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  • La Responsabilidad Social debe plantearse como estrategia ante una crisis

    Sofía Ramírez (I) Redactora

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    Ante escenarios de recesión o crisis económicas, las empresas tienden a realizar recortes de personal o reducir sus presupuestos para actividades sociales. Sin embargo, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) debe verse como una estrategia que ante estas difíciles situaciones, permita la vinculación con la comunidad y la oportunidad de crear o fortalecer nuevos negocios.

    Celina Pagani-Tousignant, presidenta de Normisur International y consultora en temas de responsabilidad social estratégica (con campo de acción en América Latina, Asia, Europa y Estados Unidos), en el marco del primer Encuentro de Responsabilidad Social Empresarial, organizado este 6 de octubre del 2015, por el Consorcio Ecuatoriano de Responsabilidad Social (Ceres), explica la importancia de la estrategia en RSE para enfrentar crisis económicas.

    ¿Cuál debiera ser el rol de la RSE en las empresas, para enfrentar una crisis económica?

    Es importante que el departamento de RSE siempre tenga una estrategia definida para esta área. Esto no solo permite una vinculación con la comunidad, sino que también puede ser una oportunidad de negocios. Debido a que a raíz de la RSE se pueden efectuar programas o acciones que permitan la elaboración de productos sostenibles, la reducción de costos, el manejo de riesgos.

    Ahora hay que ser realistas: cuando una empresa atraviesa una situación económica difícil, el hecho de plantear una estrategia no significa que no habrá recorte de presupuesto para RSE.

    Por eso es importante que en el momento de presentar el proyecto, este sea real y debe tener una dirección. Además, es importante evaluar que los programas sociales que no caben dentro de la estrategia, poco a poco se vayan eliminando.

    ¿Cuáles son las áreas en las que debe trabajar estratégicamente la RSE?

    Son siete áreas en las que se puede trabajar en RSE: tener buena gobernabilidad y ética, vender productos sostenibles y seguros a los clientes, involucramiento con la comunidad, seguridad para los colaboradores, cuidar a los proveedores, proteger al ambiente y crear y participar en políticas públicas.

    Sin embargo, ninguna empresa puede abarcarlas todas. Por eso, es necesario un solo campo de acción de estas siete áreas y desarrollar la estrategia. Lo que también puede convertirse en una oportunidad de negocio.

    De lo contrario, si la estrategia no cumple ninguna de las áreas mencionadas, por ejemplo, la reducción de contaminación en las comunidades más cercanas o no se protegen a los empleados, organizaciones no gubernamentales pueden denunciarlos y la reputación corporativa de la firma puede tambalear.

    RSE debe responder con sostenibilidad ante las amenazas que acechan al negocio y debe percatarse de las oportunidades de negocio que pudieran abrirse a su alrededor o en su campo de acción.

    Durante una crisis económica, ¿cómo se puede defender el presupuesto y la gestión de RSE?
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    Lo ideal en estos casos es presentar la estrategia con campo de acción y los ejes que se van a trabajar. Aquí es cuando se puede defender la gestión y el presupuesto de RSE, demostrando que el área puede ser un pilar para el negocio e innovación, lo que permitirá palear la crisis.

    En la práctica, muchas empresas tienen programas dispersos y no cuentan con estrategias. Por eso, vemos que primero se ejecutan programas que en muchos casos, no están vinculados ni con el negocio ni tienen medición de impacto.

    La diferencia entre programa y estrategia, es que el primero puede ser de calidad de vida, educación, salud u otros ámbitos. En cambio, la estrategia determina el área de influencia.
    Por ejemplo, la firma mexicana Cemex con presencia a escala mundial, que provee productos para el sector de la construcción, empleó una estrategia de sostenibilidad enfocada en ciudades más pequeñas.

    Esta propuesta tuvo la visión no solo de aportar a las diferentes comunidades en las iban a intervenir, sino que veían la posibilidad de atraer nuevos clientes que se preocupan por construir edificaciones sostenibles.

    ¿Por qué es difícil que las empresas no empleen primero la estrategia?

    Es por falta de capacitación. Desarrollar un plan estratégico debe estar vinculado con la estrategia del negocio; este, debe tener campos de acción, tipo de programas, mediciones que vayan de la mano con los indicadores de la empresa.

