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  • ¿Es hora de abandonar el viejo modelo laboral?

    Yoko Ishikura, Foro Económico Mundial (I)
    redaccion@revistalideres.ec

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    Japón tiene al trabajo como una prioridad. La administración de Abe ha realizado variados esfuerzos desde el aspecto político, que incluyen un aumento en el presupuesto para las guarderías infantiles. Se instalaron lemas como “reforma para el estilo de trabajo” y “un mismo salario por el mismo trabajo” que apuntaban a la cultura de largas horas de trabajo y a la distinción entre empleados “permanentes” y “no permanentes”.

    Sin embargo, los desafíos siguen siendo urgentes, especialmente en el contexto más amplio del envejecimiento rápido y el descenso constante en la población activa. Se necesita tener una visión a largo plazo al considerar el impacto sistemático de la Cuarta Revolución Industrial sobre el empleo, ya que las tecnologías como la robótica y la IA cambian la naturaleza del trabajo tanto para hombres como para mujeres.

    Propongo un cambio del modelo rígido y anticuado que divide la vida en tres etapas: educación, trabajo y jubilación, para tomar un enfoque mucho más flexible y adaptable. En vez de saltar pasivamente de una etapa a la otra, las personas deberían poder decidir activamente cuándo y cómo unirse al mercado laboral.

    El sistema corporativo de recursos humanos, el sistema de seguridad social del Gobierno y las pólizas de seguro se basan en el estilo de vida de estudiar-trabajar-jubilarse, y representa una barrera importante para cualquier desviación de la ley.

    Aunque Japón no es el único país con esta idea, es único en el sentido de que cada etapa está dividida en etapas más pequeñas y son sumamente rígidas. Comienza en una temprana edad.

    Después de la preparatoria, se debe ir a la universidad. Después de la universidad, se espera conseguir un puesto en “la empresa”. La contratación aún se realiza en cierta época del año y si no se puede encontrar el trabajo “correcto” (un puesto de tiempo completo en una empresa estable), es considerado un “fracasado” y será difícil recuperar su condenada carrera.

    Una vez que se comienza a trabajar en una empresa, se debe seguir un trayecto fijo con los compañeros, y hay pocas vías rápidas disponibles. Debido a que el mercado no está bien desarrollado, muchas personas que trabajan para las grandes empresas bien establecidas probablemente permanezcan allí hasta que se jubilen.

    La edad jubilatoria se extendió de los 60 a los 65 años, en parte porque el sistema de pensiones está prácticamente en bancarrota y la expectativa de vida es muy alta, hasta los 83 años. Pero hay una falta de iniciativa para seguir capacitando a los trabajadores mayores y ayudarlos a vivir bien.

    El modelo rígido de tres etapas no logra aprovechar el camino abierto por la tecnología para formas de trabajo más flexibles, que ayudaría a las personas a lograr un mejor equilibrio en sus vidas laborales y manejar sus responsabilidades asistenciales.

    Hay cuatro cosas que se pueden hacer para cambiar:

    Uso de la tecnología

    La tecnología le permite a las personas trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento. En vez de ir a la oficina en un horario específico, en trenes atestados de personas y permanecer largas horas trabajando frente al jefe, los padres pueden tomarse un tiempo para ocuparse de sus hijos y/o los miembros mayores de la familia. Hace bastante tiempo que la tecnología permite que esto sea posible, ahora necesitamos un cambio en la cultura del trabajo.

    Nuevas habilidades

    Cuando se adopta un estilo de trabajo flexible, los individuos, independientemente de la edad, el género y la experiencia, pueden seguir aprendiendo nuevas habilidades y adquirir conocimiento cuando lo necesiten. Pueden aplicar estas habilidades a proyectos ofrecidos por empresas, en lugar de seguir los rígidos trabajos de tiempo completo. Pueden utilizar la experiencia que han adquirido luego de varios proyectos, sin tener que encontrar un único trabajo “correcto”.

    Contratación flexible

    Las empresas pueden beneficiarse con este ecosistema al contratar personas con habilidades y conocimientos que necesitan para ciertos proyectos en un mercado mucho más grande, a nivel global, sin preocuparse por compromisos a largo plazo con empleados de tiempo completo.

    Prueba y error

    El cambio a este nivel requiere una serie de experimentos y un enfoque de prueba y error. Las empresas necesitan desarrollar la capacidad de definir tareas y proyectos, y evaluar el resultado según su propio criterio. Los individuos necesitan aprender cómo manejar su tiempo y cultivar la autodisciplina para entregar los trabajos a tiempo. El contacto personal, fundamental para el desarrollo de ideas y prototipos, puede ser planeado desde la casa.

    El modelo estudiar-trabajar-jubilarse puede ser una limitante en el mundo de hoy. Cuatro acciones permitirán un cambio significativo. Foto: AFP
    El modelo estudiar-trabajar-jubilarse puede ser una limitante en el mundo de hoy. Cuatro acciones permitirán un cambio significativo. Foto: AFP

  • ‘Un espacio físico no crea una cultura innovadora’

    Redacción Quito

    (I)

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    Entrevista a Christian Estay, gerente de Estay Consulting. Habla sobre cómo impactan en los resultados de la empresa los espacios abiertos y las áreas lúdicas.

    ¿Están apostando las empresas en cuanto a espacios físicos y áreas lúdicas para los trabajadores?
    ​
    Luego de haber hecho análisis en empresas de siete países de Hispanoamérica llegamos a la conclusión de que no todas están optando por los denominados espacios abiertos. Algunas están apostando por formatos más tradicionales, porque necesitan concentración y poco ruido, de acuerdo con su giro de negocio.

    ¿Qué se debe pensar antes de remodelar un espacio físico para los trabajadores?
    ​
    Lo primero que debe pensar una empresa es tener una cultura de innovación antes de un espacio para ello.

