí; Finander, en Pelileo y está por finalizar el proceso con la cooperativa Santa Lucía con oficinas en Lasso, Quito y Ambatillo (Ambato).
“Las cooperativas grandes tienen la capacidad financiera, operativa y tecnológica para asumir ese reto. Toda la migración de datos de número de socios, depósitos a plazo fijo, juicios y más pasaron a la nueva administración”, señala Rodrigo Llambo, gerente de Cooperativa Chibuleo.
Mejores indicadores
La Superintendenta destaca que a pesar de que el sector está reduciéndose en número de entidades, hay confianza por parte de la gente, porque el número de socios ha ido en aumento. Además, las cifras del sector cooperativo a marzo de este año muestran que los depósitos crecieron un 12,5% en relación a igual mes del año pasado, según un reporte realizado por la Asociación de Bancos Privados (Asobanca).
Con más recursos depositados, las entidades también colocaron más créditos. La cartera bruta a marzo creció un 25,4% en relación al mismo mes del 2018, dice el mismo reporte. La economía popular y solidaria también forma parte del programa que llevará a cabo el Gobierno como parte del acuerdo económico con el Fondo Monetario Internacional (FMI).
Hernández explica que al multilateral le preocupan las brechas normativas entre el sector bancario y cooperativo. Por ello, el ente reconoce que es necesario que se realicen cambios en cuerpos legales, en temas como morosidad.
En una liquidación existe un seguro para el depositante
El número de entidades del sector financiero popular y solidario se ha reducido en los últimos años, principalmente porque han entrado en procesos de liquidación, según datos de la Superintendencia deEconomía Popular y Solidaria (SEPS).
Cuando esto ocurre, según el artículo 307 del Código Monetario y Financiero, el plazo para el cierre de los entes puede tomar tres años, pudiendo prorrogarse por dos más previa solicitud. Iván Velástegui,asesor general de Cooperativa Andalucíay economista experto en liquidaciones, explica que la demora para un cierre definitivo obedece a lo complejo del proceso. “Puede, por ejemplo, que no se tenga los montos para cancelar a todos los acreedores de las entidades”.
El informe de la SEPS revela que, a marzo pasado, se devolvieron depósitos al 96% de los socios de las entidades del sector financiero popular y solidario (SFPS) en liquidación. La Corporación de Seguro de Depósitos, Fondo de Liquidez y Fondo de Seguros Privados (Cosde) desde el 2008 ha pagado el seguro a 170 entidades del sector financiero popular y solidario y tres bancos; se ha cancelado el 84,3% de USD 48 millones, que es el valor total.
Las entidades financieras en el país alimentan el fondo para el pago de seguro de depósitos. Hasta marzo pasado este sumaba USD 2 000 millones: 1 647 millones correspondieron a bancos y 354 millones, a entes del sector financiero popular y solidario.
Una vez que se inicia la liquidación forzosa (existen también voluntarias) es obligatorio pagar el seguro. Este se entrega a todos los depositantes. Hay que aclarar que en los entes del SFPS todos los depositantes son socios. El mecanismo no cubre a los socios que administran.
El seguro tiene un monto máximo de pago, según el segmento al que pertenece la entidad: en el segmento cinco se puede recuperar hasta USD 1 000 y en el uno hasta 32 000. Cantidades superiores a esos valores se devuelven conforme se venden los bienes muebles o inmuebles de las entidades del SFPS, se cobren créditos, se subasten bienes recuperados en garantía, etc.
Las primeras personas a las que se cancela, según el orden de prelación en una liquidación, son los depositantes. Luego están otros acreedores o deudas como aquellas a personas con depósitos superiores a los montos que paga el seguro, los trabajadores que reclaman indemnizaciones, impuestos, etc.
La SEPS muestra que a marzo faltaba por devolver depósitos al 4% de los socios de las entidades del SFPS. El 54% del monto de los depósitos está pendiente.
Lorena Freire, presidenta del directorio de Cosede, explica que “respecto al seguro, de acuerdo con las bases de datos que recibimos, el 98% de las personas obtiene el 100% de su dinero. 2% son aquellas con depósitos con un monto mayor a la cobertura”.