    En esta coyuntura, ¿cuáles son los factores apropiados para emplear en una estrategia de RSE?

    Es importante tener en cuenta que el departamento de RSE está compitiendo con otros, como el de marketing, operaciones, etc. Y si presenta un presupuesto que no tiene retorno para la empresa, es lógico que no asignen ningún monto.

    En cambio, si la estrategia cuenta con mapeo interno y externo; las amenazas ambientales o sociales con las que se puede trabajar, y las oportunidades de negocio que pueden crearse en el campo de acción, es posible contar con un rubro para ejecutarlo.

    ¿Existe algún monto en promedio para RSE?

    No existe un rubro promedio. El presupuesto de inversión siempre depende de la estrategia, lineamiento que da las pautas de cómo debes distribuir estos fondos.

    En la región, ¿cuáles son las firmas que manejan estrategias de RSE de cara a las crisis económicas?

    Cemex es un buen ejemplo. En Costa Rica está el Grupo Nación; Natura también cuenta con una estrategia; en Guatemala está el Grupo Pantaleón. Estas estrategias han llegado a las mesas directivas, aumentando la propuesta de valor de la empresa al mundo.

    ¿Cuál fue la experiencia más palpable, en la que se reconoció la estrategia de RSE durante una crisis económica?

    Un claro ejemplo para encontrar una oportunidad para la RSE frente a una crisis económica ocurrió durante la recesión de Estados Unidos y Europa, entre el 2007 al 2012.
    En esa época, cuando Estados Unidos cayó en recesión no había claridad en lo que era la RSE. En un estudio realizado por el Boston College vimos que se hicieron recortes de personal y presupuestos para actividades sociales del 60%, pero se vio un comportamiento entre empresas grandes, medianas y pequeñas.

    Las empresas grandes hicieron reducción de personal, mientras que las pymes disminuyeron sus presupuestos de inversión social a las comunidades pero lo volvieron más estratégico. Replantearon esta parte para involucrarse con las comunidades, y agregaron voluntariado corporativo y alianzas, sin tener que afectar el recurso humano.

    Además, se volcaron más al desarrollo de programas ambientales, como eficiencia energética, que les representó reducción de costos a la empresa. Por ejemplo, Clorox colocó a la RSE como un pilar de negocio, debido a la creación de productos sostenibles.

    Celina Pagati explica que la estrategia en RSE es importante para enfrentar crisis económicas. Foto: Vicente Costales/ LÍDERES
    Celina Pagati explica que la estrategia en RSE es importante para enfrentar crisis económicas. Foto: Vicente Costales/ LÍDERES

  • La cadena de cafeterías Starbucks ficha a su primera directora de tecnología

    Agencia EFE

    La cadena de cafeterías Starbucks fichó a Gerri Martin-Flickinger, una veterana ejecutiva de Silicon Valley, como su primera directora general de tecnología, informó hoy (6 de octubre de 2015) la compañía.

    Martin-Flickinger, que ocupó cargos directivos en empresas tecnológicas como Adobe, VeriSign y McAfee Associates, entre otras, reemplazará a Curt Garner, actual director de información del gigante del café, que dejará su puesto a principios de noviembre.

    «Se darán cuenta de que le he dado el título de directora general de tecnología en lugar del de director general de información del pasado», afirmó Kevin Johnson, consejero delegado de Starbucks, en un correo electrónico enviado hoy a los empleados.

    Johnson, que tiene también un perfil tecnológico, dijo esperar que Martin-Flickinger contribuya a diseñar la estrategia global y la arquitectura tecnológica necesarias para impulsar a Starbucks hacia el futuro.

    «Gerri es una tecnóloga de corazón y tiene una trayectoria de 30 años ayudando a utilizar soluciones tecnológicas para crear valor para las empresas», afirmó Johnson, quien dijo que Starbucks necesitaba a alguien con un profundo conocimiento de análisis de datos, la nube, seguridad y aplicaciones móviles.

    «Cuando empezamos a buscar a alguien, Gerri destacó como alguien con años de experiencia en Silicon Valley y con el conocimiento de gestión y técnico para ayudarnos a navegar el futuro», añadió.