    ¿Es posible que el diseño de espacios de trabajo abiertos, con zonas lúdicas y diseños novedosos, permita mayor creatividad y producción dentro de una empresa?

    El diseño de este tipo de espacios no es reciente; data de hace unos 25 años. Los primeros intentos de nuevos espacios de trabajo se dieron cuando se eliminaron las paredes de las oficinas. Luego, se comenzó a ver que muchos necesitaban capacidad de concentración, privacidad y silencio.

    ¿Cómo se solucionó eso?
    ​
    Hubo empresas que comenzaron a tener ciertos equipos de trabajo en zonas aisladas de los espacios abiertos. Pero al desarrollarse con fuerza el tema de la innovación, volvió con el mismo ímpetu lo de las oficinas abiertas para todo el personal.

    ¿Por qué razón?
    ​
    Se tiene la sana e ingenua creencia de que si se pone gente a conversar van a salir más ideas. Pero eso no está demostrado. Para llegar a una conversación entre colaboradores es necesario tener espacios de confianza y para ello no se necesita botar oficinas.

    ¿Qué resultados han generado en las empresas los espacios innovadores?
    ​
    Un estudio de la consultora Cap­gemini, del 2015, muestra que el 90% de los laboratorios de innovación ha fracasado. En nuestra medición, por otro lado, hemos detectado que se generan estos centros sin estrategias. Los empresarios dicen vamos a pintar de colores, poner ‘post it’, áreas lúdicas para crear. Pero sin una planificación, esto no funciona.

    ¿Hay otros aspectos?
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    Que no todo colaborador puede trabajar en estas áreas. Para definir quién puede ir se debe buscar la diversidad: en edad, en conocimientos, en información sobre la empresa, etc. Pero se cae en un error principal: siempre se permite trabajar en estos espacios a gente joven que no conoce la actividad corporativa; se ponen a crear mil cosas y luego los gerentes les dicen ‘oye, esto no se puede hacer’. También ocurre otro problema: se pone gente con mucha experiencia, pero no alcanzan a ser creativos porque están dominados por lo que hace la empresa.

    ¿Hay más elementos?
    ​
    Hay que tener una metodología de trabajo. Determinar qué se va a conseguir con oficinas abiertas y espacios lúdicos. Un cuarto elemento, además, es que se deben tener métricas inteligentes; los cambios deben tener resultados. ¿Qué se saca cambiando la parte física si se sigue laborando como siempre, si no hay resultados financieros, si no se incrementa la productividad, etc.? El quinto aspecto está vinculado a reconocer que la creatividad no es de pocos, sino de todos y, finalmente, el sexto es saber que no se debe confundir innovación con creatividad.

    ¿Cuál es la mentalidad del empresario latinoamericano respecto de la innovación?
    ​
    Depende la madurez organizacional y del país. En Chile, donde ya se lleva muchos años trabajando en todo esto, se identifica un plan de trabajo, se cuenta con métricas y se tienen definidas las metas que se quiere lograr. Con eso se determina qué acciones van a desarrollar para obtener resultados. Entre estas últimas pueden estar la construcción de espacios abiertos, áreas lúdicas, estrategias de comunicación entre colaboradores, etc.

    ¿Qué pasa en Ecuador?
    ​
    Hay un mix. Existen empresas que primero hacen diseños bonitos y luego se dan cuenta que no están obteniendo resultados; también hay compañías que han partido de una base estratégica para saber qué pasos deben dar.

    Un trabajador no necesariamente se siente comprometido por tener áreas lúdicas. Busca recompensas para producir más”.
    «Un trabajador no necesariamente se siente comprometido por tener áreas lúdicas. Busca recompensas para producir más”. Foto: Julio Estrella / LÍDERES

  • Los robots impactarán en los siguientes 20 años

    Foro Económico Mundial (I)

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    Las próximas dos décadas prometen una revolución a gran escala en nuestras vidas laborales. Antes de estudiar los próximos 20 años, sin embargo, es fundamental analizar la situación actual.

    Ya estamos viviendo en una época de muchos robots y muchos empleos. A medida que la cantidad de robots en el trabajo ha alcanzado niveles récord, vale la pena señalar que, según un informe del mes pasado, en 2018 el nivel de desempleo mundial cayó a 5,2 %, el nivel más bajo en 38 años.

    En otras palabras, la alta tecnología y empleo no tienen que ser mutuamente excluyentes. Estamos viviendo la prueba de eso.

    Dada esta sincronicidad entre el empleo y la tecnología, existen razones para esperar que los empleos sean más accesibles, más flexibles y más liberadores en las próximas dos décadas.

    Entre los cambios que se anticipan está el hecho de que la inteligencia artificial y la robótica, finalmente crearán más trabajo; no habrá falta de empleos sino, de no adoptar las medidas adecuadas, una escasez de personas calificadas para ocupar esos empleos; A medida que el trabajo remoto se convierta en la norma, las ciudades ingresarán a las guerras de talentos del futuro. Desconectar el trabajo de un lugar les dará a las personas una nueva libertad geográfica para vivir donde deseen, y las ciudades y las áreas metropolitanas competirán para atraer a esta nueva fuerza laboral móvil.

    Un estudio de Freelancing America prevé que para el 2027 la mayoría de trabajadores será independiente. El cambio tecnológico seguirá aumentando, por lo que el aprendizaje de nuevas habilidades será una necesidad constante durante toda la vida.

    El debate más constructivo no es si habrá cambios, sino qué hacer para garantizar los mejores y más inclusivos resultados.

    Repensar la educación
    ​
    El rápido cambio tecnológico significa que las personas que operan máquinas en continua evolución deben aprender nuevas habilidades rápidamente. Nuestro sistema educativo actual se adapta a los cambios muy lentamente y funciona de manera muy ineficaz para este nuevo mundo.