Del total de entidades extintas y liquidadas por parte de la SEPS, el 50% ha sido remitido a Cosede para el pago del seguro de depósitos. “No quiere decir que el otro 50% no tiene derecho, sino que los que no acudieron o no tenían depositantes, se liquidaron voluntariamente, hubo fusión o absorción”, explica Freire.
Si se produce una liquidación forzosa pero la entidad no tiene depositantes no tiene que acudir a Cosede. En los últimos 10 años, la mayor cantidad de entidades liquidadas que acudieron a Cosede para el pago del seguro están en el segmento cinco.
Juan Pablo Guerra, presidente de Asociación de Organismos de Integración del Sector Financiero Popular y Solidario, explica que entre las causales para una liquidación forzosa están la revocatoria de autorizaciones de actividades financieras, deficiencias en el patrimonio técnico, no elevación del capital social, indicadores negativos de solvencia, etc.
Una vez que la SEPS determina el proceso de liquidación, se nombra un liquidador para cumplir el proceso.
La Cooperativa Chibuleo absorbió a las cooperativas Causaypak Ñan, Finander y está por finalizar el proceso con la cooperativa Santa Lucía. Foto: Archivo / LÍDERES
Las rígidas láminas de acero se transforman en la empresa Beite B&T compañía limitada. Con esta materia prima se fabrican equipos para los sectores petrolero, hidroeléctrico y refinerías.
En estos procesos, los operarios aplican normas y estándares internacionales: UOP, Asme y National Board. Se trata de equipos que demandan de una alta precisión, porque son parte de instalaciones complejas.
Realizan separadores de fluido para obtener el petróleo, torres de destilación y columnas de procesos para refinerías, compuertas para hidroeléctricas, y otros, explica Eduardo Cisneros gerente general de esta firma.
Para diseñar estos equipos se utiliza un software especial. En las pantallas de las computadoras, los ingenieros visualizan en tercera dimensión cómo quedarán estas enormes piezas y sus medidas a escala.
Cisneros, quien impulsó esta empresa hace 20 años, está pendiente de los procesos. Conoce todas las etapas.
Cuando este ingeniero mecánico, graduado en la Escuela Politécnica del Ejército, empezó con esta empresa realizaba planos para los equipos que se utilizan en camaroneras. Recuerda que usaba una computadora prestada. Luego, enviaba a construir las partes en otras empresas.
En la fabricación de estos equipos se aplican normas y estándares internacionales. El diseño es computarizado. Foto: Roberto Peñafiel / EL COMERCIO
Los recursos que se generaban de la actividad realizaba le permitieron adquirir máquinas propias y montar una planta de producción de manera paulatina. La experiencia aportó también para que en el 2003 Beite B&T incursione en los sectores estratégicos.
La materia prima que emplea para fabricar estos complejos equipos es importada desde Estados Unidos, Europa y Asia. Este material va cambiando de forma mientras los operarios sueldan cada una de las piezas.
Durante el trabajo que realizan, el personal está atento, porque debe cumplir con exigente requerimientos.
Wilson Paredes, supervisor de planta de Beite, menciona que la firma está en condiciones de producir equipos de alta calidad. “No es necesario comprar estas piezas en el extranjero”.
Parte de los equipos elaborados por esta firma se encuentran en la Central de Procesamiento Tiputini (CPT), ubicada fuera del Parque Nacional Yasuní. En estas instalaciones se procesa el fluido que se extrae del bloque 43 ITT (Ishpingo, Tambococha y Tiputini), en la provincia de Orellana.
En una visita a la CPT, Álex Galárraga, gerente general de la empresa pública Petroamazonas, encargada de operar el ITT, destacó que actualmente empresas ecuatorianas construyan este tipo de equipos.
Antes, generalmente estas enormes piezas eran importadas. Pero ahora Petroamazonas ha priorizado la industria nacional para el desarrollo del bloque 43, con un 87,5% de participación de empresas locales.
Una de los últimos equipos que construyó Beite fue un separador de fluido con capacidad para procesar 180 000 barriles. Este es el más grande que se ha construido en esta empresa.