    El consejero delegado de Starbucks ha puesto en marcha, en Estados Unidos y el Reino Unido, un sistema que permite hacer pedidos y pagar antes de llegar a una de las cafeterías de la cadena.

    Starbucks, una cadena internacional de café fundada en Seattle, Washington en 1971, abrió una cafetería en Colombia en 2014. Foto: Archivo.
    Starbucks, una cadena internacional de café fundada en Seattle, Washington en 1971, abrió una cafetería en Colombia en 2014. Foto: Archivo.

  • La costosa estrategia de Amazon ¿finalmente puede dar frutos?

    Agencia AFP

    Un beneficio trimestral inesperado propulsó el viernes 24 de julio del 2015 el título de Amazon a un récord histórico, en una reacción que puede parecer desproporcionada pero vinculada a la estrategia que ha adoptado el grupo desde hace años y que finalmente parece dar frutos.

    El título del gigante estadounidense del comercio en línea ganó 9,80% el viernes en Wall Street, para cerrar cotizado a USD 529,42. Es la primera vez que pasa los USD 500 por acción y se da el lujo así de superar en valorización bursátil al gigante mundial de la distribución Wal-Mart, con USD 246 540 millones, contra USD 230 490 millones para el segundo. ¿La razón para esta euforia? Un beneficio neto de 92 millones de dólares cuando el mercado esperaba una pérdida.

    La facturación de la compañía subió 20% a USD 23 180 millones, casi 1.000 millones más de lo esperado por los analistas. Para Sucharita Mulpuru, especialista del comercio en línea en el gabinete de investigación Forrester, esto muestra de todas formas «otro trimestre con rentabilidad débil». «No sé bien porqué esto es motivo de celebración para los inversores. Esto no cambia realmente la historia de Amazon como empresa apenas rentable», opinó. Es de todas formas un margen de explotación «inédito desde 2010, cuando el volumen de negocios era un tercio del actual», indicó Morgan Stanley en un comunicado.

    ¿Retornos sobre la inversión?
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    En efecto, con 20 años de vida, el fundador y director de la compañía Jeff Bezos sigue invirtiendo muchísimo para ganar mercados que buscan garantizar un crecimiento futuro: de simple librería en internet Amazon se convirtió en una tienda donde se encuentra prácticamente todo, pero también se lanzó al sector de los servicios, la fabricación de aparatos electrónicos de la gama Kindle o el video y la música en línea. Apuestas a veces ganadoras pero a menudo costosas.

    El propio Bezos reconoció en diciembre pasado que ha sufrido «fracasos que costaron miles de millones de dólares». Wall Street le ha otorgado durante mucho tiempo el beneficio de la duda, pero el título de Amazon ha conocido altos y bajos, sobre todo el año pasado tras una incursión fallida en los teléfonos inteligentes. Entonces, el sitio de análisis 247Wallst comparó irónicamente a la compañía con «una especie de organismo caritativo más que una empresa que gana dinero con sus millones de clientes«.

    «Amazon ha molestado a los analistas de Wall Street durante años, porque aunque el crecimiento de los ingresos ha sido muy bueno, básicamente todo el dinero vuelve a ser invertido y no brinda beneficios«, explicó a la AFP Roger Kay, analista de Endpoint Technologies Associates. «Les preocupaba que la compañía nunca obtuviera un beneficio y siguiera reinvirtiendo y creciendo», indicó. Para muchos analistas, Amazon demostró justamente lo contrario con los resultados publicados el jueves. «Amazon comienza ahora a alejarse de los años de construcción de sus actividades de comercio electrónico» y finalmente tendrá márgenes de beneficios, estimó un comunicado de Cantor Fitzgerald. «Tras años de interrogantes sobre la racionalidad de las inversiones, Amazon recoge los frutos de su esfuerzo», indicó a su vez el Deutsche Bank.

    Un nuevo pilar más rentable

    Según Kay, aunque el mercado a veces reacciona con cierta «irracionalidad», el entusiasmo de esta vez tuvo que ver sobre todo con la fuente del beneficio: la división de servicios en línea y de alojamiento de sitios de terceros en sus centros de datos (AWS), donde Amazon ha invertido fuertemente. Además del comercio, que requiere enormes volúmenes para lograr márgenes magros, Amazon «tiene también esta otra actividad que consiste en poner su infraestructura a disposición para otras compañías, como un servicio. Esa es una idea interesante y es más rentable«, indicó Kay. «Nadie esperaba eso, pero lo que era una actividad anexa se está convirtiendo en una actividad principal». La facturación de Amazon Web Services creció 81% a 1 800 millones de dólares en el pasado trimestre, con un margen operativo de 21,4%. Y sus perspectivas parecen ser más prometedoras a medida que las empresas se convierten cada vez más en servicios en línea, opinó Kay: «Amazon está en una muy buena posición en este terreno». 