    Debemos construir un sistema educativo para el aprendizaje permanente, y una cultura que lo promueva. La reconexión del sistema debe comenzar con el jardín de infantes, que debe ser gratuito y obligatorio, mientras que la educación debe seguir siendo igualmente accesible durante toda la vida laboral de una persona.

    Las habilidades, no el historial universitario, serán lo importante para la futura fuerza laboral, así que si bien debemos asegurarnos de que la universidad sea asequible, también debemos asegurarnos de que la educación superior valga la pena, o revisarla por completo y aprovechar enfoques más progresivos para la capacitación de habilidades. Los programas de formación profesional centrados en las habilidades, así como otras formas de aumentar el nivel de las mismas (como las pasantías), deben ser ampliamente accesibles.

    Además, el sistema educativo debe dotar a las personas de habilidades en las que las máquinas no son buenas (todavía). Esto significa metahabilidades como el espíritu empresarial, el trabajo en equipo, la curiosidad, el diálogo, la adaptabilidad, entre otros.

    El cambio de las protecciones sociales laborales

    Los sistemas de impuestos, asistencia médica, seguro de desempleo y jubilación se crearon para la era industrial y no beneficiarán a nadie en el futuro si no se hacen reformas importantes.

    Durante décadas, ese sistema estuvo en consonancia con la forma en que se empleaba a la mayoría de los trabajadores. Sin embargo, según un nuevo informe del Foro, como eso ha cambiado —y de hecho está pasando frente a la gente rápidamente— todas las partes deben “estudiar la desvinculación de los beneficios y las protecciones de empleos a tiempo completo y distribuirlos de manera más equitativa entre la fuerza laboral productiva”.

    Flexibilidad
    ​
    Mediante la acción conjunta, el Gobierno y las empresas pueden facilitar la vida de las personas al crear más inclusión. Pueden comenzar a hacerlo al aceptar el trabajo remoto, el horario flexible y el poder de la plataforma.

    Con frecuencia, trabajar en una oficina no es posible ni práctico para los padres primerizos, los padres solteros, quienes viven con una discapacidad o muchos otros en nuestra sociedad, pero si tienen la opción de trabajar desde casa o fijar sus propios horarios.

    El empleo enfrentará grandes cambios en las próximas dos décadas. Para enfrentar esto son necesarios ajustes en la educación, las jornadas, etc.
    El empleo enfrentará grandes cambios en las próximas dos décadas. Para enfrentar esto son necesarios ajustes en la educación, las jornadas, etc. Foto: Ingimage

  • Desaprender es hoy un imperativo profesional

    Redacción Quito

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    Todos los días se aprende algo’ es un refrán cierto, pero que en la época de la economía 4.0 enfrenta un ligero ajuste. La frase actual sería “todos los días se desaprende algo para conocer algo nuevo y mucho mejor”.

    Los cambios permanentes que llegan con la digitalización impactan en las organizaciones y en los profesionales. Se vuelve imperativo que las personas que por años sabían cómo desarrollar procesos y metodologías se abran para conocer nuevas técnicas.

    Un análisis desarrollado por la consultora internacional de recursos humanos Glocal Thinking y publicado en mayo pasado indica que el desafío de las empresas es ahora “enseñar a desaprender, lograr que las personas se cuestionen lo que llevan haciendo años de la misma manera”.

    El dejar atrás procesos tradicionales por otros novedosos sucede, a veces, como algo paulatino, pero otras de manera inmediata.

    Para el laboratorista clínico Danny Asimbaya el proceso de desaprender-aprender sucede de manera permanente.“En el sector de la salud la investigación es constante. Conozco más en cursos, gratuitos o pagados; he hecho pasantías internacionales. Hay procedimientos médicos que han cambiado lo que obliga a actualizarse, dejar atrás ciertas técnicas y aprender las nuevas”.

    Asimbaya trabaja en un hospital y es docente universitario. Cuando inició su carrera, el procesamiento de datos de sus investigaciones en laboratorio lo hacía de manera manual, pero ahora tiene equipos que hacen ese trabajo. Se ha adaptado a esta metodología y cuenta que los procesos se han vuelto más rápidos y la atención a paciente es más eficiente.

    En otros sectores, el proceso de desaprender-aprender sucede casi sobre la marcha. El abogado tributario Carlos Licto explica que, por ejemplo, cuando se realizó el cambio de las declaraciones en papel a digitales los negocios del sector y sus empleados tuvieron que hacer cambios radicales.

    Dejaron de contar con espacios destinados a guardar papeles y archivadores. Ya no se tenían que llenar formularios, sino hacer los procesos en línea. Además, se abrió campo para el personal capacitado tecnológicamente.

    Daniel Montalvo, director de la maestría en Gestión del Talento Humano con mención en desarrollo organizacional, de la Universidad de Las Américas, explica que, actualmente, en la mayoría de las organizaciones conviven empleados y ejecutivos de cinco generaciones; todos están obligados a desaprender y aprender de manera permanente porque los saca de su zona de confort y les ofrece nuevos retos laborales.

    Este proceso se logra gracias a la capacitación que brindan las compañías, pero también por voluntad propia. En esto último no solo entra la formación académica, sino también la apertura hacia nuevos conocimientos.

    Hoy, comenta Montalvo, resulta fundamental tener orientación hacia el cliente (interno y externo), comunicarse a través de la tecnología, interactuar con bots, discernir respuestas que brindan las redes, etc.

    En el mundo, sin embargo, hay empleados y compañías que no están dispuestos cambiar. Para los primeros la consecuencia es ser reemplazados por otros con mayores conocimientos o habilidades blandas orientadas al conocimiento; para las segundas, el tiempo de existencia será corto.