Solo el recipiente -que permite separar el petróleo, del gas y del agua que se extrae de los pozos- tiene 3,60 metros de diámetro, 24 metros de largo. En total, el aparatocompleto supera las 150 toneladas. La fabricación de este demandó de ocho meses de trabajo. Incluso, concentró el 80% de los recursos de la empresa.
Eduardo Cisneros, gerente de Beite B & T. Foto: Roberto Peñafiel / LÍDERES
Finalmente, este separador fue entregado en las primeras semanas de este mes. Para su traslado se empleó una logística especial. El personal debía transportar este equipo por vía terrestre y fluvial. La entrega tomó alrededor de una semana.
Esta nueva experiencia ha motivado a Cisneros. Él considera que si su empresa fue capaz de construir un equipo de estas características ahora podrá hacer dos o tres.
Beite está en condiciones de ampliar su capacidad de producción con una nueva planta en la zona de industrial de Itulcachi. Incluso, asegura que tiene capacidad de exportación.
Actualmente, la empresa construye separadores para el campo petrolero Armadillo y realiza el mantenimiento en una pieza en la Refinería La Libertad. Pero aparte también ha construido equipos para la hidroeléctrica Ocaña y otros proyectos. En cada uno de sus trabajos se asegura de que el resultado final sea perfecto. “Una sola fisura hace que un equipo no sea aceptado”, precisa Cisneros.
En este año esta empresa cerrará con una facturación de USD 6,5 millones. Para el próximo año esperan duplicar esta cifra, porque habrá nuevas inversiones en el sector petrolero.
Cifras 15 años de experiencia tiene esta firma construyendo separadores de fluido para el sector petrolero.
22 000 metros cuadrados es la extensión a la que se puede expandir esta empresa. Para eso cuenta con un espacio en la zona industrial de Itulcachi.
120 personas trabajaron en la fabricación del separador de 180 000 barriles de capacidad de procesamiento.
200 mil toneladas de acero importa esta empresa cada año.
El gerente Eduardo Cisneros
Fabricamos equipos con las mayores especificaciones técnicas. Cumplimos estándares internacionales en los procesos de soldadura, armado, pintura y otros. Estos aparatos tienen un alto valor agregado, porque representan ingeniería, mano de obra. No se trata de un producto primario. Nosotros compramos acero y entregamos una máquina de procesos. Por esto, ahora la meta de esta empresa es abrirse mercado en el exterior.
La planta de producción de esta empresa está ubicada en el sector de Calderón, en Quito. Para fabricar estos equipos se usa acero importado. Foto: Roberto Peñafiel / LÍDERES
La colombiana Marleny Giraldo convirtió un pequeño taller de confecciones con tres operarias en una sólida empresa que, con el trabajo de sus 28 empleados, fabrica cada año 90 000 pijamas para sus clientes en al menos cinco países.
Con “intuición” y un inagotable deseo de aprender, su creadora, que inició en el sector textil-confecciones a los 18 años como empacadora de calzoncillos, puso en marcha hace casi tres décadas su empresa en su casa en Medellín.
“Yo no tenía capital, pero mi hermana vio mis capacidades como empresaria y compró las máquinas para empezar a confeccionarle camisetas y pijamas a empresas del sector”, cuenta Giraldo al reconstruir el nacimiento de Dulces Sueños, la marca que logró posicionar en boutiques y cadenas.
Hasta Puerto Rico, Costa Rica, Panamá y Venezuela han llegado las prendas que elabora con su equipo de empleados después de años de errores y aciertos.
La idea surgió al ver una valla publicitaria con la frase: “Actuar cree y crea empresas” que se cruzó en su camino y la llevó a iniciar un ciclo de capacitaciones en el momento más difícil de su emprendimiento.
“Le debía a mi esposo y a los bancos. Iba a llegar la Navidad y no sabía cómo iba a pagarle a mis trabajadoras sus prestaciones sociales”, relató la empresaria que tiene más de 400 clientes.
Con esta desazón, Giraldo buscó apoyo en Acción por Antioquia: Actuar, nombre con el que nació la corporación Interactuar, que cumple 35 años y tiene entre sus logros el acompañamiento a más de 300 000 empresarios. Esta entidad le entregó las herramientas para darle un giro a su fábrica y crear su marca.