    La facturación de la compañía subió 20% a USD 23 180 millones, casi 1 000 millones más de lo esperado por los analistas. Foto: AFP
    La facturación de la compañía subió 20% a USD 23 180 millones, casi 1 000 millones más de lo esperado por los analistas. Foto: AFP

  • El DirCom y el management estratégico global

    Pamela García, Redactora (I)

    Joan Costa, uno de los principales expertos en comunicación organizacional en el mundo, explicó cinco puntos claves para tener una comunicación estratégica eficiente en la actualidad.

    La comunicación estratégica, que está en plena vigencia, señala Costa, no lo es todo. La comunicación es una parte de la acción empresarial por esa razón acción y comunicación deben ser enfocadas de acuerdo a las estratégias de la empresa además de estar integradas una en la otra.

    Esto permitirá abarcar el conjunto de la empresa como un todo y proyectar su sostenibilidad en el largo plazo.

    Ante esto, el especialista indicó cuáles son las estrategias de gestión más viales:

    1. Aquella que, como se ha apuntado, coordina e integra los objetivos y estrategias de los departamentos o direcciones entre ellos, y con los objetivos y estrategias generales del negocio. Proyectado todo ello en el mediano y largo plazos.

    2. Aquella que maneja los indicadores no financieros y los conjuga con los indicadores financieros tradicionales. Y obtiene así la medida del rendimiento de la empresa en términos económicos, reputacionales y sociales.

    3. Aquella que gestiona los activos intangibles que superan hoy el 80% del valor de las empresas. Y son los que definen su singularidad diferencial, su cultura, su imagen/reputación, su marca corporativa y su valoración ética.

    4. Aquella que diseña y lidera el cambio cultural, o que actualiza la cultura interna y refuerza la integración de las personas y el espíritu de equipo.

    5. Aquella que, al mismo tiempo, promueve un ecosistema innovador dentro de la empresa, como motor de su energía creativa. Las empresas contemporáneas están condenadas a la creación perpetua.

    Estas cinco propiedades caracterizan a la figura del DirCom (Director de Comunicación), indicó el líder en comunicación estratégica. El Primer Congreso Iberoamericano DirCom en Quito realizará una exposición sobre estos temas. El evento se llevará a cabo del 28 al 30 de mayo en el hotel Marriot.

    La comunicación estratégica eficiente es clave en una organización. Foto referencial: Pixabay
    La comunicación estratégica eficiente es clave en una organización. Foto referencial: Pixabay

  • Ecuador presenta a inversores españoles ambicioso plan desarrollo industrial

    Agencia EFE

    Ecuador busca en España «socios estratégicos» para su plan de desarrollo industrial por valor de USD 37 000 millones desde 2015 a 2017, con el que prevé diversificar su economía y hacerla menos dependiente del petróleo.

    «Queremos que España sea un aliado estratégico, un socio estratégico que tenga una participación relevante en este plan de desarrollo», dijo este jueves (14 de mayo) el ministro Coordinador de Sectores Estratégicos de Ecuador, Rafael Poveda.

    Explicó que hoy participó en Madrid en un encuentro con empresarios españoles en el Instituto de Empresa, y mantuvo reuniones con representantes de compañías como Telefónica, ACS -del sector de infraestructuras- Cobra -industrial- e INHISA, del sector hídrico.

    En esta visita a España, Poveda, quien está acompañado por el ministros de Telecomunicaciones, Augusto Espín, expuso a los inversores los avances alcanzados en los últimos 7 años de Gobierno de Rafael Correa, como un crecimiento medio del 4,3%.

    «Creemos que existen las condiciones» para las alianzas estratégicas, dijo Poveda, al señalar que ve una complementación entre la «capacidad tecnológica de las empresas españolas con las todavía necesidades que existen en nuestro país, a pesar de todos los cambios que se han hecho», en el Gobierno de Rafael Correa.