    “Si no hay la iniciativa quedan fuera del mercado. Antes las compañías seleccionaban a los colaboradores, ahora estos también escogen a las firmas. Si una de ellas no se abre a nuevas posibilidades, principalmente vinculadas al uso de tecnologías y exigencias profesionales diferentes, enfrentarán fuga de talentos y desaparición”.

    Xavier Verdesoto, CEO de Nexos EFH, indica que los analfabetos del futuro serán aquellos no dispuestos a desaprender y aprender, porque no avanzan conforme a los cambios laborales, sociales, económicos, entre otros.

    Incluso, los emprendedores deben hacerlo. Vanesa Cano, quien es comunicadora pero emprendió en un negocio de creación de bisutería, explica que tuvo que darse la oportunidad de conocer sobre administración, logística, producción, etc., para impulsar su iniciativa comercial; sus habilidades en el uso del lenguaje a través de la escritura se convirtieron solo en un complemento.

    Talento humano
    Imagen: Archivo Líderes

  • Los espacios de trabajo flexibles son valorados

    Foro Económico Mundial (I)

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    Si bien el concepto de espacios de oficina abiertos puede parecer nuevo, ha existido desde la década de 1940. En aquel entonces, los arquitectos convencieron a las empresas de que los espacios abiertos promoverían la comunidad, la conexión y la inclusión en el trabajo.

    Más adelante en el 2005, Google contrató al arquitecto Clive Wilkinson para crear espacios de oficinas comunitarias y salas de reuniones con mamparas acristaladas en su sede de Mountain View, California. Al igual que con muchas tendencias, cuando las compañías exitosas y respetadas innovan, otras siguen su ejemplo.

    Hoy en día, la vasta mayoría (80%) de las empresas en Estados Unidos tiene oficinas abiertas con una mínima o ninguna división entre los escritorios. Recientemente, Walmart anunció que su nueva oficina en Arkansas, que tiene más de 14 000 empleados, tendría un plan de piso abierto para atraer a la próxima generación de talentos.

    Los investigadores de Harvard, Ethan Bernstein y Stephen Turban, probablemente le dirían a Walmart que reconsidere esta idea de acuerdo con los hallazgos de un estudio reciente, que mostró que los empleados en una oficina abierta pasaban 73% menos tiempo en interacciones cara a cara. Si bien los empleados pueden verse porque no hay paredes divisorias entre ellos, terminan recurriendo a la tecnología porque valoran la privacidad y el silencio.

    Aunque las oficinas abiertas pueden no ser atractivas para todos los empleados, las nuevas investigaciones muestran que las generaciones más jóvenes las prefieren y están dispuestas a aceptar sus desventajas. En una encuesta hecha con Poly a 5 150 trabajadores y encontramos que más de la mitad de la generación Z (Gen Z) y los mileniales desean oficinas abiertas en comparación con el 38% de los ‘baby boomers’.

    Aún más interesante es que más de la mitad de los pertenecientes a la generación Z dicen que son más productivos en medio del ruido o hablando con otros, mientras que el 60% de los baby boomers son más productivos cuando están en silencio, por lo que es probable que los Gen Z prefieran trabajar en una oficina en lugar de en casa.

    Otro estudio del Foro Económico Mundial, junto con Kronos, respalda esto; se descubrió que prefieren comunicarse con su equipo y recibir comentarios del gerente en persona. Incluso con toda la tecnología de colaboración que les permite trabajar de forma remota, las generaciones más jóvenes siguen valorando el contacto humano que solo pueden encontrar en una oficina.

    Dado que las preferencias generacionales en cuanto a los diseños de oficinas son diferentes, las empresas deben buscar espacios de trabajo flexibles que se adapten a las necesidades de todos.

    Es por esto que los espacios de trabajo conjunto se han vuelto tan populares en los últimos años. Los empleados más jóvenes quieren un sentido de comunidad y flexibilidad para ser más efectivos.

    WeWork, por ejemplo, tiene todo tipo de diseños para satisfacer diferentes preferencias, como salas de reuniones, salas de estar, cabinas telefónicas, salas de conferencias y cafeterías. Todos tenemos diferentes hábitos y preferencias, por lo que la flexibilidad en el espacio de trabajo nos permite seleccionar el entorno que mejor satisface nuestras necesidades.

    La pregunta no es si deberíamos reconvertir las oficinas abiertas en espacios cerrados. Necesitamos tener diseños de oficina inclusivos que puedan satisfacer las preferencias de todos, no solo a un grupo de edad específico.

    Con espacios de trabajo flexibles, los empleados que se quejan del ruido pueden trasladarse a un espacio cerrado, mientras que otros pueden decidir quedarse ahí. A menudo, la toma de decisiones corporativas llega a los extremos, teniendo un espacio totalmente abierto o cerrado, cuando lo que la gente realmente quiere es flexibilidad para tomar sus propias decisiones basadas en cómo se sienten en ese momento.

    Al darles opciones a los empleados, les da el control y son ellos mismos los que pueden elegir el entorno que saque a relucir su creatividad y productividad.

    Sin embargo, la contaminación acústica, la incapacidad de conseguir un espacio para concentrarse y la imposibilidad de tener un espacio propio donde poder tener sus herramientas de trabajo y objetos personales, pueden ser causales de molestias. Esta resistencia al cambio podría ser tratada conversando con los empleados por bien de todos.

    Las nuevas investigaciones muestran que las generaciones más jóvenes las prefieren y están dispuestas a aceptar sus desventajas
    Las nuevas investigaciones muestran que las generaciones más jóvenes las prefieren y están dispuestas a aceptar sus desventajas. Foto: Ingimage

  • Los acuerdos son claves para disfrutar el verano

    Carolina Enriquez

    Redactora (I)

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    El trabajo en medio del clima de verano no siempre es agradable: mientras en medio del calor se cumplen obligaciones, otro grupo de compañeros disfruta de sus días de descanso. Ciertas compañías reconocen este sacrificio y ofrecen diferentes compensaciones, particularmente no financieras, a esos empleados.