“Lo que me enseñaron en el aula lo aplicaba en la empresa”, dice la empresaria sobre las capacitaciones que recibió en Interactuar, entre otras entidades que la orientaron, para mantenerse actualizada en áreas como el mercadeo, control de calidad, sistema de producción y exportaciones.
Luego de maquilar para clientes como Caribú, Almacenes Éxito y Offcorss por diez años, empezó su propio camino y eligió las pijamas para bebé como su producto estrella. “Quería sacar un producto diferente y que mis anteriores clientes no pensaran que cogí sus moldes o los copié. Quería que me vieran como una empresaria que había salido adelante por mis propios medios”.
Esta idea la ha llevado a participar en 12 ediciones de Colombiamoda, considerada la feria más importante del país y que le ha servido como vitrina.
“Mis pijamas iluminan en la oscuridad. Y saqué otras con aroma, algo que no existía en el mercado, para ese momento”, comentó sobre esa invención que le valió uno de los premios que ha ganado en su trayectoria en el sector textil.
Además de ganarse una capacitación en Valencia (España), recibió la distinción de participar en un proyecto piloto con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y un viaje a Canadá para asistir a una feria mundial de negocios.
Marleney Giraldo fundó una empresa que confecciona pijamas. Ella cuenta su historia y su plan para superar retos.
Ali’s Store es una pequeña empresa ambateña que crece dedicada al diseño y confección de ternos, camisas y corbatas.
Este negocio inició su presencia en el mercado hace siete años y en la actualidad trascendió a escala nacional. Este emprendimiento trabaja para ser un sinónimo de calidad en cada una de sus prendas. El año pasado la firma facturó unos USD 60 000 y está en constante crecimiento.
El negocio comenzó en el 2011. Su mentor, Félix López, se especializó en la confección de ternos, camisas, corbatas, abrigos para damas, caballeros y niños.
El joven emprendedor se vinculó con el oficio de la sastrería a los 15 años. Una vez que finalizó sus estudios primarios sus padres decidieron que debía aprender un oficio. Así supo el arte de cortar y armar pantalones en el taller del maestro Enrique Arcos.
Durante 8 años trabajó como pantalonero en la empresa Pikadilli; posteriormente pasó al taller de Pablo Hidalgo donde se especializó en la confección de levas y abrigos. Con esos conocimientos retornó en el 2008 a su antiguo empleo. Esta vez lo hizo como jefe de personal.
Con los ahorros de su trabajo compró máquinas de coser, tijeras, reglas, patrones y las herramientas necesarias para instalar su local de la confección. También realizó un crédito de USD 10 000 que lo utilizó comprando telas y otros materiales. En el 2011 abrió en las calles Bolívar y Ayllón, en el centro de Ambato, un almacén de exhibición y ventas con la marca Ali’s Store. El nombre lo escogió en un acuerdo con su esposa. Actualmente ha invertido en su negocio alrededor de USD 45 000.
También siguió cursos en corte, atención al cliente y marketing que le ayudó a mejorar las ventas. “Colocamos nuestro propio negocio, pensé que no iba a dar resultado pero tenemos éxito”.
Arcos se refiere al éxito que ha logrado por la calidad de su producto. A esto se suma la puntualidad en la entrega, la resistencia de los hilos, telas y demás materiales que emplea en el armaje de las prendas de vestir. “La mejor propaganda es la atención y la calidad de nuestros productos, eso atrajo a más clientes”.
Hoy el negocio es proveedor de empresas públicas y privadas del país, especialmente de Ambato, Quito, Guayaquil, Esmeraldas, Pedernales, Riobamba, Guano y otras ciudades. La firma ambateña comenzó confeccionando 10 ternos mensuales y dos colaboradores. En la actualidad elabora 60 termos y 80 camisas mensuales, y cuenta con nueve obreros en las áreas de confección de pantalones, chaquetas, camisas y corbatas. “Gane la clientela porque cumplimos con las fechas de entrega y al estar a la moda con las nuevas tendencias, diseños y colores, es decir. Estamos constantemente renovando”.