    Resaltó que «tenemos una relación muy buena entre España y Ecuador», y explicó que se lleva una «impresión muy positiva» de estas reuniones y que encontró «mucha expectativa por parte de las empresas españolas».

    Preguntado sobre qué tipo de empresas estaría interesado para que invirtieran y trabajaran en Ecuador, dijo que las de los sectores de infraestructuras, de electricidad, hídrico y la gestión de residuos, «por su experiencia». 

    Sobre las ventajas de invertir en Ecuador, destacó la «estabilidad» política, económica y social de los últimos 7 años, así como en la normativa fiscal, los incentivos tributarios y las condiciones de inversión. «Por la Constitución está prohibida la confiscación» de empresas, dijo, al señalar que en su país rige un sistema de resolución de controversias de arbitraje internacional.

    Antes de España, Poveda visitó otros países con el mismo propósito, como Canadá, donde dijo que busca inversores para el sector minero ecuatoriano, y Chile, del que destacó las buenas relaciones y el interés común en la minería, así como Brasil, a la vez que indicó planea viajar a México «en los próximos meses».

    Uno de los sectores estrella del plan de desarrollo industrial es la minería, en el que Poveda dijo que espera que su país se convierta en un «gran actor» a nivel mundial «al igual que otros países de la región como Chile y Perú». «Tenemos todas las condiciones para que esto se dé, tenemos un país rico en recursos minerales, agua, que es fundamental para la actividad minera, y capacidad de generación eléctrica», señaló.

    También en Madrid se celebró está semana una conferencia y una feria empresarial, centrados ambos eventos en asesoramiento de potenciales inversores españoles en Ecuador y en exponer las oportunidades de inversión en dicho país. Estos eventos fueron promovidos por el Grupo Empresarial Ceas, de Ecuador, y la firma española de asesores Diaztrading.

    En busca de aliados estratégicos, Rafael Poveda viajará a México en los próximos meses. Foto: EFE
    En busca de aliados estratégicos, Rafael Poveda viajará a México en los próximos meses. Foto: EFE

  • La publicidad apuesta por la ‘belleza real’

    Desirée Yépez
    Redacción Revistalideres.ec

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    A Winnie Harlow le diagnosticaron vitiligio a los cuatro años. Ahora, a sus 19, la canadiense es una de las modelos más cotizadas en la publicidad mundial. Las manchas blancas en su piel debido a la ausencia de melanina dejaron de ser un problema para posar frente a una cámara.

    La marca de ropa Diesel la integró a su staff de modelos sumándose a la tendencia de mercadeo de ‘belleza real’ que se expande a escala mundial.

    Dove, L’Oréal, Nike son algunas de las empresas que apuestan por promover la aceptación, naturalidad y autenticidad.

    En el artículo ‘Belleza real: la nueva tendencia en marketing’, publicado en Cnnexpansion.com, se explica que la estrategia apuesta por cambiar en los anuncios publicitarios el estereotipo de la mujer delgada, bella y perfecta por el de personas más naturales, sencillas y sin retoques. El objetivo es tener una mayor conexión con el público.

    Iván Babic, el vicepresidente de servicio al cliente de la agencia de publicidad Grey, es citado en la publicación y explica que la audiencia quiere ver mujeres guapas pero no retocadas o sobremaquilladas. Además, espera que las marcas no les hablen de fantasías, sino de sueños alcanzables.

    En ese contexto y bajo la premisa de contar con una definición más amplia sobre la belleza, Dove puso en marcha el estudio ‘La verdad sobre la belleza: un informe global’. Los datos, disponibles en Dove.com.es, sostienen que apenas un 2% de las mujeres, a escala mundial, se describe como guapa. En el sondeo, realizado a 1 200 chicas de entre 10 y 17 años, el 72% dijo sentirse “tremendamente presionado por ser guapas”. También se reveló que un 11% se siente cómodo utilizando la palabra ‘guapa’ para describirse. Cifras que evidencian un aumento universal en la presión sobre la belleza y un descenso en la confianza.
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    Es por ello que, en 2004, la marca inició la campaña Belleza Real. Marketingestrategico.pe recoge que los comerciales donde aparecían modelos rubias y delgadas fueron dejados de lado. En su lugar se optó por mujeres que mostraban su “belleza real”. Además, la empresa creó la Fundación para la Autoestima que busca que la belleza no genere ansiedad sino confianza.