    En Ecuador, el Código de Trabajo establece que la persona tendrá 15 días de vacaciones, incluidos los no laborables. El verano, entre junio y agosto en la Sierra y Amazonía, es la época preferida por los empleados porque, principalmente, aprovechan que las escuelas y colegios terminaron sus actividades curriculares.

    Sin embargo, hay gente que luego de que la empresa ha establecido un cronograma de descanso del personal o por razones particulares, no sale en estas fechas. Estos colaboradores, dependiendo de las compañías, disfrutan de diferentes beneficios como parte del salario emocional.

    Daniel Montalvo, director de la maestría en Gestión del Talento Humano, mención en Desarrollo Organizacional, de la Universidad de Las Américas, pone como ejemplo a la empresa Diners, donde también trabaja. Allí el personal tiene horario de verano entre julio y agosto: ingresa a las 07:00 y sale a las 15:00.

    “La idea es que los colaboradores tengan espacios con su familia. Se suele también hacer convenios con campamentos de verano para que las personas que se quedan en la ciudad vean que sus hijos están realizando actividades; también incentivamos a que hagan turismo local, igual buscando acuerdos con hosterías para que vayan de viaje de viernes a domingo”.

    El docente explica que estas iniciativas permiten que el trabajador se comprometa más con la empresa. Hay un nivel de agradecimiento porque se piensa en la persona y su familia; la gente se siente contenta y cómoda.

    En la firma Nanny’s Home, 50 niñeras podrán disfrutar este verano de charlas sobre imagen personal. “El objetivo es que se vean mucho más lindas en su trabajo”, dice la propietaria, Carolina Saá.

    En compañías como Telefónica, los colaboradores de esta operadora tienen, a diferencia de otros empleados del sector privado, 15 días laborables de vacación, sin contar los fines de semana o feriados. De esa manera descansan más y al regresar, pese a que el calor continúa, están motivados para trabajar, dice la empresa.

    Esta firma democratiza el periodo de asueto, mientras que otras privilegian a personas que tienen hijos para que salgan durante los meses de vacaciones.

    Compañías como DHL no discriminan en este sentido. Con la debida coordinación con su jefatura inmediata, los trabajadores pueden salir tanto en verano como en la época de mayor movimiento del año, en diciembre.

    Además, a través de acuerdos logran que los empleados accedan a descuentos en cursos vacacionales y operadoras de turismo, explica Margarita Granda, gerenta de Recursos Humanos de la compañía. “Tenemos convenios con casas comerciales. Todo el año se aplican para insumos en general, útiles y uniformes”.

    Estos casos, sin embargo, son la excepción y no la regla en Ecuador. Eddy Troya, gerente de la consultora Human Plus, explica que en el país las compañías buscan que la mayoría de su gente salga de vacaciones, principalmente en verano, y no entregan incentivos a quien se queda. Prefieren no buscar reemplazos y evitan problemas de agotamiento y desa­rraigo de la familia en sus trabajadores, entre otros.

    Asimismo, dice Troya, las empresas buscan que la gente no acumule vacaciones porque tendrán que pagar por más de 15 días. Esto pese que la Ley permite que un trabajador opte por no tomar sus días libres por hasta tres años.

    Troya explica que en el caso de las empresas que sí ofrecen incentivos para quienes laboran en el verano, lo ideal es que no sean de tipo económico. El Código de Trabajo establece que las vacaciones son irrenunciables y no pueden ser compensadas con dinero.

    Según el estudio ‘Tendencias de Capital Humano’, de la consultora Deloitte, en vacaciones los colaboradores buscan beneficios personalizados, sin embargo las empresas no saben cuáles son y “adivinan lo que los empleados quieren”. Las multinacionales lideran la entrega de incentivos.

    En otros países hay otra cultura de compensaciones para los empleados que laboran en verano. Algunos son tan sencillos como helado para todos o la posibilidad de ir a trabajar con ropa cómoda, evitando cualquier formalidad.

    Horarios diferenciados los viernes o cronogramas acordados con el equipo son maneras de equilibrar el descanso y la carga de trabajo
    Imagen referencial. Horarios diferenciados los viernes o cronogramas acordados con el equipo son maneras de equilibrar el descanso y la carga de trabajo. Foto: Pixabay

  • Así se arma un CV para publicarlo en LinkedIn

    Carolina Enriquez

    Redactora (I)

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    Una hoja de vida en carpeta de vincha es prácticamente historia. Hoy en día los reclutadores encuentran candidatos a través de redes sociales como LinkedIn, pues están asociadas a las empresas, los negocios y el empleo.

    Esta comunidad, que tiene más de 76 millones de usuarios en América Latina, permite publicar un currículum de manera digital. Para lograr que se seleccione un perfil o que se consiga empleo, los expertos en el uso de esta red hacen varias recomendaciones.

    Lo primero que se debe conocer es que LinkedIn ya cuenta con un formato especial para que las personas llenen con sus datos. Este incluye, principalmente, segmentos para experiencia y educación.

    “La información debe ser la suficiente; pero, concisa, clara y veraz. Se deben publicar los cargos que la persona ha desempeñado y hacer una descripción de lo que hizo en cada uno en máximo dos líneas. Detallar las responsabilidades claves”, explica Mabel Ocampo, fundadora de la firma de recursos humanos Ikigai.

    También se debe indicar la industria a la que pertenece la empresa en la que laboró o sigue haciéndolo. Esto permitirá que la herramienta filtre de manera más precisa los perfiles cuando el reclutador está buscando a alguien de un sector en específico.