En este año, las ventas se incrementaron de USD 5 000 a USD 7 000 mensuales. La planta de producción está ubicada en el sector de Quisapincha, al sur occidente de la capital de Tungurahua.
Uno de los pasos importante de la empresa Ali’s Store es que López capacita a su personal en las distintas áreas de la confección (pantalones y chaquetas). El propósito es que la calidad de las prendas se mantenga y no se cometan errores para no dar espacio a la competencia. “La moda actual para los caballeros son las prendas pegadas al cuerpo. Los colores de tendencia son el azul eléctrico, gris y brilloso…”.
Los costos de los ternos varían de acuerdo al casimir, el nacional cuesta USD 115, Italiano 125, colombiano USD 90 y el Inglés en USD 160.
Una de las proyecciones de López es abrir una sucursal en otra ciudad. “Estamos analizando y estudiando el mercado para decidir si la abrimos en Riobamba o en Quito, donde tenemos una buena clientela”.
El personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CrediYa, en Ambato e Ibarra viste con la ropa que elabora en Ali’s Store. La relación comercial se inició hace cinco años. Cristina Santamaría, representante legal de la Cooperativa, explica que decidieron trabajar con Ali’s Store es por la calidad y la garantía de los ternos y otros productos que fabrica. “La relación comercial comenzó por referencia de otras empresas y no nos equivocamos”.
Félix López, de 28 años, es el gerente de la empresa Alis Store que funciona en las calles Bolívar y Mariano Egües, en el norte de Ambato. Fotos: Raúl Díaz para LÍDERES
Corporación Favorita sigue de compras. La firma acaba de anunciar que adquirirá una participación minoritaria de la empresa Hanaska.
Esta última desarrolla sus actividades en los segmentos de alimentación, procesamiento y distribución de alimentos, exportación de alimentos procesados, abastecimiento a hoteles y restaurantes. Además opera máquinas expendedoras de bebidas y snack
Según un comunicado, la transacción se completará en el primer trimestre del 2019, después de cumplir con todos los trámites legales. “Corporación Favorita tendrá una opción posterior de incrementar su participación accionaria en la empresa, previa aprobación de las entidades gubernamentales”, dice el boletín hecho público este lunes 26 de noviembre del 2018. El documento no precisa montos de la compra.
También se aclara que las decisiones en Hanaska continuarán en manos del grupo gerencial actual. La inversión que realizará Corporación Favorita permitirá consolidar todas las líneas de negocio, los recursos humanos, físicos y tecnológicos; fortalecerá el negocio en marcha y generará a futuro mayores plazas de trabajo directas e indirectas.
Esta adquisición se suma a la estrategia de crecimiento que desarrolla Corporación Favorita y sus filiales en Ecuador, con iniciativas que alcanzarán los USD 750 millones de inversión y la creación de 6 000 nuevas plazas de empleo directo para los próximos cinco años.
Según el comunicado, en lo que va del 2018 ya se ha ejecutado una inversión de USD 170 millones y se han generado alrededor de 1 200 empleos directos, en 21 proyectos en ocho provincias.
Hanaska empezó operaciones en 1973 como una empresa de servicios de alimentación colectiva (catering) y en la actualidad presta servicios de soporte a empresas (mantenimiento de instalaciones y limpieza), tiene cuatro plantas de procesamiento de alimentos y dos centros de distribución en Quito, Guayaquil y Sangolquí.
También exporta productos procesados de fruta, abastece de materia prima alimenticia a hoteles y restaurantes, y opera máquinas expendedoras de bebidas y snacks. Actualmente atiende a alrededor de 200 clientes, en más de 290 puntos de servicio, y emplea a más de 2 800 colaboradores.
Corporación Favorita está compuesta en Ecuador por más de 12 000 colaboradores directos; una red de 8 400 proveedores pequeños, medianos y grandes; y, más de 16 000 accionistas, de los cuales alrededor del 30% son colaboradores y excolaboradores de la empresa. Se estima que las actividades de la empresa y sus filiales generan además cerca de 220 000 empleos indirectos.
La empresa Hanaska desarrolla sus actividades en los segmentos de alimentación, procesamiento y distribución de alimentos, exportación de alimentos procesados, abastecimiento a hoteles y restaurantes. Foto: cortesía