    El portal Ciudadaniasx.org expone la experiencia de L’Oréal en esta estrategia. La empresa de fabricación de cosméticos también cambió el eje a través de la imagen de mujeres más reales y con historias que inspiren a otras. Bajo el lema “La belleza es una actitud y no solo un atributo” empezó una campaña donde la modelo es Aimée Mullins. La deportista paralímpica que perdió sus piernas cuando tenía un año y batió récords de salto en Atlanta 96.

    Si bien esta tendencia actualmente tiene mayor acogida en Estados Unidos y Europa, Iván Babic, de Grey, concluye que también implica un riesgo para las marcas. “Los productos y servicios puede que estén tan cercanos a la realidad que dejen de ser aspiracionales para las consumidoras y no los quieran comprar”, advierte.

    La marca de ropa Diesel integró a Winnie Harlow a su staff de modelos sumándose a la tendencia de mercadeo de ‘belleza real’ que se expande a escala mundial. Foto: Cortesía Facebook Winnie Harlow
    La marca de ropa Diesel integró a Winnie Harlow a su staff de modelos sumándose a la tendencia de mercadeo de ‘belleza real’ que se expande a escala mundial. Foto: Cortesía Facebook Winnie Harlow

  • La estrategia de Toyota para el 2015: no construir más plantas

    Agencia Bloomberg

    La creciente demanda de vehículos utilitarios deportivos, incluyendo el RAV4 compacto y el Highlander de tamaño mediano, aceleró el aumento de cuota de mercado en Estados Unidos de Toyota el año pasado, estimulando planes para impulsar la producción local y las exportaciones desde Japón en el 2015.

    Mientras que Volkswagen y General Motors (GM) añaden fábricas para reforzar su posición ya dominante en China, la estrategia del presidente Akio Toyoda de renunciar a la construcción de nuevas plantas de automóviles, por lo menos hasta el próximo año, podría dar lugar a la primera reorganización en el liderazgo de ventas de automóviles desde 2011.

    Toyota prevé un descenso del 1 por ciento en las ventas anuales, a 10,15 millones de vehículos, en 2015, dijo en un comunicado el fabricante de automóviles con sede en Toyota City, Japón. Volkswagen y GM no han anunciado proyecciones para este año.

    Toyota predice una caída en las ventas este año debido a una caída esperada de la demanda en Japón, donde el aumento del impuesto al consumo el año pasado hizo que se apresuraran muchas compras, dijo la vocera Kayo Doi.

    El año pasado, las ventas de Toyota aumentaron en los EE.UU., Europa, China y Brasil, mientras que las entregas en Tailandia e Indonesia cayeron, según la compañía.

    Toyoda, de 58 años y nieto del fundador, ha suspendido la construcción de nuevas plantas tras los retiros de automóviles por aceleración repentina, no intencionada, en el 2009 y el 2010; y el tsunami de Japón el año siguiente.

    La suspensión de la fábrica fue una respuesta a esas crisis tempranas durante la presidencia de Toyoda. La expansión excesiva antes de ser nombrado presidente había contribuido a la primera pérdida anual del fabricante de automóviles en casi seis décadas.

    En la foto, los empleados de la filial de Toyota Motor Kyushu verificando los vehículos Lexus en una línea de montaje en la planta de Miyata en Miyawaka, Fukuoka Prefecture (isla al sur de Japón).
    En la foto, los empleados de la filial de Toyota Motor Kyushu verificando los vehículos Lexus en una línea de montaje en la planta de Miyata en Miyawaka, Fukuoka Prefecture (isla al sur de Japón).

  • La estrategia se afina en un juego de mesa

    Redacción Quito

    Un juego de mesa para tomar decisiones empresariales. Así se puede definir a Gold of the desert kings (El oro de los reyes del desierto); una propuesta generada por la firma canadiense Eagle’s Flight, especializada en programas de capacitación para empresas.

    En Ecuador, el juego se presentó hace dos semanas. Personal del área de Recursos Humanos de Industrias Ales y docentes de la Universidad de Los Hemisferios jugaron El oro de los reyes del desierto.