    Si no se trata del empleo actual, la persona debe colocar siempre el año de ingreso y de salida. Tanto la información sobre la experiencia laboral como la de la educación debe presentarse de manera secuencial: desde la más reciente hasta la más antigua.

    En el caso de la formación, Ocampo explica que los cursos de menos de ocho horas no suman ningún valor. “Se deben agregar todos los reconocidos por las autoridades. De tipo universitario, certificaciones, diplomados”.

    Javier Verdesoto, titular de la firma de recursos humanos Nexus, explica que con toda esta información no es necesario adjuntar la hoja de vida en PDF.

    “Al reclutador se le va a abrir la página del perfil que se busca, verá la información que presenta y luego se podrá contactar al candidato- directamente, a través de la plataforma”, dice. Asimismo, adjuntar currículums es peligroso en una red porque estos contienen datos personales como los teléfonos celulares o direcciones.

    De esto está consciente María Arias, de 36 años, quien actualmente obtiene ingresos como ‘freelance’ haciendo corrección de textos. Tiene un perfil desde hace ocho años y por motivos de seguridad nunca ha agregado información personal.

    Ella explica que nunca recibió capacitación para usar la red; simplemente ha usado la herramienta con base en el formato preestablecido. Desde allí ha recibido pedidos para realizar trabajos o propuestas de buscatalentos.

    Para otros, el uso de la herramienta es aún desconocido. Federico Acosta, de 47 años, quien perdió su empleo hace ocho meses, tenía un perfil con poquísima información. Apenas hace un tiempo lo actualizó.

    “Lo abrí y llené algunas cosas, es todo nuevo para mí. Tengo dudas sobre qué información adicional puede ser interesante para quienes quieren contratar”.

    Un elemento que toman en cuenta los reclutadores son las agrupaciones a las que pertenece la persona y los pasatiempos. “Cosas breves, sin entrar en detalles. Es muy importante porque se puede identificar si ciertas aficiones encajan en la cultura organizacional de la empresa o pueden generar interferencia”.

    Giovanni Bastidas, director de la maestría de marketing de las Universidad de las Américas (Udla), señala que si bien la información es importante no debe quedar a un lado la parte gráfica. La fotografía del perfil, específicamente, debe ser profesional.

    El especialista indica que es un error poner imágenes sociales, logotipos, selfies. Lo más recomendable es que, si busca trabajo de oficina, luzca traje formal.

    Otra equivocación es colocar “en búsqueda activa de trabajo”. El analista señala que ningún reclutador busca a nadie bajo ese criterio y, por otro lado, no se valora ese elemento. “Estas personas quedan relegadas”, detalla.

    Finalmente, una recomendación general es tener presente qué se publica en la red. Los memes, mensajes que no tienen que ver con el área profesional del postulante, comentarios familiares o conflictos entre usuarios generan rechazo entre los ‘cazatalentos’.

    Lo que puede generar interés es que existan publicaciones o información que se comparte vinculada al sector en el que se desenvuelve. Pueden ser estudios, artículos de prensa, entre otros.

    Para personas como Andrea Pérez, auxiliar del área de investigación de mercados de la Universidad de las Américas, el buen uso de LinkedIn le permitió hallar este trabajo. Ella aprendió a usarlo de manera autónoma.

    La información concreta, el uso de fotos profesionales, la presentación de cursos de alto valor, etc., son algunos detalles que deben constar
    La información concreta, el uso de fotos profesionales, la presentación de cursos de alto valor, etc., son algunos detalles que deben constar. Ilustración: Ingimage

  • La productividad laboral está en la actitud diaria

    Evelyn Tapia

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    Suena la alarma, el resplandor que entra por la ventana le anuncia que amaneció. Sus ojos se abren y debe ir a trabajar.

    ¿Cómo reacciona ante esa escena? ¿Le produce fatiga, indiferencia o le motiva comenzar un nuevo día de labores?

    Si se identifica con las dos primeras opciones, es probable que su rendimiento no sea el más adecuado durante la semana.

    Daniel Dávalos, vocero de la firma Selecta, explica que para ser más productivo en la semana, la clave está en comenzar a planificar desde el fin de semana.

    Él recomienda que el empleado dedique una hora de la tarde del domingo para visualizar los objetivos de la semana. Luego, se debe identificar el más importante y concentrarse en qué se debe hacer para lograrlo. “Con esto en mente, el lunes es ideal ingresar más temprano al trabajo para realizar las actividades que permitirán alcanzar el objetivo que se identificó
    el domingo”.

    Aunque existen días en los que la gente es menos productiva que en otros (hay analistas que señalan que el lunes es el día menos productivo de la semana para los empleados), para Grecia Logroño, experta en recursos humanos de la consultora Sosa Group, el clima laboral es un factor clave.

    La analista considera que el clima laboral incide directamente en la motivación del colaborador para acudir al trabajo con una actitud positiva que le permitirá ser más productivo, indistintamente del día de la semana. Nadie quiere permanecer ocho horas en un lugar en el que la pasa mal con sus compañeros y con sus jefes.

    La construcción de un clima laboral bueno depende de la empresa y del trabajador, dice la experta. Por un lado, la compañía motiva al empleado cuando le permite participar de la toma de decisiones y tiene en cuenta su opinión.

    Logroño añade que otra forma en que las empresas pueden contribuir en este aspecto es al encargar a su personal nuevos proyectos, con lo que el trabajador no se sentirá estancado en una rutina.

    También hay motivación cuando los jefes apoyan iniciativas planteadas por los trabajadores.
    Del lado del empleador, las aptitudes y capacidades profesionales que posea la persona no son suficientes para tener días productivos y con motivación en el trabajo, dice María Elena González, gerenta de Talento Humano de la Cooperativa Cooprogreso.

    Según González, el trabajador debe contribuir además, con su buena actitud. “Si la empresa aporta con herramientas, formación y liderazgo, pero aun así el empleado no tiene una buena actitud, no habrá productividad y el empleado debe plantearse por qué está en ese trabajo”.

    González agrega que la predisposición laboral pasa por valorar el aprendizaje que se adquiere en el día a día y por asumir el compromiso de contribuir con lo mejor de uno en su área.

    Hay otro factor que incide en la motivación y en la productividad, además del clima y es la tendencia a la procrastinación.

    Un estudio de la firma Voucher Cloud, en Reino Unido, determinó que de toda la jornada de trabajo diaria solo dos horas y 23 minutos correspondían a horas productivas entre los empleados encuestados.

    El estudio recogió respuestas de 1 989 personas. Las principales actividades que distraían a los encuestados fueron: revisar redes sociales, leer noticias y conversar con los colegas.

    Procrastinar o distraerse en el trabajo merma la productividad. ¿Pero por qué nos distraemos?
    Un artículo de The New York Times, publicado en julio del año pasado, explica que las personas tienden a procrastinar porque el cerebro da prioridad a actividades que proporcionan satisfacción inmediata por encima de aquellas que generan recompensas a largo plazo. Por eso, los trabajadores suelen hacer cosas simples que no demandan tiempo y esfuerzos (revisar un chat, leer una nota viral, ver un video), pero que al acumularse, reducen buena parte del tiempo usado en laborar.

    Para mermar el tiempo perdido en distracciones, se debe adoptar una actitud orientada hacia la consecución de metas realistas, dice González. Fijarse objetivos que sobrepasan las capacidades es frustrante, acota la especialista.

    Cada día, el empleado de fijarse objetivos a cumplir en plazos determinados, ordenándolos de acuerdo con la urgencia de cada uno. Puede adoptar el hábito de elaborar una lista e ir tachando las actividades cumplidas.

    Tener labores sin una fecha límite propicia a posponer responsabilidades.

    Una jornada productiva depende del empleado y del empleador. La empresa debe propiciar un clima de motivación y el trabajador, cumplir metas. Foto: Ingimage
    Una jornada productiva depende del empleado y del empleador. La empresa debe propiciar un clima de motivación y el trabajador, cumplir metas. Foto: Ingimage

  • Las habilidades que un líder tiene que desarrollar

    Redacción Quito

    Todo líder tiene habilidades que lo distinguen. Esas virtudes lo convierten en un ejemplo dentro de una organización, sin importar el sector ni el tamaño de la empresa. Lo importante es que ese líder entienda su rol y genere confianza.

    Gabriel Figueroa, coach ejecutivo y creador de www.up-365.com, menciona algunas cualidades: ser un visionario, con pasión por lograr las metas. Además tiene que lograr comunicar y ganarse la voluntad de la gente. “Con esas cualidades el líder puede
    sacar la mejor versión de la gente con la que trabaja y lograr su compromiso en el trabajo”.

    Para Pablo Carrera, catedrático de la Universidad San Francisco de Quito (USFQ), el líder se preocupa del autoconocimiento. “Así evita las soberbias”. Además, dice Carrera, tiene un nuevo rol: ayuda a que los demás miembros del equipo triunfen.

    Tanto Figueroa como Carrera reconocen que los líderes evolucionan y permiten que las organizaciones y sus equipos crezcan dejando una huella positiva.

    Otra opinión es la de Melania Amaya, cofundadora y CEO de Amayaco. Esta ‘coach’ y consultora ha estudiado el tema del liderazgo desde hace una década. Por ese motivo llegué a comprender cuáles son las habilidades que le permiten a un directivo ser efectivo en su rol. Al desarrollar estas competencias el líder impacta positivamente los resultados, equipos y organizaciones”.

    Las habilidades a las que se refiere Amaya se publicaron a inicios de este mes en el sitio web del Foro Económico Mundial y van desde el desarrollo de los colaboradores hasta la comunicación, pasando por el relacionamiento y la gestión.

    Resultados
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    Un líder es capaz de materializar aquello que se propone influir para que su equipo dirija sus esfuerzos hacia la consecución de metas. Para lograrlo necesita: pensar de forma visionaria y crear con su equipo una visión inspiradora del futuro. Planificar y definir metas y estrategias que permitan hacer de la visión una realidad. Poner en marcha planes de acción para alcanzar metas y disminuir la brecha entre dónde está el equipo hoy y el lugar al que desea llegar.
    Desarrollo del colaborador

    Cuando un líder asume el rol de facilitador del aprendizaje de su equipo, logra que sus colaboradores produzcan resultados deseados. Esto significa: actuar como un ‘coach’ que reconoce las fortalezas de sus colaboradores y los empodera para que diseñen estrategias que posibiliten el cumplimiento de objetivos. Delegar y enfocarse en las actividades donde genera más valor, dando autonomía a su equipo para enfrentar desafíos. Propiciar el trabajo en equipo al ser un ejemplo de colaboración y apoyo.

    Comunicación
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    Si el líder quiere ser exitoso facilitando el crecimiento de su equipo, debe ser capaz de tener conversaciones productivas. Para esto necesita desarrollar habilidades como: desarrollar su autoconciencia o capacidad de observarse a sí mismo y comprender cómo sus pensamientos influyen en sus emociones, y cómo sus actos impactan su entorno. Regular sus emociones, especialmente en momentos de estrés y frustración. Manejar los conflictos de forma constructiva para que sean fuente de aprendizaje.