    El juego, en apariencia, es sencillo. Un tablero en el que está representado un desierto es el centro de operaciones de ejecutivos y empleados. En el tablero, además del desierto, el jugador encuentra dibujados un campamento base, oasis, aldeas, la tumba de los reyes y una montaña en la que se encuentran las minas de oro.

    Además de los equipos están los moderadores (Vivencial Consultores es la firma responsable en Ecuador). Ellos explican el funcionamiento y el objetivo: que cada equipo llegue a las minas, consiga todo el oro que sea posible y regrese al campamento base, sano y salvo.

    Lo complicado está al cumplir el trayecto hasta las minas. Los jugadores pueden enfrentar tormentas de arena, días despejados o jornadas de intenso calor; también pueden extraviarse o llegar a oasis para recargar energías. En esas situaciones aflora el trabajo en equipo; se genera la planificación estratégica; se reconocen las habilidades de los líderes y se valora a los experimentados. Para Luis Tróccoli, de Vivencial Consultores, “se trata de una dinámica de desarrollo organizacional que permite lograr objetivos, manejar riesgos, cumplir la planificación…”

    En el juego cumplido en Industrias Ales participaron tres equipos, pero solo uno alcanzó la meta. Los demás ‘murieron en el desierto’, como consecuencia de las decisiones que tomaron. Lo ocurrido refleja lo que puede pasar con las empresas y sus decisiones, explica Tróccoli.

    Eduardo Ortiz, uno de los participantes cuyo equipo no concluyó este juego empresarial, reflexionaba: “Nos faltó planificar bien desde el principio del juego”, repetía al terminar el ejercicio.

    Otro de los participantes que ‘perdió’, Sandro Soria, reconoció que su equipo consumió sus recursos antes de hora.

    Al terminar el juego llegan las conclusiones. Los participantes señalaron algunas, como la importancia de trabajar bajo presión, discernir la información que reciben, preparar a la gente para los cambios, enfocarse en los objetivos…

    Sandra Herriot, vicepresidenta global de negocios de Eagle’s Flight, considera que una de las lecciones más valiosas del juego es que las empresas se dan cuenta de que para salir adelante es necesario hacer las cosas de manera diferente. Y lo resume: “Un pequeño cambio trae cambios más grandes”.

    Los recursos y la hoja de ruta son cruciales

    La historia. El juego nació en Canadá hace unos 20 años. En la actualidad se lo practica en empresas y organizaciones de 46 países; se lo ha traducido a 26 idiomas.

    Los recursos. Los equipos que participan en Gold of the desert kings cuentan con ‘dinero’, con el que pueden comprar comida, agua, carpas y una brújula para guiarse en el desierto. Los recursos se consumen más o menos, según el clima en el desierto.

    El recorrido. Los equipos pueden ocupar hasta ’25 días’ en recorrer el desierto, llegar a la minas, obtener la mayor cantidad de oro posible y regresar al campamento base. El primero en cumplir el trazado gana.

    Una hoja de ruta. Para registrar el consumo de agua y de comida, así como el dinero del que dispone, cada equipo cuenta con una hoja de ruta. Su análisis, al final del juego, permite detectar errores para corregirlos.

  • La presentación actual se ajusta a una nueva estrategia regional

    Redacción Guayaquil

    La multinacional Mexichem, con sede en México, unificó la razón social para sus empresas filiales. Una de estas es Amanco Plastigama del Ecuador, que cambió su denominación a Mexichem Ecuador SA, en diciembre pasado. En el país, la nueva razón social queda para uso interno de la firma y la marca Plastigama se mantiene para el mercado.

    El logotipo de la empresa en Ecuador también tuvo cambios. Desde el 2006, cuando fue rediseñado, estaba compuesto por la palabra Tubosistemas (en la parte superior izquierda); la palabra Plastigama (en el centro), y en la parte inferior derecha se incluía la frase ‘de Amanco’. Todas estas palabras estaban colocadas con letras mayúsculas y en color negro.

    Desde el año pasado, el logo mantiene la palabra Plastigama que está dentro de un pictograma naranja, pero se eliminaron: Tubosistemas y ‘de Amanco’.