    Relacionamiento
    Cuando un líder se comunica gestionando sus emociones, le es mucho más fácil relacionarse con su equipo y producir un impacto positivo en las personas, lo cual se ve reflejado en: su capacidad para construir relaciones significativas basadas en la lealtad, el respeto y el apoyo mutuo. Su habilidad para relacionarse con compasión y empatía cuando sus colaboradores enfrentan dificultades. Su talento para ganarse la confianza de su equipo y mantenerla a través de sus acciones.

    Gestión
    Un buen líder es capaz de guiar a su equipo ayudándolo a atravesar cambios y a utilizar de manera inteligente los recursos. Para que esto sea posible el líder necesita: adaptarse a los cambios tecnológicos y del entorno y empoderar a su equipo para salir de la zona de confort. Tomar decisiones de manera oportuna y asumir las consecuencias de estas. Otra habilidad es manejar el tiempo de manera eficiente, para cumplir con sus responsabilidades con puntualidad.

    Ser visionario, ganarse la voluntad de la gente y buscar que todos los miembros del equipo se destaquen son las nuevas virtudes que se requieren
    Ser visionario, ganarse la voluntad de la gente y buscar que todos los miembros del equipo se destaquen son las nuevas virtudes que se requieren

  • El liderazgo inclusivo beneficia a toda empresa

    Redacción Quito

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    Los equipos con líderes inclusivos tienen una serie de ventajas. Por ejemplo tienen más posibilidades de lograr la eficiencia, la calidad y de generar un ambiente de oficina que permita un crecimiento grupal. Así lo asegura una investigación publicada por Harvard Business Review, a finales de marzo de 2019. 

    El artículo señala que un equipo con un líder que fomente la inclusión tiene un 17% más de probabilidades de alcanzar alto rendimiento; un 20% más probabilidades de tomar decisiones de alta calidad; y 29% más probabilidades de contar con una conducta colaborativa.

    Los resultados llegaron luego de entrevistar a cerca de 4 100 empleados. La investigación permitió identificar al menos seis tipos de comportamiento que pueden favorecer a una organización.

    Un compromiso visible; humildad; curiosidad sobre el equipo; colaboración efectiva; conciencia sobre sesgos; e inteligencia cultural son los tipos de conductas o actitudes que tienen los líderes llamado inclusivos, de acuerdo con Harvard Business Review.

    Según la Fundación Adecco, un líder inclusivo es aquel que consigue integrar a cada persona como miembro sólido de su equipo, creando estructuras colaborativas en la que cada persona aprovecha su talento para contribuir de forma útil y activa a la misión del equipo. Consigue aflorar el máximo potencial de cada persona desarrollándolo y aprovechando las diferentes competencias para crear equipos eficientes.

    Para Javier Verdesoto, CEO de Nexos Talent EFH Ecuador, las empresas ganan mucho con esta clase de líderes. “Ellos tienen una mayor capacidad de realmente escuchar a sus colaboradores, cohesionarlos y direccionarlos hacia un objetivo común”.

    Un directivo o ejecutivo que cumpla las condiciones de las que habla la publicación estadounidense, añade Verdesoto, se alínea al equipo para trabajar de forma integrada y respetuosa.

    ¿Qué tan común es encontrase con ellos? Verdesoto cree que estos modelos se construyen en función de otros líderes que transmiten estos estilos. Su aparición depende de cada organización, de su estructura y su filosofía. “Esto es un proceso de cambio de las personas y de las organizaciones. Hay empresas rígidas y otras más abiertas a los cambios”.

    María Cecilia Holguín es la cofundadora de Lila, una plataforma tecnológica que promueve la flexibilidad laboral y la reinserción de madres al mercado laboral. Ella asegura que cuando se promueve la inclusión de género una empresa se vuelve más rentable.”Según un estudio del BID, la presencia de mujeres, en especial en altos mandos, la rentabilidad aumenta en un 54%, y las ventas mejoran un 43%”.

    Otra ventaja es que la diversidad de opiniones crece, así como las oportunidades. En general, añade, cuando un líder promueve la inclusión la marca de una empresa mejora su imagen ante todos los actores de la sociedad.

    El artículo de Harvard Business Review añade que estos llamados líderes inclusivos tienen una serie de características que los distinguen de otros. Una es la capacidad de reconocer sus debilidades. En este punto no tienen problema de pedir información o ayuda a su equipo. Además, se toman su tiempo para aprender sobre otras culturas, su idioma, expresiones, costumbres …

    Las competencias que deben desarrollar los altos directivos que promueven la inclusión son varias. Para el CEO de Nexos Talent EFH Ecuador estas capacidades incluyen el manejo de valores como el respeto, la escucha activa, tener la capacidad de filtrar información y canalizarla de manera adecuada. “Debe ser una persona que sepa tomar decisiones con base a información que venga de distintos niveles de la empresa”, dice Verdesoto.

    La representante de Lila añade otras como la tolerancia, la apertura, el trabajo en equipo, la habilidad de cuestionar, la capacidad para resolver conflictos y el discernimiento. “Para sacar lo mejor de un equipo diverso es necesario saber cuestionar para sacar sus mejores ideas, tener la tolerancia y apertura para escuchar todo lo que tengan que decir la gente, poder discernir y direccionar la información. Además tiene que estar en capacidad de resolver conflictos que puedan surgir”.

    Según Holguín, el líder inclusivo debe eliminar el sesgo inconsciente y la discriminación, la inequidad de pago, así como el uso y conducta inadecuada del lenguaje. “Y debe promover el desarrollo intencional y predicar con el ejemplo”.

    RR.HH. Un equipo que fomente la inclusión tiene más probabilidades de alcanzar alto rendimiento y de tomar decisiones de alta calidad, según un estudio
    Un equipo que fomente la inclusión tiene más probabilidades de alcanzar alto rendimiento y de tomar decisiones de alta calidad, según un estudio. Foto: Pixabay