    Andrea Cascante es la jefa de Mercadeo y Comunicación de Mexichem Ecuador. Comenta que se dejó solo la palabra Plastigama, porque se quería mantener la marca que está posicionada en el mercado ecuatoriano. “Por esto no quisimos alterar en una forma drástica la imagen”.

    Este cambio fue asesorado por la agencia de publicidad Koenig & Partners, que trabajó con la compañía hasta el año anterior en la campaña Compromiso de por vida. La pauta de esta campaña requirió una inversión de USD 800 000.

    Con respecto al nuevo cambio de imagen fue necesario que se hagan renovaciones en cerca de 300 puntos de venta en todo el país. Esta inversión llegó a los USD 25 000. Pero, según Cascante, en este año, esperan que el monto llegue a los USD 50 000, que se destinarán para la renovación de más puntos de venta y la mejoría en la calidad de los letreros que serán elaborados en lona tensada.

    Entre las actividades que realizará la firma a lo largo del 2012 está el pautaje publicitario de la marca en medios radiales, básicamente en las transmisiones del Campeonato Nacional de Fútbol.

    Nelson Espinoza es el dueño de Ferretería Oriente; un negocio ubicado en el centro sur de Guayaquil. Comenta que el cambio de imagen privilegió a la marca Plastigama. “Esto es positivo y así la gente identifica la calidad de los productos”.

    Para Espinoza, los productos de Plastigama los vende por la relación de calidad y precios. Comenta que distribuye las líneas de productos desde hace 20 años.

    “Uno de los factores positivos es la imagen que forjó Plastigama, relacionada con la calidad de sus productos”. Así opina el empresario Favio Vinueza, fundador de Ferrecovin. Esta firma, ubicada en el sur de Guayaquil, distribuye productos de Plastigama desde hace 14 años.

    Espinoza también comenta que entre los productos de Plastigama que comercializan están los codos para la unión de tubos en varias dimensiones, tuberías para el flujo de agua y otros accesorios usados en el segmento de la construcción. “Los productos tienen acogida y la imagen ya está posicionada en el mercado”.

    La multinacional Mexichem ahora opera con todas sus filiales bajo la razón social Mexichem. Esta decisión fue tomada por los directivos de la firma mexicana en septiembre del 2010 y desde entonces se han efectuado los cambios progresivamente.

  • El consumidor define su estrategia de mercado

    Con 24 locales en Ecuador y tres fuera del país (Perú, Colombia y Panamá), Colineal ha posicionado su marca. Para su presidente ejecutivo, Roberto Maldonado, el 2011 fue un año positivo, porque se cumplió el presupuesto en la facturación (ver cifra).

    Este año, la estrategia se enfocará en tres segmentos. Uno: la apertura de cuatro locales (dos en Quito y dos en Guayaquil). Dos: impulsar la marca Carpenter, de muebles pequeños y económicos, para captar clientes jóvenes. Y, tres, desarrollar los accesorios -manteles, alfombras, edredones, cojines, etc.-, para que sus clientes adquieran estos productos en los almacenes Colineal.

    La firma invertirá cerca de USD 5 millones en la infraestructura y maquinaria. También abrirá dos almacenes más, en Cuenca y en Panamá, aunque esas construcciones culminarán en el 2013.

    El Presidente Ejecutivo de esta compañía es consciente de que la innovación es clave para seguir en el negocio. Como los dispositivos tecnológicos son cada vez más pequeños y livianos, sus muebles se adaptan a esta tendencia.

    Esta estrategia se ejemplifica con la línea Carpenter. Sus productos cuestan hasta un 50% menos que Colineal. “La calidad es la misma, solo que sus muebles son de menor tamaño y tienen un diseño sencillo”. Con ella apunta a un segmento juvenil que habita en departamentos.

    En una oficina de 30 m², Maldonado tiene un escritorio grande y antiguo. Le gusta la decoración clásica, pero acepta la modernidad.

    Uno de los proyectos de Maldonado es abrir un local adicional en Lima (Perú). Aún no se concreta porque el precio de los terrenos es elevado y busca un lugar asequible. Este cuencano, mientras habla de inversiones y estrategias, no transmite negativismo. Reconoce que hay unos años mejores que otros, pero los negocios son constantes retos de crecimiento en lo personal y empresarial.